王健林:地產(chǎn)江湖最后的“隱形大佬”

領軍大連萬達集團的王健林堪稱地產(chǎn)江湖的“隱形大佬”，官方網(wǎng)站顯示，萬達的資產(chǎn)額已達1000億元，年銷售額達600億元。研究發(fā)現(xiàn)，王健林在大連以住宅地產(chǎn)起家，通過投資足球，揚名全國。轉型商業(yè)地產(chǎn)后，借助與商業(yè)巨頭的捆綁合作，創(chuàng)造了“訂單商業(yè)地產(chǎn)”的全新模式，奠定了其在業(yè)內(nèi)的領軍地位。借助其商業(yè)地產(chǎn)第三代產(chǎn)品—“城市綜合體”，萬達順勢打造了商業(yè)地產(chǎn)、酒店、文化院線和連鎖百貨四大支柱產(chǎn)業(yè)，步入相關產(chǎn)業(yè)多元化的良性循環(huán)，形成了萬達獨特的“資金方程式”。快速擴張之下的萬達，正處于A股IPO的關鍵時刻，其當家人王健林已悄然問鼎本年度新財富500富人榜首富。

風光無限的住宅地產(chǎn)商不斷刷新國內(nèi)的首富紀錄，相較而言，商業(yè)地產(chǎn)大佬們顯得低調(diào)得多，然而，其身家不僅毫不遜色，更有迎頭趕超的趨勢。王健林領軍的大連萬達集團（簡稱“萬達”或者“萬達集團”）身為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)老大，雖仍未登陸資本市場，其本人身家已屢屢為人稱道。

2009年9月，萬達旗下的商業(yè)地產(chǎn)板塊－大連萬達商業(yè)地產(chǎn)有限公司（簡稱“大連萬達商業(yè)地產(chǎn)”）完成了兩輪私募，第二輪私募價格達到17元/股，王健林以其本人及名下的萬達集團合計持有大連萬達商業(yè)地產(chǎn)23.597億股，按照第二輪私募價格計算，其財富市值達到401.1億元，榮登本年度新財富500富人榜首富寶座，成為歷屆新財富富人榜中極少數(shù)未登陸資本市場即問鼎首富寶座的富豪。一旦成功上市，這個數(shù)字還將成倍增長。然而，這部分資產(chǎn)也只是王健林龐大商業(yè)帝國的一部分，其持有的另外兩大支柱產(chǎn)業(yè)：百貨和文化院線資產(chǎn)額也不容小覷，2009年萬達院線的票房收入居全國第一。因此，王健林堪稱國內(nèi)地產(chǎn)江湖最后一個隱形“大佬”。

萬達創(chuàng)立于1988年，迄今已有22年歷史。2000年間，曾有“北萬達，南萬科”的說法，之后，萬科專注于住宅地產(chǎn)的開發(fā)，而萬達逐漸轉型專攻商業(yè)地產(chǎn)。時至今日，早已對接資本市場的萬科已成為國內(nèi)住宅房地產(chǎn)行業(yè)的領軍者，而萬達雖仍未上市，但其發(fā)展同樣一日千里，成為國內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的教科書。

發(fā)家自地產(chǎn)，揚名在足球

媒體報道顯示，王健林的父親是紅四方面軍的老紅軍，曾官至西藏自治區(qū)副主席、四川省委組織部副部長。王健林從軍18年，以吉林省軍區(qū)邊防四團團職干部身份轉業(yè)，在大連西崗區(qū)人民政府擔任辦公室主任兩年。這些背景和經(jīng)歷，都讓王健林看起來政治人脈資源豐富。

1992年，萬達改制成為股份有限公司，是東北地區(qū)首批股份制試點企業(yè)之一。1994年前，萬達尚為處于發(fā)展初期、籍籍無名的小開發(fā)商，立足大連，以住宅房地產(chǎn)開發(fā)起家。其最初聲名大噪緣起王健林對足球的投資。時至今日，地產(chǎn)與足球的結合已屢見不鮮，眾多地產(chǎn)商成為中國足球的主要投資者。資料顯示，在中超16支球隊中，未與房地產(chǎn)有關聯(lián)的球隊大概只有上海申花、南昌八一、深圳紅鉆和江蘇舜天四支，其余球隊均或多或少與房地產(chǎn)行業(yè)有著密不可分的聯(lián)系。

孰不知，房地產(chǎn)商結緣足球，萬達搶了全國之先。1994年，大連市體委和萬達聯(lián)手創(chuàng)辦大連萬達足球隊，并在當年就取得了職業(yè)聯(lián)賽的首個冠軍。很快，隨著足球聯(lián)賽在國內(nèi)的風生水起，大連萬達在綠茵場上攻城略地，萬達成了最大的贏家—大連萬達6年奪下4個國內(nèi)甲A聯(lián)賽冠軍，創(chuàng)下了職業(yè)聯(lián)賽連續(xù)55場不敗的神話，萬達品牌開始名聞天下。借助飆升的人氣，1998年，萬達走出大連，步入跨區(qū)域發(fā)展時期。1998年至2001年，其位于成都、南京、南昌、昆明的樓盤遍地開花。

