卡夫如何贏得中國市場

認真傾聽顧客意見，尊重本地工作人員，賦予接近市場前端的人更多的自主權(quán)，不斷推出創(chuàng)新產(chǎn)品，美國食品行業(yè)巨頭卡夫最終戰(zhàn)勝競爭對手，贏得中國消費者的青睞。

去年秋天法國達能集團經(jīng)過與當?shù)仫嬃仙a(chǎn)商娃哈哈的兩年法律戰(zhàn)之后終于失去了它在中國的立足之地。11月份美國蘋果公司新推出的iPhone首次在中國市場亮相，其結(jié)果令人頗感失望，用戶反應(yīng)平淡。盤點中國零售市場——2009年上半年公布的總銷售額為5萬9千億元——不過即便是一些大型跨國公司想要從中分得一塊蛋糕也絕非易事。

但卡夫是個例外。卡夫跨國公司總裁桑杰·科斯拉(Sanjay Khosla)告訴《福布斯》雜志記者，作為世界第二大食品公司，卡夫是怎樣大刀闊斧地調(diào)整食品配方成功地迎合中國13億人挑剔的口味。讓卡夫引以為傲的是該公司旗下的兩大類產(chǎn)品，餅干和珍(Tang)固體速溶飲料，現(xiàn)在中國占有最大的市場份額。

AC尼爾森的調(diào)查結(jié)果顯示，到2009年9月為止，該年度中國市場的餅干銷售額為16億美元，卡夫食品占有其中22.4%的市場份額。它的主要競爭對手臺灣的康師傅，以8.3%的市場份額排名第二，而當?shù)佚堫^食品企業(yè)達利集團擁有5.7%的市場份額。瑞士的雀巢公司以2.6%的市場份額躋身銷售排名榜第5位。

僅奧利奧曲奇這一個品牌在中國的市場份額就達到了7.3%，較上一年同期增長1.9%。與前幾年相比更是大幅上揚。奧利奧曲奇2003年至2005年間曾連連失利，幾乎失去了中國市場，因為對當?shù)叵M者的偏好認識不足，改革措施步履維艱，企業(yè)的發(fā)展曾一度陷入困境。

負責(zé)企業(yè)市場開發(fā)工作的科斯拉說:“卡夫食品早在20多年前就進入了中國市場，但多年來它做得并不好?！?/p>

2007年該公司開展了“關(guān)注市場、調(diào)整策略、贏得成功”戰(zhàn)略，卡夫在中國的業(yè)務(wù)狀況得以徹底扭轉(zhuǎn)。新的戰(zhàn)略摒棄卡夫原有的經(jīng)營理念——在一家市場有效的策略同樣適用于任何市場。“公司不能再簡單地把美國品牌‘出口’到世界各地，并期望他們自動地做好，”科斯拉補充說，“如果不把當?shù)匚幕纫蛩乜紤]進去，就會在經(jīng)營中遇到問題?！?/p>

為了繼續(xù)重視中國市場，卡夫在其開發(fā)市場的戰(zhàn)略中，把中國優(yōu)先列為最重要的國家。在中國市場增加資金及人力資源的投入，擴大供貨量，加大產(chǎn)品的研發(fā)力度，主要銷售奧利奧系列和橙汁飲料珍等幾十種產(chǎn)品中其最暢銷的品牌。

“我們認為是中國市場教會了我們?nèi)绾握{(diào)整策略，如何區(qū)別對待不同的客戶和如何進行創(chuàng)新?！笨扑估f。

為了爭取眾多中國客戶，卡夫意識到，即使身為一個全球性的公司也必須轉(zhuǎn)變其自身理念，賦予接近市場前端的人更多的自主權(quán)。

“中國消費者覺得奧利奧餅干太甜了，于是我們把糖分含量調(diào)低，”科斯拉說，“還有他們覺得原來的價格——花5元錢買14塊餅干——太昂貴了，而且一袋餅干也太多。于是我們將產(chǎn)品重新包裝，縮小了包裝體積——每包內(nèi)裝7塊餅干，售價2元?！?/p>

為了迎合當?shù)叵M者的口味，卡夫做出一項意義深遠的決定，適時推出奧利奧晶圓棒角、奧利奧晶圓卷、奧利奧乳酪小蛋糕和奧利奧巧香濃等多款新的奧利奧系列產(chǎn)品。

由于出臺了這一系列改革措施，中國目前已成為世界上除美國以外奧利奧擁有的最大的市場，據(jù)AC尼爾森的調(diào)查報告顯示去年奧利奧在中國的消費量增長了41.9%。

