車市井噴下的暗流

“兼并重組”、“海外并購”和“新能源”，這些詞匯在“振興規(guī)劃”中都被劃定了具體目標，調整時限為2009-2011年。

世界汽車市場在2009年陷入低谷，中國市場卻異軍突起，汽車產(chǎn)銷量奇跡般地突破千萬輛，我國汽車市場超過美國成為世界第一大汽車市場已無懸念。

中國汽車業(yè)的高速成長，消費政策起到了重要的引導作用。購置稅減半、“汽車下鄉(xiāng)”和以舊換新三大政策，拉動了中國私家車的巨大消費潛力。如一汽集團總經(jīng)理徐建一在2009年底對《英才》記者總結道:“今年是結構性增長，1.6L排量以下的車型增長快，上得最快的是‘面的’?！?/p>

相對于車市的“井噴”而言，深藏在這一繁華背后的是中國汽車業(yè)的整體變革，自2009年3月《汽車產(chǎn)業(yè)調整和振興規(guī)劃》出臺以后，汽車業(yè)出現(xiàn)最多的詞匯是“兼并重組”、“海外并購”和“新能源”，且這些詞匯在“振興規(guī)劃”中都被劃定了具體目標，調整時限為2009-2011年。

兼并重組規(guī)劃期內暗流涌動“四大四小”的提出，加大了車企間做大產(chǎn)量的沖動，以求增強日后兼并中的話語權。

迄今為止央企之間規(guī)模最大的汽車產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略重組發(fā)生于2009年11月10日，中國兵器裝備集團公司、中國航空工業(yè)集團公司在北京簽署協(xié)議，重組長安汽車集團。

根據(jù)雙方簽署的重組方案，中航工業(yè)以其持有的昌河汽車、哈飛汽車、東安動力(600178. S H)、昌河鈴木、東安三菱的股權，劃撥兵裝集團旗下的中國長安汽車集團;兵裝集團將旗下中國長安汽車集團23%的股權劃撥中航工業(yè)。兩家集團將重組成立新的中國長安汽車集團股份有限公司，其中兵裝集團持股77%，中航工業(yè)持股23%。

這樣一來，“振興規(guī)劃”中確定的“四大”——上汽、一汽、東風、長安正式拉開了與其他車企的距離。

國家政策鼓勵這四大汽車集團在全國范圍內實施兼并重組，當然，受國家支持的“四小”——北汽、廣汽、奇瑞、重汽——也在實施區(qū)域性兼并重組。2009年5月21日，長豐集團與廣汽集團簽訂《股份轉讓協(xié)議》，長豐集團將其持有的長豐汽車29%的股份轉讓給廣汽集團，廣汽集團從而成為長豐汽車(600991. S H )的第一大股東;2009年12月，北汽已經(jīng)悄然完成收購福建戴姆勒40%股權的談判，同時，重組東南汽車的項目也在緊張談判。

一切都出自政策:“四大四小”的提出，加大了車企間做大產(chǎn)量的沖動，以求增強日后兼并中的話語權;而“新建汽車生產(chǎn)企業(yè)和異地設立分廠，必須在兼并現(xiàn)有汽車生產(chǎn)企業(yè)的基礎上進行”的政策紅線，阻塞了內生性規(guī)模擴張，從而助推了汽車廠商間的整合。

海外并購成不成都是歷練

顯然，依照中國汽車業(yè)現(xiàn)在的水平，海外并購是個怎么做都是錯的問題。

2009年中國汽車企業(yè)海外并購的收官之作是北汽收購薩博相關知識產(chǎn)權，其中包括現(xiàn)款薩博9-5、9-3等三個整車平臺和兩個系列的渦輪增壓發(fā)動機、變速箱的技術所有權以及部分生產(chǎn)制造模具。同時，薩博還將支持北汽控股運用薩博技術研發(fā)制造自主品牌車型。

而我們在2010年能夠最早看到海外并購結局的，是吉利對沃爾沃的收購。不過，這一系列的并購，在徐建一眼里看來卻有些莫名其妙:“并購有兩件事情很重要，第一、并購了以后你能把它管好，如果管不了，那就沒有意義;第二、你有一套成功的辦法、成功的產(chǎn)品，自己的車都要死了，還沒別人的好，那不更死嗎?”