大連萬達隊6年的輝煌戰(zhàn)績成就了萬達的品牌知名度，而王健林之后的適時退出，更是明智之舉，成功維護了萬達的品牌形象。1999年，大連萬達只拿到當年全國聯(lián)賽的第九名之后，王健林選擇退出萬達足球俱樂部?！?年我們總投入了3個多億，收回1億多元，凈投入兩個多億，”但是王健林認為，讓自己退出足壇的絕不是錢，“一年幾千萬，我花得起，但是把名聲搞臭了，我就賠不起了！” 2000年初，在國內(nèi)足壇因為黑幕、黑哨、賭球等被“抹黑”的前夜，王健林徹底遠離了這個是非之地，萬達留給人們的記憶成功定格在大連萬達的全盛時期。

地產(chǎn)大鱷＋商業(yè)巨頭，借力共贏

2001年起，萬達逐漸轉型專攻商業(yè)地產(chǎn)，選擇了“年年收租金，擁有長期穩(wěn)定現(xiàn)金流”的商業(yè)地產(chǎn)模式。自此以后，王健林頭上的光環(huán)不再來自開發(fā)“住宅地產(chǎn)”，也不是玩“足球”，而是其獨創(chuàng)的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式。

所謂“訂單商業(yè)地產(chǎn)”，即項目開發(fā)前，萬達即與沃爾瑪、百盛百貨、歐倍德、美國百勝餐飲集團等多家跨國企業(yè)簽訂聯(lián)合發(fā)展協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，雙方共同選址，萬達投資建設，從設計之初就根據(jù)租方需求規(guī)劃建設，建成后由國際巨頭們租用賣場?！坝唵蔚禺a(chǎn)”這個名字，就是結合了“聯(lián)合協(xié)議、共同參與、平均租金、先租后建”四個方面的涵義得來的。由此，大連萬達作為商業(yè)地產(chǎn)大鱷聯(lián)合沃爾瑪?shù)壬虡I(yè)巨頭成就了“地產(chǎn)大鱷＋商業(yè)巨頭”的訂單商業(yè)地產(chǎn)模式。

對于萬達而言，與國際商業(yè)巨頭結伴而行，不僅迅速提高了購物廣場的知名度，降低了投資開發(fā)購物廣場可能存在的風險，同時各個國際巨頭的金字招牌也獲得了各地方政府的認可，成為各地政府招商引資的重點對象，享受項目選址、地價及政策配套上的種種優(yōu)惠。用王健林的話說：“要想成為巨人，首先要與巨人同行，一定要爭取與更多的世界級企業(yè)進行合作?！?/p>

在全國首創(chuàng)了“訂單商業(yè)地產(chǎn)”的全新商業(yè)模式之后，萬達商業(yè)廣場的發(fā)展歷經(jīng)三代產(chǎn)品演變，從第一代的單店、第二代的組合店發(fā)展到第三代的城市綜合體，萬達商業(yè)地產(chǎn)的產(chǎn)品逐漸走向成熟（表1）。第一代購物中心建筑面積在5萬平方米左右，一般只有沃爾瑪一家主力店和一家次主力店，兩者占商業(yè)廣場總面積的75%左右，其中沃爾瑪一般占據(jù)二三層，面積一般在2萬平方米左右，占總建筑面積約一半。第二代商業(yè)廣場的特征是由3-6座樓組成，建筑面積在12-25萬平方米，3個以上主力店入駐。以天津為例，沃爾瑪、百盛、國美電器和百安居占整個建筑面積的60%以上。第三代購物中心建筑面積達40-80萬平方米，是集寫字樓、購物中心、高級酒店、影院和住宅于一體的城市綜合體，也是萬達現(xiàn)在及未來的主流產(chǎn)品形態(tài)。

2005年之前，萬達的商業(yè)地產(chǎn)尚處于第一代和第二代產(chǎn)品時期，在大量商業(yè)物業(yè)面積出租給沃爾瑪?shù)葒H巨頭后，萬達將底層商鋪予以分割出售。通過依靠沃爾瑪?shù)缺环Q為“錨點商店”的大型零售商家聚集大量消費人流，那些小型的店鋪依附于“錨點商店”周邊，靠其所帶來的強大人流得以生存。在萬達商業(yè)廣場商鋪的銷售中，萬達花費濃重“筆墨”將簽約入駐的沃爾瑪?shù)壬虡I(yè)巨頭推向前臺，成為萬達商鋪最大的賣點。自2002年4月長春萬達商業(yè)廣場開工以來，至2003年底，萬達商業(yè)地產(chǎn)項目共開工16個，其中11個項目底商已對外分割銷售，創(chuàng)造了每平方米均價3萬多元的記錄，幾十億元資金及時回流，有力緩解了萬達因轉型商業(yè)地產(chǎn)而繃緊的資金鏈。

