績效溝通問題分析及對策

方丹芬，施世興

（福建省特種設備監(jiān)督檢驗院，福建 福州 350003）

績效溝通問題分析及對策

方丹芬，施世興

（福建省特種設備監(jiān)督檢驗院，福建 福州 350003）

本文闡述了績效溝通，是員工與直接上級為實現組織的戰(zhàn)略目標就績效問題進行互動交流的重要手段，探討績效溝通存在的問題及對策，有利于促進績效管理工作的改善。

績效溝通；績效管理；對策

施世興，男，福建省特種設備檢驗院人力資源部，HR專員，企業(yè)管理碩士研究生

績效溝通，是員工與直接上級為實現組織的戰(zhàn)略目標就績效問題進行互動交流的重要手段，它貫穿于績效管理的各個環(huán)節(jié)。[1]通過有效的績效溝通，能使我們及時發(fā)現工作中存在的具體問題并予以解決，提高目標的達成度?？冃贤ǖ挠行灾苯佑绊懜鲗蛹壒芾砣藛T的管理績效，直至影響一個組織的績效。省特檢院自成立以來，在加強績效管理方面做了不斷的探索，筆者通過調查發(fā)現在我院存在只注重績效考核結果而忽略績效管理過程的現象較普遍，尤其是績效溝通這個提升績效管理水平的工具運用得較差，未充分發(fā)揮績效溝通應有的作用。具體存在問題如下。

一、績效溝通存在的問題

績效管理是由績效計劃制定、績效計劃執(zhí)行（含跟蹤與輔導）、績效評估（考核）、績效反饋面談這幾個環(huán)節(jié)組成，而串聯起整個系統的工具就是貫穿始終、持續(xù)不斷的績效溝通，績效溝通是整個鏈條上重要的一環(huán)。研究表明，在特檢院，績效溝通還相當薄弱。主要存在以下三個方面問題：

（一）沒有進行各環(huán)節(jié)績效溝通。大多數部門、分院的各層次管理者在直接下級制定績效計劃時，沒有就其考核期的崗位目標任務、權重、各項工作應達到的質量標準及預計完成的期限進行必要的溝通。在績效計劃執(zhí)行中沒有進行跟蹤與輔導，沒有在發(fā)現任務完成有偏差時及時指出不足，而僅在績效考核時與被考核者作簡單的問題溝通。

（二）缺乏績效溝通技巧，溝通成效不顯著。調查顯示，各層次管理者對績效管理各環(huán)節(jié)中績效溝通可采用的方式、方法了解甚少。在溝通過程中，管理者與被管理者沒有進行良性互動，一般采取單向溝通的形式，即管理者采取指示、命令的方式要求下級接受自己的意見，沒有給予下級充分闡述自己觀點的機會，溝通的效果不好，沒有從根本上達到改進工作績效的目的。

（三）績效溝通缺乏針對性，沒有溝通到關鍵點上。調查顯示，現在進行的績效溝通主要是在目標達成后的考核反饋環(huán)節(jié)，溝通的內容基本上局限在指出被考核者的不足上，并且大多給出的是“總體評價”，沒有針對考核期內被評估者的具體工作事項進行點對點的評價。而有效的溝通應該是在目標任務完成的過程中，在發(fā)現問題時就立即溝通，根據數據與事實說話，才能最大限度地發(fā)揮績效溝通的作用。

二、績效溝通問題存在的原因

（一）對績效管理、績效溝通認識不到位，導致績效溝通有“根”難立

科學的認識是績效溝通得以進行的根本。統計數據表明，幾乎所有的人都意識到績效溝通很重要，但對績效管理、績效溝通根本性作用的認識偏差導致有部分人員認為績效溝通只是增加中層干部的工作量而達不到提高管理效率的作用，有部分人員認為日常的管理工作就是績效溝通，對績效管理目的認識不到位，直接影響績效溝通的實施。

在調查中，有35.6%的員工認為績效管理的目的是監(jiān)督部門或個人日常工作；27.7%認為是用于年度績效工資的發(fā)放；11.5%認為是用于人事決策；13.1%認為只是形式，沒有多大實質性作用；僅12.0%的員工認為績效管理是為了改善部門或個人的績效。這顯然在績效管理的認識上存在較大的偏離，認識的偏離直接影響了員工對績效溝通重要性的吸收與內化。

在中層干部的調研訪談中發(fā)現，部分中層管理者缺乏現代管理意識，沒有形成現代意義的績效管理理念，有些甚至還停留在經驗管理階段，不知績效溝通具體應做些什么，有何作用。調查數據表明，有57%的員工認為自己不能及時得到有關工作績效的反饋意見；62%的員工認為考核結果來歷不明，考核依據不明確。這些數據顯示，我們沒有將績效溝通落實到位，績效溝通環(huán)節(jié)幾乎是空白。

