煤礦建設(shè)與投資控制淺析

楊國樞，蘇朝暉

（1.中國礦業(yè)大學(xué) （北京），北京100083；2.中國煤炭進(jìn)出口公司，北京100011）

1 目前煤礦建設(shè)現(xiàn)狀

隨著我國國民經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，我國對能源的需求量在不斷增加。未來很長一段時間內(nèi)，煤炭作為我國保障性支柱能源，需求量將逐年遞增，煤炭產(chǎn)業(yè)規(guī)?；呀?jīng)是大勢所趨。

煤炭行業(yè)作為基礎(chǔ)能源工業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，煤礦集團(tuán)化大型化是現(xiàn)在的趨勢，投資規(guī)模隨之增大，平均300萬t/a井型投資均在6億～7億元左右；以往單純以盈利為目的的粗放型開采，將逐步被大型機(jī)械化生產(chǎn)取代。礦井的建設(shè)規(guī)模、周期都將對投資收益產(chǎn)生很大影響，如何通過優(yōu)化高效的管理，來加強(qiáng)礦井建設(shè)施工組織管理以及投資管控、規(guī)范化管理，將是煤礦建設(shè)管理的基本要求。但是，由于體制、行業(yè)特點等歷史原因，當(dāng)前煤礦的建設(shè)管理模式，相對落后于其它建設(shè)工程領(lǐng)域，在煤礦建設(shè)項目管理研究方面與其它行業(yè)也存在著一定的差距。

2 煤礦建設(shè)的基本內(nèi)容及特點

2.1 礦井建設(shè)的基本內(nèi)容

煤礦基本建設(shè)中包含的內(nèi)容，一般而言，分為三類工程，即礦建、土建、設(shè)備安裝工程。從空間形式上，劃分為地面工程、井巷工程；地面工程又可分為土建工程、安裝工程、設(shè)備采購等工程；井巷工程又往往劃分為井巷工程、車場工程、采區(qū)工程、安裝工程、設(shè)備采購等工程。

2.2 礦井建設(shè)的特點

煤礦建設(shè)涉及專業(yè)多，從地質(zhì)、勘探、采礦、四大件、地面生產(chǎn)系統(tǒng)、安全等在內(nèi)，橫跨十幾個專業(yè)；戰(zhàn)線長，專業(yè)之間結(jié)合緊密；建設(shè)空間不同，管理復(fù)雜，既有地面工程，又有井下施工；安全責(zé)任大，2008年中國煤礦百萬噸死亡率1.182（2009年9月4日全國煤礦瓦斯治理工作會議材料，國家能源局煤炭司司長方君實）；建井條件復(fù)雜，突發(fā)情況多；工作不確定因素多，地質(zhì)條件的不可知，斷層、構(gòu)造經(jīng)常遇到；另外，在建設(shè)項目與外部之間，要協(xié)調(diào)與政府部門、行業(yè)、上級主管部門、金融等各方面的關(guān)系。

3 目前煤礦建設(shè)中存在的主要問題

當(dāng)前，我國的煤礦建設(shè)管理模式，基本采用項目指揮部 （籌備組）項目業(yè)主主導(dǎo)制和總承包制兩種管理模式。無論采用哪種模式，其特點是業(yè)主對工程建設(shè)和管理具有較強(qiáng)的主動權(quán)和控制權(quán)，雖然充分履行了業(yè)主的職責(zé)，但是也存在一些問題：

首先，現(xiàn)行的大型礦井規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、建設(shè)周期長，業(yè)主主導(dǎo)管理，往往需要配備大量的專業(yè)管理人才，不僅業(yè)主方自身的人力資源管理有困難，項目建成后，管理人員安置又成為新的問題；采用總承包制的業(yè)主，在建設(shè)期間，工作量雖然大幅減少，但投入生產(chǎn)運營后，交接隊伍由于未參與項目建設(shè)，對生產(chǎn)工藝及流程的熟悉程度比較低，往往不能快速步入管理角色，難以發(fā)揮出企業(yè)生產(chǎn)應(yīng)有的能力和水平。

其次，多數(shù)礦井建設(shè)項目，業(yè)主和投資方分離，采用職業(yè)經(jīng)理人制度，項日管理人員多數(shù)為臨時招聘或抽調(diào)，對項目的忠誠度不夠，多數(shù)還缺乏煤礦建設(shè)管理的經(jīng)驗，容易出現(xiàn)管理滯后的問題；同時，眾多人員的合作，要形成統(tǒng)一的團(tuán)隊，也需要一個磨合過程，從而對工程建設(shè)進(jìn)度造成影響，乃至經(jīng)濟(jì)損失。

