行動(dòng)學(xué)習(xí)法在企業(yè)技術(shù)投標(biāo)能力培訓(xùn)實(shí)踐中的應(yīng)用

● 湯超穎 高海嬌

隨著產(chǎn)業(yè)技術(shù)的不斷提升，各企業(yè)都非常重視技術(shù)人才的培養(yǎng)工作，在培養(yǎng)方式上普遍采用了以下途徑：資格培訓(xùn)、專業(yè)知識(shí)和技能課堂講授、參加專業(yè)學(xué)術(shù)會(huì)議、崗位培養(yǎng)、實(shí)踐鍛煉以及選派優(yōu)秀人員到專業(yè)院校深造等。這些傳統(tǒng)培訓(xùn)方式的運(yùn)用在一定程度上促進(jìn)了企業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍的形成和發(fā)展。但是,在培訓(xùn)實(shí)踐中也存在理論知識(shí)的傳授與實(shí)踐脫節(jié)、技術(shù)人才培養(yǎng)周期長等問題，影響了員工參加培訓(xùn)的積極性和培訓(xùn)效果。對(duì)此，運(yùn)用新興的行動(dòng)學(xué)習(xí)法將有可能取得獨(dú)特的效果。本文所分析的A建筑企業(yè)在投標(biāo)能力培訓(xùn)項(xiàng)目中靈活地運(yùn)用了行動(dòng)學(xué)習(xí)法，取得了理想的員工培訓(xùn)效果,對(duì)企業(yè)技術(shù)人才培訓(xùn)工作有積極借鑒意義。

一、行動(dòng)學(xué)習(xí)法的優(yōu)勢(shì)

1940年英國學(xué)者瑞文斯教授（Revans）提出行動(dòng)學(xué)習(xí)法(Action Learning)，得到教育界和企業(yè)界的廣泛重視。20年代末,美國通用電器公司、花旗銀行、殼牌石油公司、強(qiáng)生公司、西門子、IBM、杜邦等公司在企業(yè)培訓(xùn)和再造中應(yīng)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法，取得了顯著成效。國內(nèi)機(jī)構(gòu)對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)法也有初步應(yīng)用，中組部培訓(xùn)中心、華潤集團(tuán)、中糧集團(tuán)等單位曾將它用于培訓(xùn)與發(fā)展項(xiàng)目。國內(nèi)學(xué)者也針對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)展開了一些相關(guān)研究和探討（韓樹杰，2009）。

行動(dòng)學(xué)習(xí)法以完成預(yù)定的工作為目標(biāo)，要求參與者圍繞實(shí)際工作中的問題、任務(wù)和項(xiàng)目并在同事的支持與持續(xù)不斷地反思中進(jìn)行學(xué)習(xí)。它包含了“PQL”三要素，通過學(xué)習(xí)解決問題所需的知識(shí)（“P”，Programmed knowledge），提出有洞察力的問題 （“Q”，Questioning insight)， 開 展 學(xué) 習(xí)（“L”，Leanings）。行動(dòng)學(xué)習(xí)法通過“反思-行動(dòng)-再反思-再行動(dòng)”，將理論知識(shí)和實(shí)踐任務(wù)進(jìn)行結(jié)合，在受訓(xùn)者學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)激發(fā)、知識(shí)傳遞、分享、吸收與應(yīng)用方面有特殊的優(yōu)勢(shì)。然而，落實(shí)好行動(dòng)學(xué)習(xí)法，需要企業(yè)的培訓(xùn)工作做出相應(yīng)的調(diào)整（伊恩·麥吉爾等，2002）。

