企業(yè)目標績效考核的風(fēng)險與規(guī)避策略

● 張桂平

2008年爆發(fā)的金融風(fēng)暴讓很多企業(yè)陷入重重危機。在危難時期，企業(yè)往往希望通過實施某些人力資源管理策略來獲得轉(zhuǎn)機。比如，有的企業(yè)為了拯救日益萎縮的市場、激勵員工的工作熱情，出臺了各種嚴格的績效考核措施，其中目標考核就是很多企業(yè)慣用的殺手锏。然而，在巨大的激勵力量背后也存在巨大的潛在風(fēng)險。本文主要對這一主題展開探討，希望能夠為我國人力資源管理實踐提供借鑒和指導(dǎo)。

目標考核是以管理大師德魯克在19世紀50年代提出的“目標管理”（management by objectives）理論為背景而提出的，涵蓋了計劃、激勵、控制和考核等職能，其中考核職能成為企業(yè)采用“目標管理”最大的推動力。該方法側(cè)重于制定具體的量化指標來對員工進行績效考核，曾經(jīng)在美國60年代的金融危機中發(fā)揮了極大的積極作用，作為一種行之有效的績效考核方法經(jīng)受住了實踐的檢驗。然而，“真正的目標應(yīng)該尋求企業(yè)目標和個人目標的結(jié)合點，而一旦找到了這樣的結(jié)合點，員工就能實現(xiàn)自我激勵和管理”——這是德魯克當初提出目標管理的原動力。隨著時間的推移，很多企業(yè)對目標考核的運用已經(jīng)背離了德魯克的初衷，形成了大量風(fēng)險。

一、目標考核導(dǎo)致的風(fēng)險類型

（一）影響員工在企業(yè)中的角色外績效

我國學(xué)者韓翼、廖建橋、龍立榮（2006）通過實證研究發(fā)現(xiàn)，員工績效除任務(wù)績效外，還包括關(guān)系績效、學(xué)習(xí)績效和創(chuàng)新績效，后三種績效也可稱為角色外績效。目標考核如果實施不當，可能對角色外績效產(chǎn)生負面作用。由于人力資源部門制定的績效目標非常具體和僵化，容易導(dǎo)致員工過于集中于目標要求的內(nèi)容而降低潛在的相對重要的“目標無關(guān)性活動”，這一無關(guān)性活動就是個人的角色外行為，這一行為對企業(yè)走出經(jīng)營危機是非常重要的。

在后金融危機時代，我國整個國民經(jīng)濟步入了結(jié)構(gòu)調(diào)整、加快轉(zhuǎn)型的階段，提高創(chuàng)新能力是企業(yè)面臨的重要課題。很多高科技企業(yè)為了提高自己的競爭力，給研發(fā)人員制定了高挑戰(zhàn)性的績效目標體系。研究表明，目標設(shè)置可能對短期績效有利，但會削弱員工長期的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力。由于研發(fā)人員從事的工作非常復(fù)雜，目標的高挑戰(zhàn)性會阻礙他們從經(jīng)驗中學(xué)習(xí)，減弱學(xué)習(xí)戰(zhàn)略的開發(fā)。另外，如果組織設(shè)置的目標過高而使得員工無法達成，會使員工對自己的能力產(chǎn)生懷疑，進而降低自我效能，對員工的長期學(xué)習(xí)產(chǎn)生抑制作用。還有，從學(xué)習(xí)的客觀過程看，員工的學(xué)習(xí)分為探索式學(xué)習(xí)和開發(fā)式學(xué)習(xí)，如果在探索式學(xué)習(xí)階段，企業(yè)就給員工設(shè)置過于具體的高挑戰(zhàn)性目標，會削弱員工下一步的學(xué)習(xí)效果。所以，在企業(yè)進行新項目的研發(fā)過程中，尤其在初始探索階段，不能把目標制定得過高過細?！澳サ恫徽`砍柴工”，這個道理在績效管理中同樣適用。

（二）抑制員工的顧客公民行為

很多企業(yè)總是面臨著這樣的困惑，“為什么銷售目標達成了，而顧客的滿意度卻在下降？”，其中的原因可能是多方面的，但與企業(yè)針對銷售人員的目標考核脫不了干系。翰威特公司2001年針對224家美國企業(yè)的調(diào)查顯示，約有77%的企業(yè)對銷售人員實施了銷售目標激勵計劃。這些公司不管自己的市場環(huán)境與規(guī)模大小，都通過給銷售人員設(shè)置銷售定額來激勵員工，但效果不盡如人意。其中最為顯著的負面效應(yīng)就是有些員工為實現(xiàn)自己的目標而破壞與同事的合作，或向顧客作虛假宣傳。筆者的抽樣調(diào)查顯示，我國企業(yè)實施銷售目標刺激計劃的比例絕對不在美國之下。