顯然，依照中國汽車業(yè)現(xiàn)在的水平，海外并購是個怎么做都是錯的問題。不過，在有些人看來，成與不成，都是中國企業(yè)最好的歷練。

以北汽為例，在海外收購上，北汽控股不僅是個門外漢，更是一個稚嫩的小兄弟。在覬覦沃爾沃、歐寶之后，北汽控股對國際汽車品牌發(fā)動了一波又一波的收購攻勢。但是，一路追逐下來，似乎只有薩博成為了最有希望的收購對象。

然而，北汽控股總經(jīng)理汪大總認為，中國汽車工業(yè)近幾年海外收購的嘗試是值得的，至少培養(yǎng)了管理團隊，也贏得了聲譽。此前，北汽控股參與歐寶的并購，雖然最終錯過了收購，但為北汽控股在歐洲贏得了良好的聲譽，同時也為收購薩博鋪好了路。因此，走出去為企業(yè)積累經(jīng)驗，也是贏得聲譽的最好機會。

就像汽車分析師鐘師對吉利收購沃爾沃的評價，不管并購能否成功，至少吉利知道了什么叫國際標準的企業(yè)。無疑，這種想法會鼓勵更多的汽車企業(yè)走出去。

新能源汽車雷聲大雨點小的叫賣

新能源汽車生產(chǎn)出現(xiàn)一哄而上、遍地開花之勢。

新能源汽車，這項可能改變全球變暖、拯救全人類的技術，不僅受到美國總統(tǒng)奧巴馬的高度評價和重視，也在中國汽車界掀起狂潮，把幾乎所有汽車企業(yè)一網(wǎng)打盡。新能源汽車產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟更是如雨后春筍般，在全國各地破土而出。

福田汽車黨委副書記趙景光曾經(jīng)向《英才》記者展示著自己的名片，他說自己多了個新頭銜，這個新頭銜是“北京新能源汽車產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟秘書長”。該聯(lián)盟成立于2009年3月13日，是中國第一個新能源汽車產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟。

然而，這并不是一個可以稱之為“聯(lián)盟”的組織，而僅僅是福田以及多家配套商，趙景光集中資源搞研發(fā)的算盤被多家新汽車聯(lián)盟割裂了，僅2009年7月16、17、18日三天，湖北、廣東、上海三地就相繼上馬各自的新能源汽車聯(lián)盟或者生產(chǎn)基地。

“目前有關方面對發(fā)展新能源汽車的積極性十分高漲，新能源汽車生產(chǎn)出現(xiàn)一哄而上、遍地開花之勢。一些不具備基本條件的地區(qū)和企業(yè)盲目投入，在分散技術資金的同時，也埋下了重復建設和產(chǎn)能過剩的風險?！惫ば挪慨a(chǎn)業(yè)政策司司長辛國斌直指中國新能源汽車的痛處。

發(fā)展新能源汽車必須充分認識研發(fā)生產(chǎn)電動汽車的高技術門檻。我國專用發(fā)動機和動力模塊(電機、電池及管理系統(tǒng)等)等關鍵零部件以及基礎原材料生產(chǎn)與國外尚存較大差距。汽車企業(yè)在進入新能源汽車領域以前，應客觀認識自身的技術能力，對是否發(fā)展新能源汽車及選擇什么樣的技術路線做出慎重的決策。

無論研發(fā)模式還是技術層面，中國的新能源汽車都應該反思。

“長子就是吃苦、扛活的意思。”

中央企業(yè)自主創(chuàng)新的掙扎

代表企業(yè):一汽集團、東風集團、長安汽車

“跳起來之前要蹲下去”，徐建一用他這句所謂的“土話”向《英才》記者闡述一些企業(yè)的狀態(tài)。

這句話道出了一汽面臨的現(xiàn)狀——在自主創(chuàng)新方面面臨的壓力和掙扎:“一汽壓力很大，我原來是搞技術的，搞技術不是一下子就成的，是一個慢慢積累的過程。一汽也一直在搞，人們老說不行，但是一汽不搞自主創(chuàng)新嗎?不是的。解放卡車不是自主創(chuàng)新嗎?一汽夏利不是自主創(chuàng)新嗎?奔騰不是自主創(chuàng)新嗎?”然而，“人們認為一汽應該搞紅旗”。

在被稱為“中國汽車長子”的一汽做總經(jīng)理，徐建一顯得有些壓抑，他說:“長子就是吃苦、扛活的意思。”

這需要外界理解，但外界無論如何都不會理解的一點，徐建一說一汽扛著政治責任——自主創(chuàng)新。然而，無論一汽或者東風、長安，所賴以發(fā)家的模式是合資，而且在最開始，這種經(jīng)營模式受到了政府的照顧。

不過，現(xiàn)在國家卻期待著他們在自主創(chuàng)新方面有所突破，《汽車產(chǎn)業(yè)調整和振興規(guī)劃》里白紙黑字寫明:自主品牌汽車市場比例擴大。自主品牌乘用車

國內市場份額超過40%，其中轎車超過30%。自主品牌汽車出口占產(chǎn)銷量的比例接近10%。

按照鐘師的解讀，2009年中央領導反復考察自主品牌起家的奇瑞、吉利、比亞迪，無疑使這些中央企業(yè)倍感壓力，仿佛在告誡他們:如果只會做合資企業(yè)，作為大企業(yè)集團就說不過去了，你就變成一個投資者、一個股東了，辜負了國家的厚望。