第三，對于大型的國有企業(yè)，還存在決策滯后的問題。往往在工程建設(shè)中存在的重大變更，需要數(shù)個工作日才能得到批復(fù)，工程投資計劃和進(jìn)度均會受到影響。

第四，經(jīng)濟(jì)形勢的變化，使得項目建設(shè)決策時間大為縮短，導(dǎo)致項目建設(shè)前期工作不扎實，方案選型不夠慎重。首先，單純追求規(guī)模效益，概算投資龐大，長期來看，并非理想的選擇；其次，初設(shè)方案不能充分考慮原有礦井的實際條件，對原有設(shè)施沒有一個合理的利用計劃，往往采取推倒從來的做法，同樣造成不必要的資源浪費。

第五，礦井建設(shè)期，存在各種不可預(yù)見的偶然因素，工程變更頻繁，若不能很好的控制資金使用，工程費用會大幅增加；合同管理不規(guī)范，特別是企業(yè)內(nèi)部單位，參雜各種利益關(guān)系，增加投資費用。

4 煤礦建設(shè)工程管理及投資控制措施

4.1 投資管控模式的確定及控制要點

目前，在煤礦項目建設(shè)中，根據(jù)目標(biāo)和采用的管理方式的不同，一般設(shè)計為 “運營管理型”和 “戰(zhàn)略管理型”兩種基本的管控模式。根據(jù)業(yè)務(wù)主導(dǎo)程度，反映對下屬企業(yè)經(jīng)營成果的可支配程度，一般而言，管理成熟度越高，上級的主導(dǎo)度越低；反之亦然，管理越不成熟，上級的管控強(qiáng)度應(yīng)該越大。因為，確定管控模式的主要因素是業(yè)主 （投資者）的實際情況，兩種基本的管控模式，即 “施工總承包模式”、 “項目管理承包（PMC）模式”本身，并沒有太大的優(yōu)劣之分，需要因地制宜。

目前，在煤礦項目建設(shè)中，普遍推行 “進(jìn)度、質(zhì)量、安全、合同管理等”“三大控制”目標(biāo)考核的管控模式，嚴(yán)格項目審查把關(guān)，重點把好計劃、投資、招投標(biāo)、合同、融資、撥付款關(guān)口，有效防止違規(guī)現(xiàn)象的發(fā)生。在項目建設(shè)中，著力加強(qiáng)安全、投資和質(zhì)量控制，確保項目建設(shè)安全推進(jìn)，投資節(jié)省，質(zhì)量優(yōu)良。強(qiáng)化項目建設(shè)過程監(jiān)管，采取檢查、抽查的方法，抓好施工安全、工程質(zhì)量、合同管理、財務(wù)管理、結(jié)算管理、機(jī)電設(shè)備管理等工作。同時，根據(jù)制定的目標(biāo)，進(jìn)行階段考核、年度考核和總體考核，特別對安全、投資、質(zhì)量、工期進(jìn)行綜合評價，實施嚴(yán)厲的獎罰。

4.2 建設(shè)綜合的業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)平臺

運用項目管理和企業(yè)控制論的原理，以現(xiàn)代信息技術(shù)和通信技術(shù)為手段，通過信息化建設(shè)，對煤礦建設(shè)信息資源進(jìn)行整合重構(gòu)，建立集中統(tǒng)一的財務(wù)管理平臺，生產(chǎn)、銷售、物資采購及倉儲統(tǒng)一平臺，為高效率低成本地實現(xiàn)管控提供了可靠保障。信息系統(tǒng)已成為眾多大型公司實現(xiàn)管控的必要手段。對大型建設(shè)項日實施過程的信息收集和加工，用經(jīng)過處理的信息流指導(dǎo)和控制資金流、工作流和物資流，支持項目決策者及時、準(zhǔn)確和高效地組織、協(xié)調(diào)和控制工程建設(shè)的進(jìn)度和質(zhì)量。

4.3 建設(shè)穩(wěn)定的業(yè)務(wù)供應(yīng)平臺

煤礦建設(shè)設(shè)計涉及流程長，涉及專業(yè)多，最終招標(biāo)項目多而繁雜。目前，在煤礦項目建設(shè)中，由于煤礦一次性投資大，大多數(shù)屬于 “一次性”的合同，與許多產(chǎn)品供應(yīng)商不能達(dá)成一種長期穩(wěn)定的供應(yīng)關(guān)系。譬如：A供應(yīng)商短期內(nèi)提供完成了某項服務(wù)，有可能在未來很長一段時間內(nèi)，就不需要提供類似服務(wù)了；一段時間后，業(yè)主方重新需要該項服務(wù)時，又需要將采購流程進(jìn)行一次，從而造成與A供應(yīng)商的關(guān)系鏈條的斷裂，與A供應(yīng)商供應(yīng)資源的損失。對于此類情況，應(yīng)該提倡建立一種長期穩(wěn)定的互惠互利的合作關(guān)系，確保業(yè)主方在建設(shè)及生產(chǎn)中的需求。