然而，高昂售價的背后是業(yè)主們更為熱切的獲利心態(tài)。幾乎所有購得商鋪的業(yè)主都期望自己的投資能夠馬上獲得豐厚回報，因此，租金坐地飛漲，租戶被高昂的租金壓倒，幾個月不盈利即紛紛關店。2002年至2004年間，萬達商鋪的分割出售產(chǎn)生了一系列糾紛和停租退鋪風波，對萬達的訂單地產(chǎn)模式提出了嚴峻挑戰(zhàn)。據(jù)媒體報道，萬達出售的11個項目中，由于實際的租金回報達不到預期，在長春、沈陽、長沙、濟南等地的7個項目出現(xiàn)了諸多問題?！笆裁磫栴}呢？商鋪在銷售之后，再進行商業(yè)規(guī)劃、整合，有兩個方面保證不了，一是經(jīng)營的整體性，二是經(jīng)營的有效性。”王健林曾經(jīng)如此自我解剖。正如王健林所述，當商鋪的產(chǎn)權落入業(yè)主手中之后，其經(jīng)營權可以自主支配，在眾多商鋪投資者中，有相當比例業(yè)主買鋪的目的是自營。因此，售鋪后商業(yè)廣場規(guī)劃的整體性難以保證。相應，由于商鋪經(jīng)營缺乏整體規(guī)劃，市場定位參差不齊，目標顧客與沃爾瑪帶來的人流出現(xiàn)錯位，導致商鋪經(jīng)營效率底下，業(yè)主投資回報率上不去。

而根據(jù)銷售合同，商鋪出售后，發(fā)展商不承擔商戶經(jīng)營上的責任，但業(yè)主經(jīng)營不好，開發(fā)商也無寧日，萬達為此付出了高昂的“學費”。2004年，萬達把賣出去的若干個問題項目的已售商鋪全部售后返租，保證業(yè)主若干年內(nèi)8%的回報率，個別地區(qū)9%，達不到的，由萬達進行補貼。店鋪款加利息加投資回報，王健林用8.9億元了結了自己的心病。

此后，從2005年開始，親身經(jīng)歷了“分割產(chǎn)權”出售消極影響的王健林宣稱，萬達廣場商鋪“只租不售”?！百徫镏行闹蛔獠皇?，以租為主也不行，只能只租不售。”王健林說。之后，萬達轉向持有大量商業(yè)面積，租金收入成為其主要利潤來源。然而，“只租不售”意味著大量資金無法在短期內(nèi)快速回流，萬達如何平衡現(xiàn)金流？這可能是王健林停售轉租之后面臨的最棘手問題。住宅地產(chǎn)發(fā)家的王健林此時想到了住宅的作用，“別人在萬達商業(yè)項目旁邊的住宅項目都獲得了溢價，為什么萬達不能夠從自己的商業(yè)項目上獲取住宅溢價呢？”

最終，王健林確立了萬達的第三代產(chǎn)品—“城市綜合體”的發(fā)展模式和資金規(guī)劃。所謂“城市綜合體”，是集大型購物中心、高星級酒店、寫字樓、高級公寓于一體的商業(yè)地產(chǎn)形態(tài)，同時包含了住宅、公寓、寫字樓的開發(fā)和銷售，以及高檔酒店、購物中心的開發(fā)與運營。這個發(fā)展模式萬達一直沿用至今，并成為國內(nèi)其他商業(yè)地產(chǎn)商的標桿。在現(xiàn)金流方面，住宅項目是銷售重點，100%銷售，其次是寫字樓，按照不同項目的資金情況和寫字樓的投資回報期決定出售的比例，這兩塊銷售會占到整體項目前期投資的1/3左右；另外，2005年國家各銀行推出經(jīng)營性物業(yè)抵押貸款，萬達廣場可以通過抵押獲得10年左右的中長期貸款，也解決了萬達的一部分資金問題；剩余資金缺口則靠自有資金來補充。