（二）績效管理制度不完善，導致績效溝通無“法”可依

制度是保障管理機制得以運行的基礎。事業(yè)單位現有績效管理制度大多注重績效考核，在制度擬定時對績效計劃的制定、績效計劃執(zhí)行與輔導、績效評估等環(huán)節(jié)中的績效溝通未加以明確，也沒有將績效反饋面談作為制度執(zhí)行的重要一環(huán)加以強調，使績效溝通無“法”可依，工作缺失或不到位。一到考核時，直接上級只針對員工提交的考核表進行評分，缺乏與員工溝通。

（三）績效指標不合理，不科學，導致績效溝通有“章”難循

績效指標，是績效溝通的載體，要讓員工清晰理解組織的戰(zhàn)略目標，其中關鍵的工作即是制定清晰明確的關鍵績效指標（KPI）[2]，通過向員工說明這些關鍵績效指標與組織目標的關系，幫助員工樹立強烈的使命感，促使員工與組織目標保持一致。然而，特檢院并未提煉出每個崗位的關鍵績效指標。調查顯示，72%的員工認為績效指標只能部分反映他們的工作內容。員工對考核指標的不認可，使得績效溝通缺乏交流的平臺及動力，難以推行。

（四）缺乏績效記錄，使績效溝通無“本”可據

調查顯示，絕大部分中層管理者認為在與員工進行績效溝通時，“不知道具體能談什么”、對考核期員工的工作事項“記不清”或只有近期的印象。這其中的主要原因就是日常缺乏考核記錄。沒有對關鍵事件的記錄，完成時限的記錄，完成質量的記錄，績效溝通就沒有針對性，無法具體總結過去工作的得失，溝通缺乏依據，流于形式。

三、實現有效溝通的對策

績效溝通作為績效管理作用發(fā)揮的引擎，越來越顯示其重要性。筆者根據特檢院近年來的管理實踐，結合現代績效管理理論與方法，提出了如下有效溝通的對策。

（一）采取多渠道、多角度、多層次的績效溝通宣傳

一是在實施績效溝通時加強對相關人員的培訓與教育。包括對績效管理的理念、意義和作用等內容做廣泛的宣傳，為未來成功運作績效管理做充分動員，讓廣大員工認識到績效管理的意義所在，只有這樣，才能擁有良好的溝通環(huán)境，才能獲得更多人的參與和支持。二是明確績效溝通工作，是各級管理者的職責，需全體員工共同參與?？赏ㄟ^各類會議，將績效溝通的作用、意義進行宣貫。三是利用內外部媒體宣傳。包括利用現有的宣傳欄、內部刊物、網站平臺，開設“績效溝通與激勵專欄”，以靜態(tài)形式詮釋績效溝通的內涵與外延。

（二）建立健全績效管理制度，落實各環(huán)節(jié)的溝通工作

“工欲善其身，必先利其器”，只有建立完善的績效管理制度，績效溝通工作才能得以保障，具體落實以下四個環(huán)節(jié)的工作。

1、溝通績效計劃，實現績效管理基點的轉變

直接上級與員工在考核期初明確業(yè)績目標、權重、考評標準、完成時限等要素，讓員工清楚地知道其做什么、怎樣做、做到何程度，可獲得什么樣的考核等次，使得績效考核思路轉變?yōu)椤傲⒆悻F在，看未來”。這樣，就可以促使員工主動去獲取有關的績效信息，通過對績效管理目的的認識，增強主動溝通的欲望，從而為績效管理工作打下牢固的基礎。

2、加強績效輔導，注重過程溝通

一是定期與每名員工進行績效交流；二是定期召開部門會議，讓每位員工匯報各自任務和工作的完成情況；三是針對出現的問題進行專門溝通。

這一階段重點把握以下要點：第一，保持日常溝通，掌握工作進展；第二，控制好績效溝通的頻率，通常一個季度不少于3次，但在問題出現時必須隨時溝通；第三，做好特殊事項的記錄，通過關鍵事項的記錄，作為績效溝通反饋的依據。

3、細化績效評估，重視結果溝通

績效評估主要依據的是期初制定的績效計劃，即績效目標是什么就考核什么，績效標準是什么就按什么標準來考核。通常采用員工自評與上級考評的方式進行。通過考評得分，直接上級可以及時發(fā)現員工對考評事項認識的差距，并將考核結果及時反饋給員工，與員工一起總結過去取得的成績，找出存在的不足，并提出下一周期的改進計劃。

