互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的股權(quán)激勵(lì)

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)變?yōu)樯虡I(yè)模式和人才激勵(lì)模式的角逐。作為一個(gè)備受爭(zhēng)議的核心人才激勵(lì)工具，股權(quán)激勵(lì)一直牽引著人們的視線。提起股權(quán)激勵(lì)的威名，可以很容易地想到百度、阿里巴巴所掀起的股權(quán)激勵(lì)“造富運(yùn)動(dòng)”，以及華為員工持股所演繹的“土狼傳奇”;而回顧股權(quán)激勵(lì)的創(chuàng)傷，也可以憶起2008年高管集體辭職套現(xiàn)所引發(fā)的騷動(dòng)，以及伊利股權(quán)激勵(lì)預(yù)虧所引發(fā)的社會(huì)大討論。

股權(quán)激勵(lì)的生死諜變

基于解決企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離所產(chǎn)生的委托-代理問(wèn)題，股權(quán)激勵(lì)于20世紀(jì)30年代在美國(guó)誕生。之后隨著人力資本理論的發(fā)展成熟，20世紀(jì)50年代股權(quán)激勵(lì)在美國(guó)硅谷生根發(fā)芽。到20世紀(jì)90年代末，美國(guó)有45%的上市公司實(shí)施了股權(quán)激勵(lì)。隨后，股權(quán)激勵(lì)的威名在美洲、歐洲、亞洲迅速傳播開(kāi)來(lái)，開(kāi)啟了高科技公司的新激勵(lì)時(shí)代。

在中國(guó)，股權(quán)激勵(lì)的思想可以追溯到清代山西票號(hào)的“身股制”，但在1999年之前，股權(quán)激勵(lì)一直處于摸索階段。1999年10月，時(shí)任中國(guó)證監(jiān)會(huì)主席的周正慶發(fā)表關(guān)于“在高科技上市公司中可以試行股票認(rèn)購(gòu)權(quán)”的講話，正式拉開(kāi)了股權(quán)激勵(lì)的大幕。2005年底至2007年10月中旬，中國(guó)迎來(lái)百年一遇的大牛市，股權(quán)激勵(lì)在上市公司中遍地開(kāi)花，百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁、億萬(wàn)富翁批量制造。

2008年，股市低迷得慘不忍睹，股權(quán)激勵(lì)這副充滿誘惑力的“金手銬”蛻變成了有名無(wú)實(shí)的“鍍金手銬”，包括寶鋼股份在內(nèi)的30余家上市公司被迫終止股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。面對(duì)股權(quán)激勵(lì)的大面積“流產(chǎn)”，加上高管集體辭職套現(xiàn)所帶來(lái)的創(chuàng)傷，戰(zhàn)略投資者以及廣大的小股民都將憤怒的情緒發(fā)泄到了股權(quán)激勵(lì)身上。一時(shí)間，關(guān)于股權(quán)激勵(lì)在中國(guó)水土不服的言論充斥了各大財(cái)經(jīng)媒體。

成也股權(quán)激勵(lì)，敗也股權(quán)激勵(lì)。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果排斥股權(quán)激勵(lì)，必將影響到企業(yè)核心人才的工作積極性，也不符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要;而推行股權(quán)激勵(lì)，倘若操作不當(dāng)，又容易抬高人力成本，出現(xiàn)分配不公、股權(quán)糾紛等新問(wèn)題。

那么，面對(duì)這把雙刃劍，企業(yè)該如何取舍?筆者以為，股權(quán)激勵(lì)之所以引發(fā)許多令人意想不到的負(fù)面效應(yīng)，其關(guān)鍵在于人們沒(méi)有正確把握股權(quán)激勵(lì)的精髓，以至于股權(quán)激勵(lì)在實(shí)施中蛻化變質(zhì)。揮舞股權(quán)激勵(lì)之劍披荊斬棘，需要在對(duì)企業(yè)發(fā)展階段和管理主題進(jìn)行科學(xué)診斷的基礎(chǔ)上，深刻領(lǐng)悟股權(quán)激勵(lì)的“三重境界”。

第一重境界:規(guī)范薪酬體系

中國(guó)企業(yè)的短命是令人扼腕嘆息的，據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)企業(yè)的平均壽命約為3年。中國(guó)企業(yè)之所以難逃“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”的宿命，縱然有商業(yè)模式的錯(cuò)位和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷，但從人才激勵(lì)的角度來(lái)看，中國(guó)企業(yè)的短命在于其缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。創(chuàng)業(yè)的新鮮感過(guò)后，利益紛爭(zhēng)迅速取代艱苦奮斗成為企業(yè)最為棘手的問(wèn)題，在這種情況下，員工的工作激情只能勉強(qiáng)維系1至3年。