在萬達品牌已經(jīng)擁有了相當知名度的前提下，通過商業(yè)地產(chǎn)杠桿原理，有效的商業(yè)面積有力撬動了周圍銷售型物業(yè)的價格，在住宅、辦公樓成功高溢價銷售的情況下，商業(yè)地產(chǎn)成本自然下降，這就是所謂“城市綜合體”的本質原理?！斑^了2006年，忽然感覺什么都順了，像爬過一個陡坡，面前是一片平坦的高原。說簡單一句話，商鋪不賣了，經(jīng)營沒有問題，怎么做怎么有。”王健林說。就這樣，經(jīng)過幾年的摸索，王健林創(chuàng)造的“訂單地產(chǎn)、招商先行”模式和城市綜合體的產(chǎn)品形態(tài)，帶領萬達穩(wěn)穩(wěn)度過了多事之秋，踏上了穩(wěn)步發(fā)展的快車道。

相關產(chǎn)業(yè)多元化，

打造“資金方程式”

自2006年萬達定位城市綜合體產(chǎn)品策略之后，圍繞商業(yè)地產(chǎn)這個核心，在王健林“逢山開路、遇水搭橋”的思路指引下，萬達形成了另外三大支柱產(chǎn)業(yè)：高級酒店、文化產(chǎn)業(yè)和連鎖百貨，一主三輔，成功打造出眾星拱月的產(chǎn)業(yè)格局。萬達官方網(wǎng)站顯示，目前萬達已在全國開業(yè)27個萬達廣場、7家五星級酒店、400塊電影銀幕和11家連鎖百貨店（圖1）。

王健林從未掩飾其進軍酒店業(yè)的野心。早在1996年，萬達就在大連市中心投資建設并自行管理著大連萬達國際飯店。隨著第三代產(chǎn)品—城市綜合體的全面推廣，萬達成立了專業(yè)的酒店建設公司，專門負責集團酒店的設計、投資和建設，高星級酒店的建設和運營已經(jīng)成為萬達新的支柱產(chǎn)業(yè)。為了提升萬達酒店的品牌形象和管理水平，王健林再次與業(yè)內(nèi)的國際巨頭展開合作，先后與凱悅、希爾頓、雅高、喜達屋、洲際等一批世界頂級的酒店管理集團建立了合作關系。按照合作約定，由萬達負責酒店投資建設，經(jīng)營管理則交由雅高集團、喜達屋集團、希爾頓酒店集團等國際知名酒店管理集團打理。

萬達在酒店業(yè)的投資伴隨著萬達廣場在各地的遍地開花也一路飆升。據(jù)媒體報道，2009年3月，正當酒店業(yè)身陷全球金融風暴的沖擊時，萬達酒店建設有限公司副總經(jīng)理兼運營部總經(jīng)理沈峰在公開場合表示，萬達將在未來6年內(nèi)投資200億元，大舉進軍酒店行業(yè)，且二三線城市將成為萬達酒店業(yè)的發(fā)展重心。萬達官方網(wǎng)站顯示，到2010年萬達旗下的五星級酒店將達到14家，到2012年，萬達將力爭擁有45家已開業(yè)的五星級或超五星級酒店，成為全球領先的高級酒店開發(fā)企業(yè)。

如果說星級酒店先天就是商業(yè)地產(chǎn)的絕配，那么萬達院線的投資則是王健林無心插柳成就的另一妙筆。根據(jù)有關專家估計，在國內(nèi)龐大的人口基數(shù)和快速提高的收入水平之下，中國10年內(nèi)可能會成為世界第二大電影市場，僅次于75億美元的美國。王健林在萬達商業(yè)地產(chǎn)模式的摸索中敏銳意識到，現(xiàn)代化的多廳電影院也將是整個萬達廣場一個不可或缺的重要組成部分，它對提升整個萬達廣場的功能配置、資源共享將起到重要作用。但王健林在與國有影院企業(yè)的談判中發(fā)現(xiàn)，由于體制原因，國有影院企業(yè)很難跟上萬達的發(fā)展速度。

2003年下半年開始，國家廣電總局放寬了外資經(jīng)營電影院的門檻，在北京、上海、廣州、成都、西安、武漢、南京等7個試點城市，中外合資電影院的外方投資比例上限上升至75%；除上述城市外，合營外方投資比例上限為49%。2004年1月，王健林果斷出擊，再次借力業(yè)內(nèi)國際巨頭，與華納兄弟國際影院公司（簡稱“華納兄弟”）共同合作建設華納萬達國際影院。雙方協(xié)議約定，華納兄弟將協(xié)助萬達在所有在建及擬建的萬達商業(yè)廣場中建造世界一流水準的多廳影院，并對影院的設計及建設提供全面的技術支持，負責影院落成后的管理與運營，待政策出現(xiàn)松動，華納兄弟同萬達雙方將對影院合資經(jīng)營。

陰差陽錯的是，國家隨后收緊了對文化產(chǎn)業(yè)的開放，華納兄弟遲遲等不到合資控股的機會，院線又處于嚴重的虧損狀態(tài)。2005年，華納兄弟選擇撤離，萬達無奈之下只能親自接手院線經(jīng)營。之后，被“逼上梁山”的萬達調(diào)整了市場定位，由于管理費用下降，或者更關鍵的在于電影市場的潛力爆發(fā)，2006年萬達院線竟然越過了盈虧平衡線。