然而，相較依靠自主品牌發(fā)家的奇瑞、吉利或者比亞迪，無論是一汽奔騰、東風風神、長安奔奔或者志翔，三大央企在品牌、時間、規(guī)模上都已經(jīng)明顯落后。在奇瑞、吉利、比亞迪交替發(fā)布月銷量冠軍、季銷量冠軍的時候，三大汽車集團耐不住性子了，于是他們選擇了捷徑:徐建一所說的奔騰，是拿了馬自達的技術平臺，做了些改進，嫁接完成。

在這三大汽車央企之中，長安汽車的自主品牌在市場上銷量最大，而“振興規(guī)劃”之所以在我國前三大汽車集團——上汽、一汽、東風之外選擇了長安組成“四大”，長安汽車董事長徐留平曾說，這是政府主管部門對長安汽車近幾年所做出的成績的肯定，是與長安汽車近幾年來發(fā)生的巨大變化分不開的。

更有長安汽車內部人士認為，“三大”集團盡管規(guī)模很大，但多是合資企業(yè)的貢獻，而長安汽車自主品牌色彩更濃。

奇瑞汽車、中國重汽能夠“晉升”第二梯隊也是如此。

但鐘師指出，在“三大”集團之外的長安汽車、北汽集團以及廣汽集團中，長安汽車產(chǎn)銷規(guī)模最大，自主品牌轎車發(fā)展最快，這是長安汽車“上位”的主要原因。不過，長安轎車初期市場表現(xiàn)并不好，仍需要持續(xù)不斷地投入。

既想進入中國汽車第一陣營，又想把自主品牌做好，確實有些急迫。

地方國企兩副擔子的憂慮

代表企業(yè):上汽集團、廣汽集團、北汽集團、奇瑞汽車

上汽集團無疑是汽車業(yè)里做的最好的地方國企，它所取得的領先無疑昭示了這樣一種可能，以前總有人認為央企是無所不能的，而地方國企上汽超越央企，按這個邏輯推斷，無論是以集團建制的北汽、廣汽，還是單一企業(yè)奇瑞，都存在著進入第一陣營的可能。現(xiàn)在他們也享受到了這些政策鼓勵，“振興規(guī)劃”支持北汽、廣汽、奇瑞、重汽等汽車企業(yè)實施區(qū)域性兼并重組。支持汽車零部件骨干企業(yè)通過兼并重組擴大規(guī)模，提高國內外汽車配套市場份額。

奇瑞扛著自主品牌的大旗高歌猛進，經(jīng)過了2008年的品質建設之后，奇瑞走上了多品牌運作的道路，搭建起了全系列產(chǎn)品的企業(yè)框架:“瑞麒”主打高端轎車市場，“威麟”負責搶奪高檔商用車型的市場份額，“奇瑞”鎮(zhèn)守現(xiàn)有陣地，“開瑞”攻入微車領域，多品牌架構基本成形。奉行“多生孩子好打架”的奇瑞，走上多品牌發(fā)展的道路乃在情理之中。

而廣汽和北汽，則走上了兼并重組之路。與奇瑞不同，北汽和廣汽都是靠合資企業(yè)發(fā)展起來的。二者不同之處是，北汽原本是中國最早的汽車工業(yè)基地之一，排名僅在一汽、南京之后，二汽成立之前，位居中國第三。但改革開放以后，和南汽一樣，逐漸勢衰，之后將北京現(xiàn)代和福田納入北汽后，北京汽車工業(yè)才得以快速增長。

上世紀80年代，作為中國最早合資生產(chǎn)轎車的六個基地之一，廣州并沒有很好的珍惜這一資源，最后和標致分手，廣東省長甚至宣布不再將汽車工業(yè)作為支柱產(chǎn)業(yè)。誰也沒想到廣州會東山再起，僅僅靠一個廣州本田，就進入高速發(fā)展的行列。然后又有廣汽豐田。東風日產(chǎn)雖不屬于廣汽，但對于廣州增加了人氣、壯大了地區(qū)汽車實力，還是有舉足輕重的作用。

現(xiàn)在北汽和廣汽一南一北，都是野心勃勃，想進入中國汽車第一陣營，是最富擴張野心的兩個企業(yè)。在他們看來，要做大做強，與四大汽車集團比肩而立，最快的途徑就是兼并、重組，因此不約而同的走上同一種增長路徑，如果選擇奇瑞式內涵式發(fā)展，則需要時日，也許20年，30年都實現(xiàn)不了。

