劉積仁爭上游

面對便宜的海外資產(chǎn)

東軟保持了在金融危機中30%的逆市增長和全球化的擴張，秘籍何在?

在東軟沈陽軟件園中，有一個修建酷似中國版圖的園中湖，而這個湖，在劉積仁心中卻是一個世界版圖。

當外界看不清涉足30多個行業(yè)、產(chǎn)值200億元的東軟時，東軟董事長劉積仁稱，“不管有多少方向，東軟核心是做軟件”。

據(jù)悉，目前1.2億人使用東軟的電信計費系統(tǒng)，在橫跨國內(nèi)通信、社保、醫(yī)療、鐵路等多系統(tǒng)解決方案的同時，劉積仁已經(jīng)將CT機、GPS導航系統(tǒng)、數(shù)字娛樂系統(tǒng)等軟件加硬件的產(chǎn)品工程推向海外。

2009年，東軟保持了在金融危機中30%的逆市增長和全球化的擴張:收購了芬蘭SESCA旗下的3個子公司，在瑞士注冊了東軟的公司，在墨西哥建立了分支機構(gòu)，在美國也加速了市場擴張。

國內(nèi) 先下手為強

劉積仁直言自己是“幸運的機會主義者”。

從簡單軟件外包、到IT綜合解決方案和服務(wù)、再到產(chǎn)品工程、軟硬結(jié)合，劉積仁曾被中國媒體評價為“機會主義者”。對此他并不介懷，直言自己是“幸運的機會主義者”。

歷經(jīng)19年，東軟戰(zhàn)略藍圖越發(fā)清晰，國內(nèi)以IT解決方案、系統(tǒng)集成、信息化定制等為首要競爭力;國際市場則以產(chǎn)品工程為創(chuàng)新突破口。

從1991年東軟成立起，一直到1999年，東軟投資了很多基于未來的項目。1991年東軟進入了電信業(yè)，1992年進入了電力業(yè)，1995年進入了保險業(yè)，1996年進入了醫(yī)療業(yè)。

在1999年前后，劉積仁敏銳的感知到未來幾年將是中國大型基礎(chǔ)設(shè)施行業(yè)信息化投入的高峰期，于是將東軟從應(yīng)用軟件提供商向IT行業(yè)解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，在后來十年，東軟借助先發(fā)優(yōu)勢和長線布局，將觸角一舉深入電信、電力、社保、金融、稅務(wù)、醫(yī)療、鐵路等多個行業(yè)。當你在發(fā)短信、打電話、刷卡用電、辦社保、報稅、開藥、做CT、開車、聽音響時……都有可能使用著東軟的軟件。

劉積仁曾經(jīng)評價東軟在2008年完成的集團上市為“識時務(wù)”之舉，而金融危機之下的全球化擴張則變得更加“識時務(wù)”。他的判斷是，通過收購，占領(lǐng)軟件外包行業(yè)上游制高點，并以全球人才整合拉動持續(xù)競爭優(yōu)勢的提升。

不過，“中國的企業(yè)還沒有充分的經(jīng)驗管理全世界不同區(qū)域、不同文化的企業(yè)”，劉積仁對《英才》記者坦言，管理書上羅列的一二三四五六七未必可行。最大考驗是如何讓全球化布局真正換回真金白銀。

全球 向上游并購

通過往價值鏈上游收購，將海外市場的高端人才與國內(nèi)市場的中低端人才串接起來。在多數(shù)企業(yè)家看來，每一次全球金融危機都將引發(fā)價值鏈的調(diào)整，劉積仁對此也深信不疑。

面對“便宜”的海外資產(chǎn)，劉積仁稱，“金融危機中的收購風險要比沒有危機時還大，因為大家貪心的狀態(tài)會導致用便宜的價格買了成本極高的東西。”劉積仁直言，這是沖動的風險，先行者的教訓很慘痛。

事實上，東軟在海外并購也并非一帆風順，遭遇被收購方員工抵制也并不鮮見。一旦利益分配不均或者涉及裁員，國外企業(yè)中的工會組織將跳出來阻攔。收購此種團隊的風險在于，人才容易回爐，看似收歸了的市場實際沒有把控權(quán)，使得再次開拓舊有品牌下的市場變的一籌莫展。