這個無心插柳的意外收獲讓王健林無意中發(fā)現(xiàn)了一個“新大陸”，更堅定了他進軍文化產(chǎn)業(yè)的信心，萬達院線隨后風風火火發(fā)展起來。萬達院線的經(jīng)營可謂一舉多得，萬達廣場在各地的攻城略地保證了萬達院線的快速擴張；反過來，萬達院線也保證了各地萬達廣場能夠有效利用商業(yè)面積，獲得穩(wěn)定的現(xiàn)金流。萬達院線成為萬達又一個嶄新的擁有巨大空間的贏利點。2009年，萬達院線的票房收入從2008年的5.1億元猛增至8.33億元，超過國有的中影星美院線的7.94億元，榮登全國院線票房冠軍寶座。2010年，萬達計劃將開設21家影城，新增200塊銀幕，使影城總數(shù)達到71家，銀幕達到600塊，占有全國18%的票房份額，成為亞洲排名第一的院線。

除了院線，王健林在文化產(chǎn)業(yè)的投資觸角還延伸到了藝術品市場。從1997年開始，萬達涉足藝術收藏。2000年12月，在翰海秋拍上，萬達旗下的寶齋以440萬元高價競得八大山人的代表作《孤禽圖》，自此一鳴驚人。此后，寶齋專注于近現(xiàn)代畫家和當代繪畫名家作品，斥巨資收藏了徐悲鴻的《立馬》、傅抱石的《龍盤虎踞今勝昔》、李可染的《漓江勝境圖》、黃胄的《塞外風光》，還收藏了100多幅吳冠中的作品。目前，萬達美術館正在興建中，建筑面積達1.5萬平方米，將館藏王健林多年來收藏的500余幅、總值超過20億元的中國近現(xiàn)代名家字畫。在媒體采訪中，王健林坦言，“對于企業(yè)而言，收藏本身就是一種投資手段，而不是附庸風雅?！?/p>

2007年5月，王健林又做出了一個驚人之舉：成立萬千百貨，進軍連鎖百貨行業(yè)。其實，早在2002年王健林就力邀一手締造“太平洋百貨”奇跡、有亞洲商業(yè)奇才之稱的王德明，合資建立了大洋百貨。然而，2004年，萬達撤出了大洋百貨的投資。媒體采訪中，王健林表示：“現(xiàn)在我有點后悔退出大洋百貨，百貨至少需要5年的培育期，堅持一下也就成了。你看全世界前十大商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展商，都或多或少自己在做零售業(yè)?！?007年王健林重新殺入百貨行業(yè)，萬千百貨成立5個月后就開了第一家店。至今，萬千百貨已開出11家店，2010年將增至15家。

酒店、文化院線和連鎖百貨，這些看似跨度不小的多個行業(yè)，被王健林靈活玩轉于股掌之間，帶領萬達步入相關產(chǎn)業(yè)多元化之路。商業(yè)地產(chǎn)是核心，高級酒店、萬達院線和連鎖百貨圍繞萬達廣場進行眾星拱月式的設計，眾多題材相互作用產(chǎn)生“聚寶盆”式的磁場效應，形成了良性循環(huán)。

至此，在訂單地產(chǎn)和相關產(chǎn)業(yè)多元化的模式下，萬達創(chuàng)造了其獨特的“資金方程式”。一方面是“以售養(yǎng)租”，即在一個城市綜合體中，購物中心和酒店物業(yè)由萬達持有，而住宅以及寫字樓等項目則直接用于出售，這樣既能保證長線的租金收入，亦能通過銷售迅速實現(xiàn)部分資金的快速回籠。另一方面，持有的購物中心和酒店還可以獲得銀行的物業(yè)抵押貸款，繼續(xù)用于下一步的投資。王健林對萬達“不差錢”的自信正來源于此。

以快制勝，平衡維穩(wěn)

如何讓一根塑料吸管穿過馬鈴薯？這個看似不可能完成的任務，被萬達成功破解。秘訣就是：快！足夠快的速度可以突破一切看似堅不可摧的壁壘。萬達獨特的“資金方程式”為其快速擴張?zhí)峁┝藦姶蟮馁Y金支持；“訂單地產(chǎn)、招商先行”模式，消除了萬達廣場招商的后顧之憂。兩相結合，打通了商業(yè)地產(chǎn)的“任督二脈”。因此，頭頂“中國最大商業(yè)地產(chǎn)商”光環(huán)的萬達，搶跑的速度越來越快，激情越來越充沛。