其實，從認知理論的角度來看，當目標是結(jié)果導(dǎo)向的時候，個體容易把注意力集中在完成績效目標的行為上，是否有助于目標更快的完成成為其行為方式選擇的重要標準甚至唯一的標準(Slowik2004)。目標考核是一個指揮棒，在這個指揮棒的作用下，銷售人員向顧客宣傳商品的行為標準常建立在對銷售額提高是否有利，而較少考慮自己的行為是否對顧客有利。在經(jīng)濟不景氣的時候，顧客變得更加挑剔，企業(yè)之間的競爭更加慘烈和隱蔽，過分注重量化指標往往對企業(yè)及其品牌價值產(chǎn)生不利影響。所以，如何把目標考核和其他考核方式有機結(jié)合起來是企業(yè)要考慮的重要問題。

（三）降低個體的內(nèi)在工作動機

管理者高估和過度使用目標考核會增加員工工作的外在動機而降低內(nèi)在動機（Wright,P.M.，1993）。盡管管理者已經(jīng)意識到了內(nèi)在激勵的重要性，但在激勵員工的時候卻往往夸大外在激勵的地位。他們常常認為，具體的挑戰(zhàn)性的目標設(shè)置更能激勵他人。于是，在設(shè)置目標的時候就可能給員工制造了過度的壓力。在這個過程中，員工其實是通過外在的手段得到激勵（比如挑戰(zhàn)性目標和獎勵），而不是通過工作的內(nèi)在價值得到激勵（工作的意義、興趣等），個體的內(nèi)在工作動機減弱。

另外，目標考核過程中存在一定的政治性。當達到某種特定的目標比絕對績效更值得關(guān)注的時候，利己主義的員工可能為了取得目標達成后的高收益而傾向于自己制定或向組織建議一些自己容易達成的目標。這時，個體工作的動機不再是績效水平最大，而是達到目標就行，工作的內(nèi)在動機也會降低。另一個普遍的問題，是目標本身的剛性特征。目標剛性體現(xiàn)在“經(jīng)理人員很難滿意一個和上年度相同的目標”這一事實，數(shù)量目標很容易導(dǎo)致“第二十二條軍規(guī)（Catch-22）”（Barsky,A.2008)，或稱為“不可逾越的障礙”，即員工一旦完成今年的目標，明年的目標可能會更高。從而，員工的壓力會越積越大，甚至?xí)a(chǎn)生被組織利用的感覺。這一現(xiàn)象在我國企業(yè)非常普遍。如果員工預(yù)知上司的目標會逐年提高，自己就會提前采取一些應(yīng)對措施，如故意放慢速度、夸大目標執(zhí)行中的困難等，以免讓自己陷入無法自拔的泥潭。

二、目標考核的風(fēng)險規(guī)避策略

（一）目標的制定要科學(xué)合理

目標考核就像醫(yī)生給病人開藥方一樣，在治病的同時要考慮藥物的副作用。正如通用集團薪酬和績效評價專家斯蒂夫·科爾所言：很多組織對如何管理“有彈性的目標”一無所知。因此，他建議組織應(yīng)該努力避免目標給員工帶來的過度壓力問題。企業(yè)總有一種錯覺，認為制定的目標越具有挑戰(zhàn)性，達成高績效目標的可能性就越大，實際上往往事與愿違。面對高強度的目標，員工可能感覺自己無能為力，甚至連盡最大努力的動力也消失了。所以，企業(yè)應(yīng)遵照“跳起來摘蘋果”的原理，目標的難度要適可而止。同時，要打破“目標一定要隨著時間的推移逐步提高”的慣性思維，充分考慮特定的環(huán)境，講究權(quán)變性。在制定目標的時候，要講究量化指標和質(zhì)化指標之間的平衡，適當考慮員工的關(guān)系績效。尤其對于醫(yī)療等以工作質(zhì)量為重的行業(yè)，更不能強調(diào)量化指標，否則會導(dǎo)致大量的“醫(yī)生創(chuàng)收”之類非倫理行為的發(fā)生。

（二）提高目標制定過程中員工的參與性

除了目標本身的特征對員工行為的影響機制以外，目標制定的方式同樣需要引起重視。目標是以一種“獨裁”的自上而下的方式制定，還是在下屬參與下制定？這個問題對下屬的目標執(zhí)行情況具有一定影響。如果管理層單方面給員工制定目標，缺乏和員工進行有效溝通，完成目標就成了員工唯一要做的事情，如果目標制定得不合理，員工可能感覺這是一種反倫理行為的暗示，這一暗示取代了員工對上司和企業(yè)的責(zé)任感，甚至把錯誤行為合理化。允許下屬參與績效指標制定可以引起員工對倫理問題的關(guān)心，提高績效目標的滿意度，增強員工的責(zé)任感。另外，僅僅被動地接受上司制定的目標可能阻礙員工對倫理問題的深思，通過決策的參與可以使員工的思路更加開闊，在目標被具體化之前對行為的選擇更有戰(zhàn)略性。這種思路的開闊性就包括員工對倫理問題的思考，在一定程度上避免目標確定后反倫理問題的發(fā)生。