4、強化監(jiān)督反饋，確保持續(xù)改進

將蓋洛普Q12問卷應用于績效管理過程[3]，每半年針對中基層管理人員進行全院Q12問卷評測。按Q12平均得分進行層級劃分，以部門為單位進行全院測評，選出最佳基礎管理部門。這樣做有兩大作用，一方面對切實推進績效溝通工作的部門進行表彰，使優(yōu)秀部門發(fā)揮標桿作用，另一方面能有效促進全院各部門積極改善內部管理環(huán)境，營造良好的績效溝通氛圍。

（三）重視不同階段溝通技巧的把握與學習，特別是績效反饋技巧的應用

1、在績效計劃制定階段，直接上級必須掌握兩方面信息，一是下屬的實際工作情況和需求；二是部門的任務要求。研究表明，通過提問的方式，誘發(fā)員工回答直接上級想告訴他們的任務是較好的溝通方式。

2、在績效實施過程中的溝通應掌握的三個方面內容。一是直接上級對員工表示關心與認可，為員工提供心理支持；二是對員工在績效計劃執(zhí)行過程遇到的困難提供工作指導；三是經常性為員工提供工作反饋，以便員工能夠及時調整。

3、在績效反饋面談環(huán)節(jié)，直接上級應首先做好面談計劃，明確本次績效面談主要談什么，通過面談要達到的目的，解決的問題。一般應在一周前事先告知員工面談的時間、地點，讓員工有充分的時間準備。其次，直接上級應收集各種與績效相關的信息資料，如原始記錄、業(yè)績數據、計劃總結等。同時，輔導、督促員工也收集相關績效信息，以此作為面談的依據。

具體應把握以下細節(jié)：（1）反饋的地點，一般以會議室為宜，面談過程中應防止外界的干擾；（2）反饋的時機，應在取得一定數量與范圍的統計數據之后。溝通要用數據說話，而不是泛泛而談，從指標數據上，找出與部門工作目標存在的差距，評價工作好壞；（3）反饋的方式，根據不同的對象應采取指導式、授權式的引導反饋方式。對業(yè)績良好的員工，采用授權式，注重幫助員工獨立地找到解決問題的方法；針對業(yè)績平平的員工，則采用指導式，通過不斷地提問來幫助員工。如：什么工作沒完成好？是否知道怎樣做得更好？你認為哪種處理方法最好？假如出現問題怎么辦等等。這樣，員工就能在對某事取得一致意見之前，與管理者一起探討可行的方法。（4）反饋的內容應客觀、公正，忌用“我感覺”、“我覺得”而沒有具體實例。直接上級平時應多觀察、多記錄、積累數據，就事論事，不涉及人格及價值判斷。不以偶然事件進行最終判斷，注重一貫行為。[4]（5）反饋的原則，以“漢堡原則”與“二八原則”為準繩?！皾h堡原則”即直接上級在與下級進行溝通時，應先肯定他的優(yōu)點，然后指出他的不足，提出改進的方向，最后再給予一定的鼓勵。“二八原則”即在績效溝通過程中，直接上級應把80%的時間用于傾聽，20%的時間給予指導。

4、鼓勵各部門開展團隊學習與角色扮演，通過多樣化的培訓方式，讓員工在實踐中選擇合適本部門的正式溝通與非正式溝通方式。正式溝通包括書面報告、會議溝通、述職報告等形式。一般而言，中高層側重于采用正式溝通。而非正式溝通在中基層的應用中更頻繁，包括走動式管理、開放式辦公、工作間歇時的溝通等形式。

績效溝通是績效管理的靈魂，要發(fā)揮績效管理的作用，就要做好績效溝通的工作。時至今日，每個組織都面臨著內外部環(huán)境的發(fā)展要求，績效管理作為組織戰(zhàn)略目標落實的重要工具，光靠宣傳績效溝通的重要性已遠遠不夠。只有高層領導的身體力行，中層干部的理解支持及基層員工配合執(zhí)行，才能將績效溝通工作落實到位。

[1]包國憲、曹西安.論政府績效管理中的績效溝通.[J]經濟體制改革.2007年第1期;

[2]（美）戴維·帕門特（David Parmenter）.關鍵績效指標：KPI的開發(fā)、實施和應用.[M].機械工業(yè)出版社.2008.02；

[3]丁岳楓，劉小平.績效管理過程中的溝通及策略.[J].商業(yè)研究.2003第273期；

[4]陳強，張麗平.績效溝通中的反饋技巧.[J].商業(yè)現代化.2006年4月.

The Research and Countermeasures on Performance Communication

FANG Danfen，SHI Shixing
(Fujian Special Equipment Inspection Institue,Fuzhou 350003,Fujian,China)

Performance communication is an important means through which the staff and the direct supervisor achieve the organization's strategic objectives. It is benefit to improve performance management that we discuss the performance communication problems and solutions.Key words： performance communication; performance management; Countermeasu

2010-02-20

方丹芬，女，福建省特種設備檢驗院人力資源部部長，高級經濟師