據(jù)媒體報道，2009年12月22日，洛陽萬達廣場開業(yè)，萬達年初制定的開業(yè)計劃宣告完成。一年內(nèi)開業(yè)8個萬達廣場、2個五星級酒店、新增收租物業(yè)面積150萬平方米，在逆市實現(xiàn)跨越式發(fā)展的同時，王健林讓業(yè)內(nèi)見識了“萬達速度”。而萬達廣場從開工奠基到滿場開業(yè)用時之短，更是不斷刷新萬達自己創(chuàng)造的行業(yè)紀錄：總建筑面積達28萬平方米的南京建鄴萬達廣場商業(yè)中心，從奠基到滿場開業(yè)僅300天的時間；15萬平方米的西安民樂園萬達廣場商業(yè)中心僅用12個月，9萬平方米的沈陽太原街萬達廣場室內(nèi)精品步行街則僅用了8個月。

截至2009年底，萬達已開業(yè)持有的商業(yè)物業(yè)面積達到400萬平方米。萬達廣場包括開業(yè)與在建項目，覆蓋全國50多個城市，物業(yè)面積合計超過1000萬平方米。萬達官方網(wǎng)站顯示，目前萬達總資產(chǎn)額達到1000億元，年銷售額600億元，年納稅超過50億元。2009年底，王健林再次高調(diào)宣布了萬達的宏偉藍圖：“萬達看好明年的經(jīng)濟形勢，2010年，萬達的商業(yè)廣場要繼續(xù)翻倍。”萬達確定2010年將新開業(yè)15個萬達廣場，2011年，計劃新開業(yè)20個萬達廣場。根據(jù)現(xiàn)有的建設速度和在談項目，2012年萬達廣場數(shù)量將超過80個，經(jīng)營性物業(yè)持有面積將超過1200萬平方米。

然而，在萬達快速擴張的同時，關于萬達的質疑也不時見諸報端。曾經(jīng)有報道指出，萬達的利潤額和資產(chǎn)額不成比例。王健林對此給出的解釋是，這其實是個選擇的問題。目前階段萬達是先選擇規(guī)模還是利潤率？兩利相權取其重，王健林首選了規(guī)模，他的策略是先做大，再做強。在商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)，由于大型購物中心地塊的稀缺性和商業(yè)地產(chǎn)的不動產(chǎn)特性，快速的布局擴張意味著資產(chǎn)規(guī)模的迅速膨脹，由此獲得的資產(chǎn)抵押貸款融資平臺又將有力支撐企業(yè)的進一步擴張，最終，巨大的不動產(chǎn)資產(chǎn)平臺演變成巨大的資本平臺，屆時，變身為資本大鱷的萬達，臥榻之側，絕無他人鼾睡的余地。

在媒體采訪中，王健林曾表示：“萬達必須再快一點?？焓菓?zhàn)略問題，必須要快?，F(xiàn)在是最后的機會，可以做大市場份額，可以積累經(jīng)驗，可以贏得未來的市場空間和話語權?！钡牵瑫r也承認，速度快也是最大危險，如有閃失，萬達這樣的巨人也有可能一夜垮掉。萬達以商業(yè)地產(chǎn)為核心的四大產(chǎn)業(yè)具有較強相關性，這樣的模式在經(jīng)濟景氣之時，可謂一榮俱榮。然而，如何保證在經(jīng)濟不景氣時，四大產(chǎn)業(yè)不會一損俱損？

萬達內(nèi)部人士給出的答案是：萬達擁有平衡維穩(wěn)之道。首先，萬達本身的產(chǎn)業(yè)布局存在一定的互補性。商業(yè)配套的完善，對于住宅等銷售型物業(yè)的價格形成了有力支撐。同時，住宅價格易受到宏觀調(diào)控周期的影響，相較而言，商業(yè)地產(chǎn)的長期租約收入在一定程度上可有效對沖住宅價格的波動。其次，萬達廣場覆蓋了全國50多個城市，遍布全國一二三線城市，在區(qū)域性上有效分散了市場波動風險。再者，四大產(chǎn)業(yè)的目標市場錯位經(jīng)營，形成互補。萬達的購物中心、百貨和寫字樓，大多定位于中低端，四大產(chǎn)業(yè)中，只有酒店定位于純高端市場。2008年的金融危機對萬達的酒店業(yè)產(chǎn)生了較大沖擊，對購物中心、百貨等定位中低端的產(chǎn)業(yè)則影響不大。

然而，市場的競爭也在不斷加劇。從2009年開始，萬科、金地等傳統(tǒng)的住宅開發(fā)商相繼涉足商業(yè)地產(chǎn)。在住宅開發(fā)領域擴張迅猛的國字號巨頭保利地產(chǎn)，也在2009年開始將商業(yè)視作一個非常重要的利潤增長點，并加大了在商業(yè)領域的投入。而富力地產(chǎn)、雅居樂、華僑城等一大批開發(fā)商，均已在商業(yè)和旅游地產(chǎn)方面布下重金。為何習慣了住宅開發(fā)短期套利行為的開發(fā)商們，會集體向商業(yè)地產(chǎn)進軍？

