學習型組織及其理論探析

文/李傳紅

學習型組織及其理論探析

文/李傳紅

學習型組織（l e a r n i n g organization）是組織行為學的一個重要概念，是目前關于組織研究中最常見的詞匯。它的終極特征是不斷培育創(chuàng)新與變革能力。創(chuàng)建學習型組織一直是組織理論家們對當今日新月異的世界進行積極探索的重要課題，目前正成為各級領導和各類組織強調和重視的重要命題。

學習型組織概念起源于美國著名組織行為學家彼德·圣吉的《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》，它強調的是一種雙環(huán)學習。學習型組織，是指通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機的、高度柔韌性、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。圣吉的學習型組織理論，被喻為“21世紀的管理圣經(jīng)”。根據(jù)圣吉的理論，學習型組織運用的是雙環(huán)學習（double-loop learning），也就是在修正錯誤時，其改正方法既依賴于過去的常規(guī)程序和已有的政策，也包括對于組織目標、組織政策和常規(guī)程序的修改。在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠不斷地進行新的嘗試，并通過雙環(huán)學習向組織中根深蒂固的觀念和規(guī)范提出挑戰(zhàn)，它有利于人們提出截然不同的解決問題的辦法，并在改進過程中使組織能力得到提升。

學習型組織不屬于一種組織結構，它是一個帶有理想化人際關系色彩的組織形式。在團隊型的組織中，組織的管理層和團隊成員通過特定的學習訓練，不斷地掌握新的知識和信息，并通過暢通的交流機制對新知識和新信息達成共識，這種達成共識的過程就是學習的過程，而當這樣的學習過程成為組織運行的主要氛圍時，團隊就成為學習型組織。在學習型組織中，通過管理來實現(xiàn)組織目標的工作已經(jīng)開始由個人或少數(shù)人決策變?yōu)槿后w決策，職位權力由對人的控制變?yōu)閷φ莆罩R的人所組成的團隊工作的服務。

許多報道稱學習型組織在美國許多企業(yè)得到了成功的運用，多數(shù)學者也認為學習型組織的前景十分迷人，在國內外涉及學習型組織的論文中普遍認為學習型組織是“目前最好的組織形式”。

學習型組織強調的學習與個人學習并不是一個概念，學習的內容也不一樣。組織學習更注重相互的溝通、理解，更注重學習的過程，注重學習氛圍和學習習慣的培養(yǎng)提高。學習型組織中的學習并非僅僅指獲得更多的資訊，而是培養(yǎng)如何實現(xiàn)真正想要達到的結果的能力。個人的學習是知識、經(jīng)驗、技能的增加。組織的學習是不能通過自上而下的命令和號召來實現(xiàn)的，不是僅靠增加學習時間和學習內容、多開展幾項學習活動就能完成的。團隊工作的概念代表了組織工作方式最基本的變化。學習型組織非常注重團隊精神，能夠不斷地釋放團隊成員潛在的才能和技巧；能夠讓員工深感被尊重和被重視；鼓勵坦誠交流，避免惡性競爭；用崗位找到最佳的協(xié)作方式；為了一個統(tǒng)一的目標，大家自覺地認同必須擔負的責任和愿意為此而共同奉獻。

學習型組織是以較高的社會經(jīng)濟發(fā)展水平、極高的組織管理水平、組織人員的普遍高素質為基本前提的。學習型組織要求組織中的知識型員工占絕大多數(shù)；公司中擁有民主自由的氣氛；每個員工都有強烈的創(chuàng)新意識，追求自我實現(xiàn)的人生價值觀。圣吉在《第五項修煉——學習型組織的藝術與實務》中強調：除非組織里每個層次的人都學習自我超越，否則無法建立學習型組織。

學習型組織圍繞一個明確的“愿景”，表現(xiàn)出五大突出特征，最終目的是解決傳統(tǒng)組織的三個基本問題。這五大特征是：有一個大家認同的共同愿景；在解決問題和從事工作時，摒棄舊有思維方式和常規(guī)程序；作為相互關系系統(tǒng)的一部分，成員們對組織的整個過程、活動、功能以及環(huán)境的相互作用進行思考；人們之間坦率地相互溝通（跨越縱向和水平界線），不必擔心受到批評或懲罰；人們摒棄個人利益和部門利益，為實現(xiàn)組織的共同愿景一起工作。

學習型組織要解決的三個基本問題是分工、競爭和反應性。首先，基于專業(yè)化的分工制造了壁壘，從而把一個組織分割成各自為政而且常常相互沖突的領域。其次，過分強調競爭常常會削弱合作。在管理層團隊中，成員之間為了顯示誰更正確、誰知道的更多、誰更有說服力而相互競爭；各部分之間本應相互合作、共享信息，他們卻也在相互競爭；組織內部的領導者相互競爭以顯示誰是最好的管理者。第三，反應性使管理者的注意力發(fā)生了偏離，他們更注重解決問題而不是創(chuàng)新。問題的解決者盡力避免發(fā)生某些事情，而創(chuàng)新者則努力給現(xiàn)有狀態(tài)帶來新的東西。對反應性的一味強調，會排擠創(chuàng)新和不斷的改進，鼓勵人們?yōu)椤熬然稹倍β怠?/p>

在這種組織中，成員們有比較寬松、自由、利于個性發(fā)展的空間；組織的信息數(shù)量大、質量高、信息渠道暢通；組織的成員不會在“不得不”的情況下進行工作；在這樣的組織中，關心、服務、管理無處不在，但又沒有人感覺到它“在”，也就是實現(xiàn)了“沒有管理的管理”。

創(chuàng)建學習型組織是新時代賦予每一個組織領導者的重要使命。作為優(yōu)秀的管理者，為了使自己領導的組織成為一個學習型組織，必須從以下三個方面進行探索：一是確立戰(zhàn)略。管理者要明確表明他對改革、創(chuàng)新和與時俱進的承諾。二是重新設計組織結構。正式的組織結構可能會成為制約學習的嚴重障礙。通過以下方法可以強化人們之間的相互依賴關系，減少人們之間的隔閡：使組織結構扁平化、取消或合并一些部門，以及更多形成交叉功能工作團隊。三是重塑組織文化。學習型組織以創(chuàng)新、開放和成長為特征。管理層以其言談（戰(zhàn)略）和舉止（行為）界定了組織文化的基調。也就是說，既要獎勵那些抓住機遇的人，也要誡勉和鼓勵那些犯了錯誤的人。管理者還需要鼓勵正常的工作沖突。正如管理大師德魯克說的：“在工作中開啟人們之間坦誠相待的鑰匙，是教給他們放棄那些自己內心不同意卻表面同意的做法。我們總以為意見一致是如此重要。其實，有誰會在意它呢？你需要讓那些異議、沖突和困境公開顯示出來，這樣眾人合在一起就會比一個更聰明。”

（作者單位：湖南黑金時代股份有限公司）

（責任編輯：龐永厚）