激勵(lì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)完成一個(gè)項(xiàng)目并不難，通過(guò)高工資、高提成、高獎(jiǎng)金就可以輕松搞定。但是，要激勵(lì)一個(gè)團(tuán)隊(duì)為成就一番事業(yè)而獻(xiàn)身則非常不易，因?yàn)槎唐诩?lì)工具的激勵(lì)效果會(huì)隨著時(shí)間的推移而迅速衰減。從這一點(diǎn)來(lái)說(shuō)，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)與其說(shuō)是在辦公司，倒不如說(shuō)是在完成一個(gè)具體的項(xiàng)目更為貼切。所以，企業(yè)的短命是在所難免的。

解決人才激勵(lì)難題，股權(quán)激勵(lì)的引入不可或缺。尤其是對(duì)于高層次人才來(lái)說(shuō)，工資、獎(jiǎng)金、提成等相對(duì)“靜態(tài)”的短期薪酬因素?zé)o疑是缺乏吸引力的。同理，沿著“調(diào)控靜態(tài)數(shù)量”這樣的思路也不可能解決目前備受爭(zhēng)議的“高管薪酬難題”。比較明智的作法是在核心人才的薪酬結(jié)構(gòu)上做文章，適時(shí)引進(jìn)股權(quán)激勵(lì)。

不同于工資和獎(jiǎng)金，股權(quán)激勵(lì)的推行實(shí)現(xiàn)了企業(yè)利益與員工個(gè)人利益的有效綁定，員工從“薪酬的被動(dòng)接受者”轉(zhuǎn)變成了“薪酬的主導(dǎo)者”。個(gè)人越努力，所持股權(quán)所代表的價(jià)值越大高;而更為重要的是，員工在拉升股權(quán)價(jià)值的同時(shí)也拉動(dòng)了企業(yè)整體績(jī)效的提升。

在企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程中，“價(jià)差式”股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的威力猛得驚人。作為當(dāng)今世界最偉大的公司之一，微軟的崛起并不是因?yàn)榧夹g(shù)、運(yùn)氣和人際關(guān)系，而是得益于股票期權(quán)這種“價(jià)差式”激勵(lì)工具的巨大推動(dòng)力。阿里巴巴之所以能夠成為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)的傳奇，主要原因之一就在于馬云對(duì)股權(quán)激勵(lì)的深刻理解和恰當(dāng)運(yùn)用。因?yàn)轳R云堅(jiān)信，只有股權(quán)分散，“其他股東和員工才更有信心和干勁”。

第二重境界:優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)

不同于工資和獎(jiǎng)金，股權(quán)的授予出讓的不僅僅是一份利益，更是一份權(quán)力。作為公司治理的基礎(chǔ)，股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變必將引起公司控制權(quán)安排、資源配置能力、管理效率等一系列治理制度的調(diào)整，甚至?xí)l(fā)企業(yè)價(jià)值理念的轉(zhuǎn)向，因股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理所導(dǎo)致的內(nèi)訌風(fēng)波可謂屢見(jiàn)不鮮。雙星控股權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)的內(nèi)戰(zhàn)、真功夫控股權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)的“肢體沖突”事件等，在大眾的腦海中依然記憶猶新。

從企業(yè)發(fā)展階段論來(lái)看，對(duì)于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，面對(duì)中國(guó)寬闊無(wú)際的消費(fèi)市場(chǎng)，只要能經(jīng)營(yíng)好產(chǎn)品就能分一杯羹?；蛘哒f(shuō)，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)只要能做好“管理”就能求得生存。但當(dāng)企業(yè)有了一定規(guī)模之后，進(jìn)入成長(zhǎng)后期或成熟期，其重點(diǎn)將由“管理”轉(zhuǎn)向“治理”，這就要求企業(yè)必須認(rèn)真研究商業(yè)模式、決策機(jī)制、用人機(jī)制、激勵(lì)機(jī)制等關(guān)乎生死存亡的大事。

客觀地講，股權(quán)激勵(lì)所引發(fā)的股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整對(duì)原始股東持股比例的影響是微乎其微的。但若從提升公司治理效率的角度出發(fā)，無(wú)論是對(duì)于要實(shí)現(xiàn)混合所有制改革的國(guó)企，還是要完成“去家族化”的民企，股權(quán)激勵(lì)的積極效用都是不容小覷的。尤其是對(duì)于持股比例勢(shì)均力敵的“哥們式”企業(yè)來(lái)說(shuō)，股權(quán)結(jié)構(gòu)的細(xì)微調(diào)整能夠有效阻止某些大股東的非理性行為，從而確保公司長(zhǎng)期、穩(wěn)定地發(fā)展。