這正是眾多住宅開發(fā)商想要“偷師”的萬達秘密法寶之一：許多城市的土地出讓都捆綁一定比例的商業(yè)配套，而萬達的城市綜合體概念恰恰迎合了各地政府的現(xiàn)實需求，因此，萬達在拿地方面具有無可比擬的競爭優(yōu)勢。另外，持有型物業(yè)的增加，也可優(yōu)化開發(fā)商的資產(chǎn)配置，為其提供長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流。多年來的市場培育和快速擴張，萬達已經(jīng)牢牢占據(jù)了各主要城市的核心地段，積累了寶貴的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營經(jīng)驗和人才。此時，“巨無霸”萬達看起來多少有些高不可攀，這也暗合了王健林“先做大，再做強”的用意。

資本之途，任重道遠

2006年后，打通了“任督二脈”的萬達看上去“非常完美”，然而，“怎么做怎么順”的王健林也有失意之痛，那就是萬達輾轉的上市之路。

2003 年央行啟動對房地產(chǎn)行業(yè)的宏觀調(diào)控，頒布震動業(yè)內(nèi)的“121號文”，規(guī)定開發(fā)企業(yè)申請銀行貸款，其自有資金應不低于開發(fā)項目總投資的30%。這對專注于商業(yè)地產(chǎn)的萬達帶來的打擊，要遠遠甚于住宅開發(fā)商。“央行對開發(fā)商的要求是自有資金不得少于總投資額的30%，其實這是對住宅項目的要求。對于商業(yè)項目，則是全面封殺?！蓖踅×痔寡?，“萬達2004年憋得夠嗆，差點沒挺過去?！?/p>

2005年初，萬達最初的設想是境外IPO，在當時轟轟烈烈的民營企業(yè)紅籌上市背景下，這條路看似最為穩(wěn)妥。然而，2005年，香港REITs（房地產(chǎn)投資信托基金）上市大門開啟，魚貫而入的領匯基金（00823.HK）、泓富基金（00808.HK）和越秀基金（00405.HK）成為2005年香港資本市場上一道亮麗的風景線，從而為王健林提供了另一種看上去更為美妙的路徑。在與外資大行的一輪輪接觸中，王健林得到“高人”指點，最終，澳大利亞麥格理銀行的REITs方案雀屏中選。

2005年，萬達的“訂單商業(yè)地產(chǎn)”模式逐漸企穩(wěn)，作為萬達戰(zhàn)略投資者的麥格理銀行浮出水面。2005年7月，麥格理銀行以5000萬美元和3800萬美元優(yōu)先債的代價持有萬達9家商業(yè)廣場28%的股權，這9家商業(yè)廣場，正是當時萬達REITs擬上市的主要資產(chǎn)。雙方約定合資成立商業(yè)管理公司，將萬達9家商業(yè)廣場打包到境外發(fā)行REITs，募集目標在10億美元以上。2005年底，萬達REITs招股文件在香港獲通過。按照當時的進程，萬達REITs極有可能成為內(nèi)地繼越秀基金之后，赴香港上市的第二只REITs。

然而，萬達與麥格理的REITs上市計劃并不順利。2006年7月，國家部委聯(lián)合下發(fā)嚴格限制境外公司收購內(nèi)地物業(yè)的“171號文”，萬達麥格理REITs計劃最終擱置。當時有消息稱，萬達租金水平較低，難以達到海外機構投資者和香港證監(jiān)會的要求，才是其上市失利的真正原因。在媒體采訪中，王健林對此坦言：“REITs是我判斷失誤。最想玩?zhèn)€不一樣的，耽誤了。要是赴港上市，2006年肯定掛牌了?！?/p>

2006年9月，做為REITs未果的一種補償方案，麥格理通過發(fā)行CMBS（即商業(yè)房地產(chǎn)抵押貸款支持證券）為萬達在海外募集了1.45億美元資金，這也是首筆涉及中國內(nèi)地商業(yè)地產(chǎn)的資產(chǎn)證券化項目。然而，這筆資金對于萬達而言，不過杯水車薪。而且，按照當時國家外匯管理局的政策，即便CMBS繼續(xù)發(fā)行，在海外以美元募集的資金，短時期內(nèi)仍無法兌換成人民幣，遠水難解近渴，這筆資金對萬達融資的迫切需求沒有任何實質性的幫助。而此時，紅籌上市大門在“10號文”頒布后也已關閉。2007年，王健林公開宣稱，萬達不會放棄上市，而是踏上更高的起點：國內(nèi)A股IPO。