不過，問題卻不完全在做大規(guī)模上，地方國企還有一副擔子——自主創(chuàng)新，這與三大汽車央企壓力相同。排名很重要，這是實實在在的GDP貢獻;自主創(chuàng)新同樣重要，企業(yè)形象、政治地位都有提升。

上汽無規(guī)模之憂，但自主創(chuàng)新如一汽一樣走的是捷徑——改造MG;自主品牌出身的奇瑞無自主創(chuàng)新的壓力，但也得擔起進入第一陣營的擔子。

最難為的就是廣汽和北汽了，合資企業(yè)歷史很長，但實際操練時間卻很短，對他們而言，既要把合資企業(yè)做好，又想把自主品牌做好，確實有些急迫。

如果按自主品牌排序，排在前面的反倒是民企。

民營企業(yè)模式很草根

代表企業(yè):吉利集團、比亞迪集團、長城集團

中國的民營汽車企業(yè)一直被稱為“有自己的經(jīng)營特色”，比如控制成本，比如產(chǎn)品定位，甚至是“山寨”、“抄襲”。

然而，大概也只有他們最了解中國市場，就像比亞迪董事長王傳福說出了:“中國講扶貧，大家要跟上”的口號。這是他將目前汽車市場與中國家電市場的發(fā)展進行了對比之后得出的結論。

王傳福認為，自主品牌包括一些國外的汽車公司非常需要研究中國家電走的路。中國家電最開始全部是國外品牌，清一色是如此，但最后隨著市場的發(fā)展，現(xiàn)在中國超市里或者老百姓的家庭里，90%以上都是中國品牌，除非一些很頑固的消費者買國外高端品牌，這些不足5%。在這輪家電戰(zhàn)中，國外品牌犯了一些錯誤，希望國際汽車品牌不要犯同樣的錯誤，在中國賣產(chǎn)品還要根據(jù)中國的需求。

他的這一說法如果按照民營汽車企業(yè)的成長來衡量，絕對是站得住腳的?！叭绻醋灾髌放婆判颍旁谇懊娴姆吹故敲衿?，長安的自主品牌加起來也沒多少。吉利和比亞迪這兩家民企基本上就是前三位的?！辩妿熣f。

也正因為如此，這幾家民營企業(yè)甚至成為了國外汽車企業(yè)、合資品牌的研究對象，他們如何經(jīng)營，頗受關注。

按照建廠時間來算，吉利資歷最老，其次是長城，沒有任何背景，沒有社會資源。于是，吉利汽車董事長李書福給吉利制訂的路線是“農(nóng)村包圍城市”，而長城汽車副總經(jīng)理尚玉貴則如此描述長城汽車的成長過程:“在細分市場——皮卡站穩(wěn)腳跟，繼而進軍SUV，然后是轎車市場”。

模式很草根，因而，在初創(chuàng)期乃至原始積累的過程中難免碰壁。李書福早已認識到汽車不單單是“四個輪子加上沙發(fā)”，而長城汽車也知道從皮卡向轎車的轉型并不是一蹴而就。

這些經(jīng)過了市場歷練的民營汽車企業(yè)趟出了第一條路，剝離草創(chuàng)期的粗糙，從組織架構、產(chǎn)品、服務等多方面就行轉變，按照西方模式進行升級。

不過，挑戰(zhàn)也有，用戶如何換掉以前對產(chǎn)品的印象，對公司重新認識，這是這些民營企業(yè)在轉變期所必須要面對的歷史問題。

闖出另一條路的是汽車界的“異類”——比亞迪，與西方模式不同，在汽車這個傳統(tǒng)制造業(yè)里，比亞迪移植了IT的思維。

眾所周知，比亞迪從自己經(jīng)營的另外一個很成功的行當切過來的，原來做電池的思路被移植到了汽車上。比亞迪在電池制造方面有很多心得，其有別于其他汽車廠商的獨特競爭力體現(xiàn)在開發(fā)期很短，成本控制極低，絕大多數(shù)企業(yè)沒辦法跟他競爭。

比亞迪認為中國的人力資源是寶貴的資源，因此他們盡量少用巨大投資的設備，而是用易得的、高素質的本地人員。在部分生產(chǎn)設備上還自己創(chuàng)造、改進，這樣就在更大程度上利用好中國本土的資源，也能保證比較高的質量。

用中國企業(yè)獨特的智慧避免西方成本過高的弊端。比亞迪甚至在產(chǎn)業(yè)鏈進行全面的整合，西方帶來的模式是產(chǎn)業(yè)鏈外包，但與其他企業(yè)背道而馳的是，比亞迪大部分零部件都能自己做，而且其成本還存在壓縮的空間;比亞迪的學習、模仿能力是超強，學的惟妙惟肖，甚至還加點自己的東西，揉進去自己的想法;比亞迪還有大量的研究專利的技術團隊，規(guī)避了一些侵權，這也是從I T方面帶過來的。