卡夫在更加清楚地了解中國消費者的需求后，適時推出了珍，公司在華業(yè)務(wù)也迎來了新的轉(zhuǎn)折點?？扑估f:“我們在當?shù)氐臉I(yè)務(wù)團隊發(fā)現(xiàn)，中國兒童不喜歡喝水，但出于對孩子的關(guān)心，母親總是希望孩子能夠喝到足夠的水。顯然這存在著巨大的商機。”

于是，卡夫加大廣告宣傳力度和展開大規(guī)模促銷活動推銷珍飲料——一種以tangerine(柑橘)命名的非碳酸固體速溶飲料——作為傳統(tǒng)的飲料替代品，從此孩子們感到飲水不再乏味無聊而是體驗刺激。此外，卡夫還在不同的城市按照消費者的偏好銷售不同種類的珍。

“我們發(fā)現(xiàn)，在中國有許多人更喜歡喝熱的珍飲料。因此，針對這一特點我們在各大商場展開多次促銷活動?！笨扑估忉屨f。新的營銷戰(zhàn)略提高了珍在中國的銷售利潤，2009年第三季度利潤創(chuàng)下兩位數(shù)的高速增長。

?2007年7月，卡夫公司以72億美元完成對達能集團全球餅干業(yè)務(wù)的收購之后，卡夫在中國的利潤率進一步提高?？ǚ蛟緭碛械钠放瓢▕W利奧、樂之餅干等。而達能(中國)經(jīng)過15年的經(jīng)營，旗下已有五大品牌家族:達能牛奶餅干、王子、閑趣、甜趣、高鈣梳打，已成為華東市場領(lǐng)軍品牌?？ǚ?qū)⒈Ａ舫艘浴斑_能”為品牌的餅干外，還包括閑趣、甜趣等達能旗下其他子品牌。不過，“一些子品牌下面銷售量并不大的口味將被淘汰。”科斯拉說。完成對達能收購后，卡夫?qū)⒔璐藬U大其物流基地并降低生產(chǎn)成本。

“2007年，卡夫收購達能餅干業(yè)務(wù)之后，由于二者原來在中國的業(yè)務(wù)規(guī)模不相上下，因此，雙方在銷售渠道、銷售人才等資源方面有不少重合。”科斯拉說，“我們迅速對兩個企業(yè)進行整合，重組了上海的銷售辦事處——上海曾一直是達能在華的大本營，并且對原有業(yè)務(wù)進行了調(diào)整。我們采取了多項措施，包括降低成本基數(shù)，提高地域分銷能力，擴大分銷網(wǎng)點——在半年內(nèi)我們在各地的分銷網(wǎng)點從8萬多個增加到13萬3千個。同時我們不斷提升品牌營銷價值，優(yōu)化投資支持重點品牌，并加大創(chuàng)新力度?！?/p>

9月份，法國飲料巨頭達能集團同意出售其合資公司51%的股份給其原來的合伙人——中國飲料巨頭宗慶后的杭州娃哈哈集團，終于結(jié)束雙方之間商標訴訟案和商業(yè)糾紛。

全面分析達能集團經(jīng)歷的挫折后，卡夫食品公司意識到，在中國建立一支本土的管理團隊與中方的分銷商保持穩(wěn)固的聯(lián)系，是在中國做大零售業(yè)務(wù)的重要策略。科斯拉表示，本土化決策是卡夫的經(jīng)營戰(zhàn)略的一部分，即允許其中國員工推銷在當?shù)厣a(chǎn)的產(chǎn)品滿足中國各階層消費群體的多樣化需求。

“例如，我們的樂之餅干品牌在北京很受歡迎，但在廣州情況卻截然相反，”科斯拉說，“消費者對產(chǎn)品味道，口感和包裝規(guī)格的喜好有著細微差別，有時這種差別是十分微妙的。我們會積極地解決這些問題。比如，在上海大部分消費者偏愛體積大的包裝，與之相反北京的顧客則偏好小的包裝設(shè)計?！?/p>

卡夫食品2009年第三季度在發(fā)展中國家營收增長了8.1%，相比之下在歐洲其食品業(yè)銷售額則下降了0.8%，在北美更是收縮了1.8%。尤其是卡夫欲將以高昂的代價收購吉百利之時，提高中國等發(fā)展中國家市場的利潤額對公司的發(fā)展顯得尤為重要。

卡夫食品公司最近在上海附近的蘇州工業(yè)園區(qū)開設(shè)一個新的生產(chǎn)基地，它將成為卡夫在亞洲最大的餅干研發(fā)中心，為卡夫打造生產(chǎn)適合當?shù)乜谖妒称返男碌纳a(chǎn)平臺。當然更為重要的是，新工廠為卡夫未來擴大生產(chǎn)能力提供了足夠大的發(fā)展空間。