對于房地產(chǎn)企業(yè)而言，上市前大舉拿地，沖擊業(yè)績，以圖上市賣個好價錢，是業(yè)內(nèi)的慣常做法，萬達也不例外。據(jù)不完全統(tǒng)計，在2008年底房地產(chǎn)行業(yè)遭遇低谷之時，萬達開始出手抄底土地市場，先后在成都、上海、唐山等城市連續(xù)出手，僅2008年第四季度一共投入了50多億元用于增加項目儲備。2009年，則在武漢、吉林、天津、長春、合肥、福州等城市先后投下巨資。2009年10月，萬達以11.22億元一舉拿下白云新城四幅地塊，并計劃投入50億元將之開發(fā)成為一個集商業(yè)、酒店、寫字樓、公寓于一體的城市綜合體項目，引起廣州地產(chǎn)行業(yè)震動。2009年內(nèi)，包括開業(yè)、在建項目，萬達將在上海落實5個商業(yè)廣場項目。除此之外，石家莊、宜昌、武漢、大連、重慶、南京等地也相繼傳出萬達旗下商業(yè)廣場開工的消息。萬達激增土地儲備、加大開工被看作是其上市前的開場白。

2009年9月，大連萬達商業(yè)地產(chǎn)完成了第二輪私募。繼2009年初成功引進建銀國際作為基石戰(zhàn)略投資者后，此次完成的第二輪私募中，建銀國際、華控產(chǎn)業(yè)基金等三家投資機構、三家民營企業(yè)和投資人張大中最終獲配。兩輪私募合計募集資金超過40億元，第二次私募的價格更高達每股17元，無論是資金規(guī)模還是認購價格，均創(chuàng)下中國民營企業(yè)內(nèi)地私募之最?！皶r間短、效率高、效果好”，王健林很滿意第二輪私募的成果。

據(jù)媒體報道，萬達商業(yè)地產(chǎn)2009年的利潤預計在35億元左右。業(yè)內(nèi)人士分析認為，這部分利潤僅是萬達商業(yè)地產(chǎn)售樓部分，其持有物業(yè)隱形資產(chǎn)巨大。但僅根據(jù)萬達商業(yè)地產(chǎn)35億元的利潤來看，根據(jù)此次私募市盈率約10倍計算，萬達商業(yè)地產(chǎn)估值至少達300億元以上。知情人士透露，萬達此次并非整體上市，擬上市的業(yè)務主要包括商業(yè)地產(chǎn)、高級酒店、公寓和住宅等主業(yè)，而萬達擁有的連鎖百貨、文化院線等業(yè)務資產(chǎn)，并不包括在此次上市資產(chǎn)包中。關于萬達上市的進程，王健林顯得信心十足：“萬達已完成了股改，進入了上市的申報程序，我們希望盡快上市，計劃是明年（2010年），最遲后年（2011年）?！?/p>

2010年4月初，萬達官方網(wǎng)站悄悄完成了改版，在原來的域名下，萬達集團變身為大連萬達商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司。投資者關系等上市公司欄目赫然在列，已初見上市公司框架。大連萬達商業(yè)地產(chǎn)的工商登記資料顯示，其成立于2002年9月，注冊資本36億元，萬達集團持有其58.2%股權，王健林個人持有7.4%（圖2）。大連萬達商業(yè)地產(chǎn)官方網(wǎng)站顯示，其于2009年12月整體變更為股份有限公司，是萬達旗下商業(yè)地產(chǎn)投資及運營的唯一業(yè)務平臺，核心產(chǎn)品是以“萬達廣場”命名的萬達城市綜合體，旗下包括萬達廣場、高級酒店和住宅項目三個業(yè)務板塊。其中，萬達廣場已完工項目為18個，28個項目在建；高級酒店已完工7個，20個在建；住宅項目較少，已完工7個，2個在建。大連萬達商業(yè)地產(chǎn)計劃在2010年新開業(yè)15個萬達廣場，7家五星級或超五星級酒店。

至此，萬達上市已經(jīng)萬事俱備，只欠東風。然而，2009年底開始的房地產(chǎn)行業(yè)宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)上市公司板塊表現(xiàn)持續(xù)低迷，為此時沖擊上市的萬達，蒙上了一層陰影。是金子總會發(fā)光，萬達上市也許只是早晚的事。萬達幾百億元的資產(chǎn)一旦掛牌上市，馬上可以換來數(shù)額巨大的現(xiàn)金流，加上公司旗下大量持有型物業(yè)的租金收益，足以長期支撐賬面盈利和抬升股價，王健林本人的身家自然也將水漲船高，再次邁上新臺階。這個地產(chǎn)江湖最后的“隱形大佬”距離浮出水面的時間越來越近了。■