對(duì)于上市公司以及處在成熟期的非上市公司而言，優(yōu)化股權(quán)治理主要是規(guī)范并理順股東大會(huì)、董事會(huì)及監(jiān)事會(huì)之間的關(guān)系，從法規(guī)制訂與公司制度建設(shè)上進(jìn)一步約束管理層的決策行為，在激勵(lì)時(shí)對(duì)股權(quán)的授予、行權(quán)、解鎖、退出機(jī)制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)嚴(yán)格把關(guān)，從而妥善解決所有者和經(jīng)營(yíng)者之間的“委托-代理”問(wèn)題，最終實(shí)現(xiàn)股東行為與管理者行為的一致性。

對(duì)于處在成長(zhǎng)期的中小企業(yè)而言，由于缺乏針對(duì)性的法律法規(guī)可供參照，其治理水平非常不容樂(lè)觀。所以，股權(quán)激勵(lì)不僅僅是一種“授利”行為，而更應(yīng)注重完善公司授權(quán)體系、規(guī)范公司決策程序。否則，中小企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)極易蛻化變質(zhì)成一項(xiàng)不疼不癢的福利。

第三重境界:點(diǎn)燃員工激情

在美國(guó)，全員持股現(xiàn)象非常普遍，但對(duì)于中國(guó)的企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)還是一種相對(duì)比較“稀缺”的激勵(lì)品。從網(wǎng)上熱議的幾起股權(quán)激勵(lì)糾紛案來(lái)看，縱然事情的起因各不相同，但其病根都在于公司無(wú)原則地?cái)U(kuò)大股權(quán)激勵(lì)的授予范圍。

根據(jù)管理學(xué)上的“二八定理”，20%的核心員工創(chuàng)造了公司80%的財(cái)富。但從管理大師彼得.德魯克的觀點(diǎn)來(lái)看，知識(shí)型員工的潛能很難被有效激發(fā)，除非他們能夠明確感知到自己的“與眾不同”。作為開(kāi)啟知識(shí)型員工創(chuàng)造力閘門的最后一把“金鑰匙”，股權(quán)激勵(lì)要發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)魔力，必須想方設(shè)法將其打造成一種“稀缺品”。否則，股權(quán)激勵(lì)極易成為企業(yè)資產(chǎn)流失的漏斗，造成企業(yè)控制權(quán)旁落。

打造股權(quán)激勵(lì)“稀缺品”，關(guān)鍵在于審慎考量員工的激勵(lì)資格，并設(shè)計(jì)與企業(yè)管理主題和員工心理預(yù)期相適應(yīng)的激勵(lì)模式。

從激勵(lì)資格的確認(rèn)來(lái)看，人力資本價(jià)值評(píng)估、難以取代程度衡量、歷史貢獻(xiàn)評(píng)定、敬業(yè)度審查等工作非常重要。激勵(lì)為主、獎(jiǎng)勵(lì)為輔，這是股權(quán)激勵(lì)的根本宗旨，所以激勵(lì)份額應(yīng)向那些附加值高且難以取代的員工傾斜。如果員工的業(yè)績(jī)?cè)诙虝r(shí)間內(nèi)可以完全呈現(xiàn)，則對(duì)其實(shí)施股權(quán)激勵(lì)并不合適。另外，為規(guī)避“辭職套現(xiàn)”“變相分贓”等有悖職業(yè)道德的不良現(xiàn)象，對(duì)員工的歷史業(yè)績(jī)表現(xiàn)及敬業(yè)精神進(jìn)行審查也是不可或缺的。

從激勵(lì)模式的設(shè)計(jì)來(lái)看，不管是對(duì)于成長(zhǎng)期的“價(jià)差式”激勵(lì)，還是對(duì)于成熟期的“分紅式”激勵(lì)，激勵(lì)對(duì)象為獲取激勵(lì)成果所付出的代價(jià)越高，股權(quán)激勵(lì)的效果越明顯。在機(jī)會(huì)成本居高不下的情況下，員工的工作心態(tài)會(huì)發(fā)生根本性的變化，他們不僅會(huì)通過(guò)拉升企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的方式提高股權(quán)未來(lái)的增值收益，而且還會(huì)借助于有效的成本節(jié)約來(lái)提高股權(quán)當(dāng)期的分紅收益。同時(shí)，作為實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的一種途徑和標(biāo)志，極大的利益誘惑也會(huì)激發(fā)非股權(quán)激勵(lì)對(duì)象奮發(fā)圖強(qiáng)，自覺(jué)提升自身人力資本價(jià)值的含金量。

總之，要建立“以能為本、按知分配”的人力資源管理體系，實(shí)現(xiàn)人力資源的資本化，股權(quán)激勵(lì)的引入不可或缺。但值得警惕的是，鑒于股權(quán)激勵(lì)的兩面性，要規(guī)避“財(cái)散人散”的悲劇發(fā)生，尚需領(lǐng)悟股權(quán)激勵(lì)之道。