4.4 做好項目前期的投資控制

由于目前煤礦建設(shè)項目普遍時間短、任務(wù)重，雖然國家明文禁止 “三邊工程”，但在實際工作中，總是出現(xiàn)此類問題。因此，項目建設(shè)前期，需要在掌握大量的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和信息資料的基礎(chǔ)上，進(jìn)行綜合分析和處理，盡可能進(jìn)行多方案的反復(fù)優(yōu)化比較，從而確定最佳組合。采取集體決策制度，組織工程技術(shù)、財務(wù)等部門的相關(guān)專業(yè)人員，對擬建煤礦項目的必要性和可行性，進(jìn)行有關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證。

4.5 重視項目管理的流程建設(shè)，推行 “PDCA”循環(huán)管理模式

現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展，流程建設(shè)日益成為一個企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的核心內(nèi)容。面對企業(yè)快速發(fā)展，組織越來越龐大，流程越來越復(fù)雜，溝通的節(jié)點和界面也越來越多，管理效率隨之降低，決策者勢必會感到力不從心。只有通過加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營策略、業(yè)務(wù)流程、項目管理以及人力資源等方面流程建設(shè) （或再造），才能給予企業(yè)新的生命力。煤礦建設(shè)領(lǐng)域項目管理的特點，深切地表現(xiàn)出了這樣的需求，但是其在管理研究方面的滯后，導(dǎo)致該領(lǐng)域目前仍然沒有理想的管理理論可以借鑒。

“PDCA”循環(huán) （又稱戴明環(huán)）原理，是全面質(zhì)量管理所應(yīng)遵循的科學(xué)程序。雖然最初的 “PDCA”循環(huán)，僅是針對質(zhì)量計劃的制訂以及組織實施，但后來研究人員根據(jù)該原理的特點，對管理領(lǐng)域的各種流程進(jìn)行了廣泛和深入的研究，產(chǎn)生了大量的研究成果，并得到了眾多優(yōu)秀企業(yè)的推廣和應(yīng)用，產(chǎn)生了不錯的效果。作者認(rèn)為，在煤礦建設(shè)領(lǐng)域，其具有技術(shù)工種繁多、流程復(fù)雜、管理難度大的特點，推行 “PDCA”循環(huán)管理，不失為一種理想的選擇。無論是前期決策、中期實施、后期竣工驗收及后評價各階段，通過推行“PDCA”循環(huán)管理流程，均可實現(xiàn)管理控制的目的。而其中細(xì)化的各種流程管理內(nèi)容，完全可以參照其他成熟行業(yè)內(nèi)的 “PDCA”管理流程，以幫助我們解決煤礦建設(shè)領(lǐng)域內(nèi)的管理難題。

4.6 加強(qiáng)培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變理念，營造良好企業(yè)文化

煤礦建設(shè)領(lǐng)域，多數(shù)管理人員出自基層，論技術(shù)都是行業(yè)能手。但對于管理，特別是現(xiàn)代企業(yè)管理的先進(jìn)理念，我們的項目管理者可能要打一個問號。而產(chǎn)生的原因，也是煤炭行業(yè)的特性造成的。我們制定再好的流程，必須有一個堅定不移的推手，才能把其貫徹執(zhí)行下去。而我們的管理者，往往欠缺的就在于對流程的認(rèn)識不夠，認(rèn)識不深，在執(zhí)行上就打了折扣。所以，轉(zhuǎn)換理念是關(guān)鍵，特別是項目的主要負(fù)責(zé)人，只有他們的理念轉(zhuǎn)變，才能換來項目管理從管理人到執(zhí)行流程的升華，大大提高項目管理的水平。同時，我們更應(yīng)該注重良好企業(yè)文化氛圍的營造，特別是有著長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)，讓員工有歸屬感，增強(qiáng)對企業(yè)的忠誠度，企業(yè)形成統(tǒng)一的凝聚力，才能強(qiáng)化項目管理，推動企業(yè)向前發(fā)展。

5 結(jié)語

礦井建設(shè)項目管理和投資控制涉及到諸多方面，是一項政策性和技術(shù)性很強(qiáng)的工作，它與礦井建設(shè)全過程中的每個環(huán)節(jié)緊密相連。只有項目的每一位成員充分發(fā)揮主人翁的作用，抓管理、建流程，將投資控制作為工作重點，才能使礦井建設(shè)項目達(dá)到質(zhì)量高、投資少、工期短的目標(biāo)，提高企業(yè)未來的經(jīng)濟(jì)效益。

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