二、行動(dòng)學(xué)習(xí)法在A企業(yè)的實(shí)踐

（一）A企業(yè)背景

A企業(yè)從事建筑行業(yè)，在技術(shù)人才培養(yǎng)上長期采用崗位技能培養(yǎng)模式，包括崗位知識(shí)培訓(xùn)、崗位輪換培訓(xùn)、導(dǎo)師帶徒培訓(xùn)以及崗位自學(xué)等方式。崗位知識(shí)培訓(xùn)主要采取本企業(yè)專家講授崗位所需要的各類知識(shí)；崗位輪換和導(dǎo)師帶徒培訓(xùn)主要針對(duì)新入廠大中專畢業(yè)生，通過指定導(dǎo)師并制定為期三年的崗位輪換制度，來加快對(duì)崗位的認(rèn)知和技能的累積；崗位自學(xué)是通過自身崗位的實(shí)踐來學(xué)習(xí)并積累經(jīng)驗(yàn)。假如員工的學(xué)習(xí)意愿強(qiáng)，采用這些培訓(xùn)方式，通過三到五年的理論和實(shí)踐，基本能夠獲得所需的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。然而，實(shí)踐中面臨以下問題：一是崗位知識(shí)培訓(xùn)僅僅限于通用技能類培訓(xùn)，無法滿足員工持續(xù)發(fā)展的需要；二是解決任務(wù)所需的系統(tǒng)知識(shí)培訓(xùn)周期長；三是專業(yè)技術(shù)能力隱含在具體工作經(jīng)驗(yàn)中，理論講授收效不大，找到有能力講授并且愿意講授的老師十分不易；四是崗位技能培訓(xùn)無法滿足公司在新競爭環(huán)境中對(duì)專業(yè)技術(shù)人員的知識(shí)更新與傳承的要求。

了解到行動(dòng)學(xué)習(xí)法后，A企業(yè)決定將行動(dòng)學(xué)習(xí)法引入到技術(shù)投標(biāo)能力培訓(xùn)項(xiàng)目中。技術(shù)投標(biāo)能力是建筑企業(yè)綜合技術(shù)實(shí)力的集中體現(xiàn)，反映出企業(yè)綜合技術(shù)水平、成本控制、履約方面的能力。A企業(yè)采用行動(dòng)學(xué)習(xí)法，下達(dá)技術(shù)方案投標(biāo)設(shè)計(jì)任務(wù)，圍繞中標(biāo)方案進(jìn)行實(shí)戰(zhàn)競賽。

（二）培訓(xùn)項(xiàng)目設(shè)計(jì)

公司要求各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的技術(shù)、施工管理人員參與此次比賽，比賽結(jié)果與技術(shù)類專業(yè)序列人員評(píng)聘相掛鉤，并設(shè)置獎(jiǎng)項(xiàng)予以獎(jiǎng)勵(lì)。整個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目包括三個(gè)階段，每個(gè)階段的學(xué)習(xí)目標(biāo)和學(xué)習(xí)過程安排如下（見表 1）：

第一階段，理論培訓(xùn)階段。主要邀請(qǐng)專業(yè)技術(shù)專家講授技術(shù)方案制作的流程、標(biāo)準(zhǔn)及技巧方面的理論。參訓(xùn)者通過集中學(xué)習(xí)的方式系統(tǒng)掌握技術(shù)投標(biāo)的理論知識(shí)。

第二階段，投標(biāo)模擬階段。主要模擬實(shí)際工作中技術(shù)招投標(biāo)流程，按照“發(fā)布招標(biāo)文件-制作標(biāo)書-答辯評(píng)審-公布中標(biāo)方案”展開培訓(xùn)。參訓(xùn)者以小組為單位參與到投標(biāo)模擬的工作任務(wù)中，在工作中發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，最終在答辯評(píng)審階段展示小組的工作結(jié)果，并通過專家組的評(píng)審獲得成績。

第三階段，綜合點(diǎn)評(píng)階段。主要通過專家組的集中點(diǎn)評(píng)，對(duì)培訓(xùn)所用到的知識(shí)、遇到的問題進(jìn)行總結(jié)和歸納，指導(dǎo)今后在實(shí)際工作中的運(yùn)用。參訓(xùn)者通過集中學(xué)習(xí)及互動(dòng)的方式來對(duì)知識(shí)進(jìn)行歸納、總結(jié)并加深理解和運(yùn)用。

（三）培訓(xùn)效果評(píng)估

采用行動(dòng)學(xué)習(xí)法的技術(shù)投標(biāo)能力培訓(xùn)項(xiàng)目在A企業(yè)已經(jīng)實(shí)施了三年，員工與管理層對(duì)這一培訓(xùn)形式高度認(rèn)可。我們通過調(diào)查問卷和績效考核等方式，參照柯氏四級(jí)評(píng)估模型從反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、行為層、結(jié)果層四個(gè)方面對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估。

首先是反應(yīng)層的滿意度評(píng)估。結(jié)果顯示對(duì)培訓(xùn)方式、培訓(xùn)與工作相關(guān)度、培訓(xùn)內(nèi)容、組織、效果等5個(gè)方面的滿意度，三年的平均得分分別為87.92%，82.76%，88.33%(見圖 1)。

表1 各培訓(xùn)階段的內(nèi)容設(shè)計(jì)