在國際化戰(zhàn)略中，找到擁有領(lǐng)導力和話語權(quán)的海外管理人才只是第一步。

柳傳志在總結(jié)聯(lián)想虧損的教訓時談到，聯(lián)想在收購IBM PC后，留下消化不良的后遺癥，田地擴大了，卻出現(xiàn)肥料不足。

國際化戰(zhàn)略背后更大的隱患在于:大量技術(shù)與市場人才嫁接的不順暢，將使被收購的市場更難盤活，而金融危機會加速情況惡化。

2009年10月8日，東軟邁出了海外并購重要一步。其全資子公司東軟(歐洲)公司收購芬蘭軟件開發(fā)商SescaGroupOy旗下三家子公司100%的股份，支付的對價最多不超過1200萬歐元。這三家公司主要為諾基亞等客戶提供智能手機軟件開發(fā)服務(wù)、移動通信軟件開發(fā)服務(wù)、軟件開發(fā)及測試服務(wù)業(yè)務(wù)。

通過芬蘭的三筆收購，東軟將獲得200名全球頂尖的手機軟件設(shè)計人員，他們普遍擁有超過10年智能手機軟件研發(fā)經(jīng)驗，且貼近諾基亞等本土客戶，多數(shù)芬蘭籍員工對客戶更無溝通障礙，而在國內(nèi)手機軟件市場，東軟擁有1400名編寫手機軟件程序的員工，他們將成為海外前端人才與市場的供血機器，將使得東軟在嵌入式軟件開發(fā)，尤其是智能手機軟件開發(fā)領(lǐng)域形成在岸(Onshore)、近岸(Nearshore)、離岸(Offshore)的開發(fā)體系和格局。

如此一來，“人”與“財”的鴻溝被打通，海外人才、市場和客戶統(tǒng)統(tǒng)收歸囊中。

如何掌控1.6萬人的東軟團隊，成功嫁接和融合海外人才，并乘風破浪以應(yīng)對各種文化沖突，由人帶動財，是劉積仁思量的問題。

整合 稀釋成本的秘籍

全球化市場份額和全球化員工數(shù)量成反比，是劉積仁對人才價值和競爭力整合的妙筆。

把發(fā)達國家人才和國內(nèi)人才做一個組合;把國外技術(shù)領(lǐng)先的軟件設(shè)計師和國內(nèi)大量的工程師組合;把市場前端的人才和后臺的開發(fā)人員組合——這些“優(yōu)化組合”不僅成為劉積仁整合的利器，也是東軟降低成本的獨門秘籍。

劉積仁的思路是:通過高中低端人才整合，使東軟海外研發(fā)的高成本，通過國內(nèi)1.6萬名員工來“放大”收益，進行成本稀釋。

印度最大軟件企業(yè)塔塔的CEOS.Ramadorai曾經(jīng)感嘆，管理萬人大企業(yè)是個挑戰(zhàn)。

同樣是全球軟件外包巨頭，同樣會遇到多元文化人才的管理之惑。面對海外員工的高薪、長假、五點下班等工作習慣，是用盡一切心理戰(zhàn)和公關(guān)策略，將海外員工融入中國常見的“加班”文化，還是改變東軟?作為收購方，改變自己顯然不易。

劉積仁偶爾還需要在中外員工中扮演潤滑劑，他勸誡國內(nèi)高管:“試圖改變別人DNA中的文化絕不可能，第一個要改變自己?！蓖瑫r，對海外的員工說:“你們應(yīng)該有更多的假期，更好的生活，但是你應(yīng)該創(chuàng)造更好的價值?！?/p>

“東軟海外市場份額很快將占50%，理想狀態(tài)是海外市場占90%以上，中國市場僅占4% -5%”，而東軟截至2009年末，約計僅有4%外籍員工，未來最多也僅有20%外籍員工。

全球化市場份額和全球化員工數(shù)量成反比，是劉積仁對人才價值和競爭力整合的妙筆。

但顯然，東軟對海外人才的依賴性，將使得對海外員工的激勵機制變得更具挑戰(zhàn)性。同時，軟件企業(yè)不同于制造業(yè)，制造業(yè)可以通過一種制度、設(shè)備、規(guī)章來控制人的行為，而編寫軟件要的是靈感，需要激發(fā)創(chuàng)意激情。

為此，劉積仁對新收購的海外團隊堅決“不減薪”、“不縮短假期”，堅持在日本和歐美支付高于其本土同類企業(yè)的薪水，堅持在全球各地的分支機構(gòu)配備本土化的人力資源主管，甚至，“管芬蘭的就是芬蘭人，別用德國人管”。

“東軟就是在考慮提升成本的時候我們怎么活下來，而不是降低成本怎么活下來，我們降低成本應(yīng)該是提高效率，而不是犧牲我們員工的收入水平來降低成本，這個問題我們一定要想，我們?nèi)绻幌耄幸惶煳覀儠貌坏绞澜缫涣魅瞬?，這是人才的競爭?！眲⒎e仁直言。

劉積仁需要在SAP、IBM中招賢納士，構(gòu)建東軟在美國和歐洲市場的領(lǐng)導團隊，也會像當年IBM的郭士納一樣，游走于全球各地，與一線員工對話。