（三）績效目標達成的報酬激勵要合理

首先，獎勵會增加個人完成目標的動機，如果獎勵的程度過高，有的人就可能會為了豐厚的報酬而不惜一切代價。Schweitzer et al.（2004）研究發(fā)現(xiàn)，受到高獎勵的個體會以欺騙的手段來完成規(guī)定的任務(wù)。Jensen(2003)認為，撒謊和作假是與目標達成后的獎勵相聯(lián)系的。根據(jù)弗朗姆的期望理論公式：激勵力＝概率×期望收益。企業(yè)績效目標設(shè)置對員工的激勵力主要來自實現(xiàn)這個目標的概率以及實現(xiàn)目標的期望收益，如果期望收益很高，而完成目標的概率不高，員工就很有可能在高收益預(yù)期的誘惑下鋌而走險，從事一些反倫理行為（Jensen,M.C.,2003)。這正應(yīng)了中國那句古話：“重賞之下必有勇夫”。Kerr(1975)曾提出警告，“組織可能會掉進獎賞的陷阱”。大量管理學(xué)者把安然公司的倒塌歸結(jié)于對超額績效的過度獎勵。在企業(yè)效益下滑或爭取新的市場時，為了激發(fā)員工的工作潛能，這種過度獎勵的狀況最有可能發(fā)生。其次，獎勵對員工是一種暗示，認為績效標準是公司所提倡的，目標達成的獎勵是管理者的一種推動公司發(fā)展的信念，就如同曾經(jīng)的安然公司一樣，“績效為大”的激勵手段引致了一系列的反倫理行為。第三，獎勵和目標承諾的提高具有正相關(guān)關(guān)系。對目標的高度承諾會阻礙個人對其他備選的更符合倫理的行為的關(guān)注，甚至?xí)?dǎo)致個體的目標承諾升級。對目標的承諾升級會扭曲個人的判斷，從而導(dǎo)致一些反倫理行為的發(fā)生。尤其在目標是高難度的情況下，個人對目標的承諾越強，其引發(fā)反倫理行為的可能性就越大。

（四）注重對員工的目標達成行為進行引導(dǎo)

按照傳統(tǒng)的觀點，企業(yè)中犯錯的員工從心理上是“正常的”，他們總是認為自己是道德的，并努力以道德的形象示人。然而，道德的識別是倫理行為的必要條件而非充分條件，組織需要對員工的行為進行引導(dǎo)。比如，人們總有一種誤解，認為只有道德感差的、缺乏責(zé)任感的人才會從事反倫理行為，而事實往往并非如此。雖然具有高度責(zé)任感的個體更加具有義務(wù)感，更守時，更渴望成功。但是，當給一個責(zé)任感很強的員工賦予高難度的目標時，更強的成就感會驅(qū)動員工對完成目標的承諾升級，追求成功的天性也會導(dǎo)致他們對反倫理活動視而不見，繼而使用反倫理行為來達成目標。在企業(yè)中，有時人們會驚訝于一個向來表現(xiàn)優(yōu)良的員工突然做了一件不道德的事情，管理者也常常為“好人做壞事”的現(xiàn)象感到苦惱，其實這可能和企業(yè)的績效評價體系有關(guān)。過于苛刻的績效目標不但達不到積極的效果，反而事與愿違。另外，責(zé)任感較低的員工往往不愿意為挑戰(zhàn)性的目標付出更多努力，希望能走捷徑，也有可能選擇反倫理行為。所以，對于前者的引導(dǎo)更多的是以幫助員工減壓以及為員工目標的達成提供組織支持為主，而對于后者要加以教育和負激勵。

總之，在后金融危機時代，企業(yè)強化目標管理法可能有助于其盡快走出危機，但任何績效考核方式都不是萬能的，企業(yè)在運用目標考核時要充分考慮到可能導(dǎo)致的風(fēng)險，并采取積極措施規(guī)避風(fēng)險。

1.Schweitzer,M.E.,Ordon,L.&Douma,B.(2004).Goal setting as a motivator of unethical behavior.Academy of Management Journal,47(3),422–432.

2.Barsky,A. (2008).Understanding the ethical cost of organizational goal-setting:A review and theory development.Journal of Business Ethics,81(1),63–81.

3.韓翼、廖建橋、龍立榮：《雇員工作績效結(jié)構(gòu)模型構(gòu)建與實證研究》，載《管理科學(xué)學(xué)報》，2007年，第5期。

4.Slowik(2004)Enriching Goal-setting theory with Time:An integrated approach..Academy of Management Review,Vol.29,No.3,404–422