學(xué)習(xí)層的測(cè)評(píng)指標(biāo)取自參訓(xùn)者在培訓(xùn)投標(biāo)模擬階段的評(píng)審成績。評(píng)審成績來自技術(shù)方案文本和技術(shù)方案演示與答辯的考評(píng)表現(xiàn)。前者從內(nèi)容、結(jié)構(gòu)、形式等進(jìn)行考評(píng)，權(quán)重40%；后者從演示流程、條理性、表達(dá)、時(shí)間控制、現(xiàn)場反應(yīng)等方面考評(píng)，權(quán)重60%。滿分為100分，總分75分以上為合格方案，90分以上為優(yōu)秀方案。按照統(tǒng)計(jì)結(jié)果，三年參加評(píng)審方案48個(gè)，評(píng)選合格率為93.75%，優(yōu)秀率18.75%。

行為層的測(cè)評(píng)主要依據(jù)是當(dāng)年績效考核的結(jié)果。工齡在2年內(nèi)的參訓(xùn)人員（占總培訓(xùn)人數(shù)的14.62%），參訓(xùn)前沒有任何技術(shù)投標(biāo)的相關(guān)能力，參訓(xùn)后能做出合格的技術(shù)投標(biāo)方案。20.46%的參訓(xùn)員工已經(jīng)在3年內(nèi)成為技術(shù)管理骨干。來自參訓(xùn)者直接上級(jí)的反饋說明參訓(xùn)者的相關(guān)能力改變顯著，參訓(xùn)者當(dāng)年通過專業(yè)考核的比例為100%，通過專業(yè)考核并得到晉升的比例為47.05%。培訓(xùn)項(xiàng)目有效促進(jìn)了企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍建設(shè)，從量和質(zhì)上均得到了提高。

結(jié)果層的指標(biāo)。三年技術(shù)投標(biāo)能力培訓(xùn)充分運(yùn)用了公司自有的培訓(xùn)資源，如內(nèi)部專業(yè)技術(shù)領(lǐng)軍人員提供的技術(shù)指導(dǎo)，內(nèi)部專家提供的國內(nèi)領(lǐng)先水平的技術(shù)資料以及相關(guān)實(shí)踐崗位。使得培訓(xùn)的財(cái)務(wù)成本只體現(xiàn)在內(nèi)部講師費(fèi)、交通費(fèi)、場地費(fèi)、資料費(fèi)和獎(jiǎng)勵(lì)費(fèi)上，平均財(cái)務(wù)成本為每人350.88元，遠(yuǎn)低于將課題外包給咨詢公司的費(fèi)用。培訓(xùn)項(xiàng)目帶來了企業(yè)技術(shù)力量的積累，參訓(xùn)者中有10%的員工在接受培訓(xùn)后，競聘上企業(yè)項(xiàng)目技術(shù)負(fù)責(zé)人崗位，相應(yīng)的公司技術(shù)方案中標(biāo)率增長至40%，企業(yè)獲得了理想的培訓(xùn)收益。

（四）成功的主要經(jīng)驗(yàn)

行動(dòng)學(xué)習(xí)法之所以在A企業(yè)的培訓(xùn)項(xiàng)目中得到順利實(shí)施，主要有兩條經(jīng)驗(yàn)：

一是高層的支持。高層支持是組織實(shí)施行動(dòng)學(xué)習(xí)法的必要前提。A企業(yè)該培訓(xùn)項(xiàng)目首先由高層管理人員發(fā)起并全程監(jiān)督實(shí)施，由此得到參與者的重視，保證了內(nèi)部各項(xiàng)資源的投入。由公司技術(shù)專家組成的專業(yè)技術(shù)培訓(xùn)督導(dǎo)小組對(duì)培訓(xùn)進(jìn)行指導(dǎo)和擔(dān)當(dāng)考評(píng)人，在發(fā)揮指導(dǎo)和經(jīng)驗(yàn)傳播作用的同時(shí)，也提高了參與者的積極性。在培訓(xùn)時(shí)間保障方面，培訓(xùn)與日常工作息息相關(guān)，重點(diǎn)培訓(xùn)任務(wù)基本在工作之余完成，較少占用日常工作時(shí)間。

二是結(jié)合人力資源政策對(duì)受訓(xùn)者學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)進(jìn)行管理。A企業(yè)該培訓(xùn)項(xiàng)目的內(nèi)容來源于實(shí)際工作，易引發(fā)參訓(xùn)者的培訓(xùn)需求。綜合應(yīng)用講師授課、角色扮演、模擬演示等培訓(xùn)方式，促使參訓(xùn)者在解決模擬工作任務(wù)時(shí)，不斷提出和解決問題，對(duì)現(xiàn)有經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行反思。在項(xiàng)目實(shí)施前，人力資源部進(jìn)行學(xué)習(xí)動(dòng)員，幫助參訓(xùn)人員和所在單位負(fù)責(zé)人明確培訓(xùn)目的和內(nèi)容，確保參訓(xùn)者的數(shù)量和執(zhí)行過程。并要求新員工和技術(shù)管理人員必須參加，將培訓(xùn)與專業(yè)人才評(píng)聘相掛鉤，設(shè)置獎(jiǎng)項(xiàng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)加以管理。

三、應(yīng)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法的要點(diǎn)

首先，合理設(shè)計(jì)投標(biāo)方案和配套知識(shí)講授，提高員工參與積極性。

將行動(dòng)學(xué)習(xí)法應(yīng)用于技術(shù)投標(biāo)能力培訓(xùn)項(xiàng)目的一項(xiàng)關(guān)鍵工作是擬定待招標(biāo)的技術(shù)方案類別，把握待招標(biāo)技術(shù)方案的專業(yè)性、典型性以及技術(shù)難度系數(shù)。A企業(yè)第一年沒有指定招標(biāo)方案，由各小組從實(shí)際工作中抽取典型技術(shù)方案作為招標(biāo)方案進(jìn)行競賽。第二年和第三年的招標(biāo)技術(shù)方案是公司指定的，各小組根據(jù)同一個(gè)招標(biāo)方案予以投標(biāo)。所帶來的培訓(xùn)效果是，第一年各層級(jí)的員工積極性較高，但由于方案的難易程度不同，使得方案在評(píng)審過程中存在評(píng)審成績不公平現(xiàn)象，如普通的鋼結(jié)構(gòu)項(xiàng)目所采用的技術(shù)方案與采用世界先進(jìn)水平的奧運(yùn)項(xiàng)目的技術(shù)方案在同一平臺(tái)競爭，挫傷了部分參訓(xùn)員工的積極性。但是，由于方案的多樣性，使得各小組成員能夠在演示答辯環(huán)節(jié)互通有無，學(xué)習(xí)不同方案的精華，積累了更多的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)。為彌補(bǔ)這一遺憾，后兩年由公司統(tǒng)一指定一個(gè)投標(biāo)方案，但是由于參培人員技能水平不同，對(duì)于技能高的員工而言此方案過于容易，無法獲取更為有效的知識(shí)和技能，參培積極性降低；而對(duì)技能低的員工而言方案又顯得困難。第二年里公司沒有特意提供相關(guān)幫助，培訓(xùn)滿意度下降。到第三年，人力資源部吸取了經(jīng)驗(yàn)，在培訓(xùn)中增加了立體建模、三維動(dòng)畫等設(shè)計(jì)要求，設(shè)計(jì)了新的知識(shí)學(xué)習(xí)點(diǎn)，受到了參訓(xùn)者的歡迎。

可見，在技術(shù)投標(biāo)能力培訓(xùn)項(xiàng)目中招標(biāo)方案選擇是關(guān)鍵。一是組織專家選取典型性技術(shù)招標(biāo)方案，以及目前市場需求大的技術(shù)招標(biāo)方案，確保培訓(xùn)項(xiàng)目內(nèi)容設(shè)計(jì)更貼近工作實(shí)際。還可以結(jié)合員工的能力特點(diǎn)，對(duì)招標(biāo)方案的難易程度進(jìn)行分級(jí)，提高有經(jīng)驗(yàn)的員工參與培訓(xùn)的積極性。同時(shí)，采取組織學(xué)習(xí)小組，配合導(dǎo)師帶徒等培訓(xùn)方式，增進(jìn)小組內(nèi)部的分享與學(xué)習(xí)。

其次，加強(qiáng)對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)過程的質(zhì)量控制。

在應(yīng)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法時(shí)，不僅要關(guān)注結(jié)果，還要重視學(xué)習(xí)過程。在A企業(yè)的案例中，投標(biāo)競賽中的演示答辯環(huán)節(jié)與小組培訓(xùn)成績最為相關(guān)，所以參訓(xùn)者都將精力集中在此。對(duì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部分享、向團(tuán)隊(duì)外部專家求教、總結(jié)知識(shí)和積累能力重視不夠，部分員工為了完成任務(wù)突擊制作方案，影響了行動(dòng)學(xué)習(xí)法的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮。因此應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)學(xué)習(xí)過程的質(zhì)量控制，包括要求各組開展階段性自查，增派督導(dǎo)員對(duì)學(xué)習(xí)過程進(jìn)行指導(dǎo)和驗(yàn)收，增加解答問題的渠道（如通過網(wǎng)絡(luò)的集中答疑、專題研討會(huì)等），促進(jìn)集體分享、反思學(xué)習(xí)，帶動(dòng)知識(shí)應(yīng)用與實(shí)踐能力的提高。

第三，充分發(fā)揮各類培訓(xùn)組織者的角色。

行動(dòng)學(xué)習(xí)涉及發(fā)起人、召集人、促進(jìn)者、專家等角色。在上述案例中，發(fā)起人和召集人由公司高層管理人員擔(dān)當(dāng)，促進(jìn)者是公司人力資源部，專家由公司內(nèi)部的專業(yè)隊(duì)伍組成。在整個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)任務(wù)中，各類角色各司其職，為行動(dòng)學(xué)習(xí)的應(yīng)用做到了良好保障。不足之處是，作為公司投標(biāo)和公司技術(shù)履約的牽頭實(shí)施部門，業(yè)務(wù)牽頭部門是技術(shù)能力培訓(xùn)項(xiàng)目的需求方，除了派駐專家組成員和參訓(xùn)小組成員外，并未和人力資源部共同履行促進(jìn)者的職能，對(duì)行動(dòng)學(xué)習(xí)的內(nèi)容設(shè)計(jì)和過程管理參與不夠。

第四，用行動(dòng)學(xué)習(xí)式培訓(xùn)項(xiàng)目促進(jìn)組織的知識(shí)管理工作。

行動(dòng)學(xué)習(xí)法可以與組織的知識(shí)管理進(jìn)行有效整合。在A企業(yè)實(shí)施的培訓(xùn)項(xiàng)目中，專家的最終點(diǎn)評(píng)和參訓(xùn)者的問題解決過程只作為個(gè)案處理，在項(xiàng)目結(jié)束后，優(yōu)秀的技術(shù)方案進(jìn)行了展示，但未將涉及的關(guān)鍵知識(shí)點(diǎn)進(jìn)行有效匯總并納入到公司技術(shù)方案庫中，其他人員無法通過制度化渠道獲息該知識(shí)，影響知識(shí)的傳承和長期的培訓(xùn)效果。缺乏知識(shí)管理，會(huì)影響新知識(shí)的創(chuàng)造，一旦學(xué)習(xí)過程陷入重復(fù)，將打擊培訓(xùn)積極性，甚至?xí)斐膳嘤?xùn)項(xiàng)目的失敗。因此，需要對(duì)相關(guān)技術(shù)投標(biāo)知識(shí)進(jìn)行有效總結(jié)，建立企業(yè)的內(nèi)外知識(shí)網(wǎng)絡(luò)，提供良好的知識(shí)分享的激勵(lì)機(jī)制，在培訓(xùn)工作中運(yùn)用全局的戰(zhàn)略思維擔(dān)當(dāng)企業(yè)知識(shí)管理與開發(fā)者，確保培訓(xùn)的成效與可持續(xù)性。

1.伊恩·麥吉爾，利茲·貝蒂著，中國高級(jí)人事管理官員培訓(xùn)中心譯：《行動(dòng)學(xué)習(xí)法》，華夏出版社，2002年版。

2.捷克·J.菲利普斯，羅恩·德魯·斯通著，張少林、李元明、李潔譯：《如何評(píng)估培訓(xùn)效果》，北京大學(xué)出版社，2007年版。

3.韓樹杰：《基于行動(dòng)學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)》,載《中國人力資源開發(fā)》,2009年第8期。

4.Revans.R.W:The Origin and Growth of Action Learning[M].Chartwell Bratt,London.

5.Sankara,S.,Dick,B.and Passfield,R.(eds)Effective Change Management through Action Research and Action Learning:Concepts,Perspectives,Processes and Applications.Southern Cross University Press,Lismore,Australia,pp:1-20,2001.

6.David Avison,Francis Lau,Michael Myers,Peter Axel Nielsen.Action Research，Communications Of The ACM,Vol.42,No.1,1999.