企業(yè)管理中領(lǐng)導(dǎo)層科學(xué)決策的重要性

蔡志勇

（招商局漳州開發(fā)區(qū)有限公司,福建 漳州 363105）

決策一詞的意思就是作出決定或選擇。當(dāng)升任領(lǐng)導(dǎo)職位時，我們所做出的決策，其意義和后果就會指數(shù)式的放大，它們會對別人的生活產(chǎn)生越來越廣泛的影響?？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)決策的累積效應(yīng)決定著組織的成敗。

1 關(guān)于科學(xué)決策的過程的思考

決策自古有之。長期以來，決策主要是依靠人的經(jīng)驗(yàn)，屬于經(jīng)驗(yàn)決策的范疇。隨著科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，社會活動范圍的擴(kuò)大，大企業(yè)、大工程的出現(xiàn)，國際關(guān)系日益復(fù)雜，這種形勢下，經(jīng)驗(yàn)決策逐漸被科學(xué)決策所取代?？茖W(xué)決策包括以下3個方面：①實(shí)行科學(xué)的決策程序,②采用科學(xué)的決策技術(shù)，③用科學(xué)的思維方法作決斷?，F(xiàn)代科學(xué)決策要依靠咨詢機(jī)構(gòu)的專家們進(jìn)行詳細(xì)的分析計算，并利用決策支持系統(tǒng)來完成。科學(xué)決策程序一般可分為 8個階段：①發(fā)現(xiàn)問題,②確定目標(biāo),③價值標(biāo)準(zhǔn)（評價指標(biāo)），④擬定方案，⑤分析評估，⑥方案選優(yōu)，⑦試驗(yàn)驗(yàn)證，⑧普遍實(shí)施。

這是科學(xué)決策所設(shè)定的程序，但在實(shí)踐中，更多的決策程序省略掉了“價值標(biāo)準(zhǔn)”、“分析評估”、“方案優(yōu)選”和“試驗(yàn)驗(yàn)證”。主要是因?yàn)椋旱谝?，問題的復(fù)雜程度，如果涉及的問題簡單明了，也沒有太多的關(guān)聯(lián)事項(xiàng)，在確定了目標(biāo)和方案后即可實(shí)施；第二，收集相關(guān)信息的成本，決策的過程越長，就需要收集越多的信息，而信息的收集是需要付出代價的，因此收集信息的成本需要與決策的效益相匹配，否則就會造成資源投入的低效益；第三，效率的要求，很多時候，決策需要在盡可能快的時間內(nèi)做出，也即時機(jī)的把握，時間的限制使得相關(guān)的環(huán)節(jié)需要簡化掉。

綜上所述，科學(xué)決策過程是需要根據(jù)實(shí)際工作中不同的情境進(jìn)行調(diào)整，嚴(yán)守科學(xué)決策的程序并不意味著就能做出好的決策，相反，可能因?yàn)闀r間過長，而使一個決策變得不合時宜，或者投入的精力、財力過多而效益不彰。當(dāng)然對于涉及重大事項(xiàng)的決策，比如戰(zhàn)略問題等，還是必須根據(jù)科學(xué)決策的程序，認(rèn)真而審慎的決定。

2 關(guān)于“確定目標(biāo)”的思考

在作決策時，首要就是要確定希望達(dá)到的效果，也即確定目標(biāo)，而確定目標(biāo)實(shí)際上就有一個“合適”與“最佳”的問題。理性的決策認(rèn)為，決策者在選擇時，會考慮各備選方案的結(jié)果，并選擇預(yù)期收益最大的方案，也即達(dá)到“最佳目標(biāo)”。但實(shí)際中，真正能做到這樣是比較少的，往往最終施行的方案由于諸多約束條件，只能是在預(yù)期范圍內(nèi)優(yōu)于某一標(biāo)準(zhǔn)，其結(jié)果也就是達(dá)成“合適目標(biāo)”。

其實(shí)在決策的流程中，目標(biāo)往往是經(jīng)歷著從“最佳”向“合適”的回歸，在發(fā)現(xiàn)問題后，決策者可以根據(jù)已有的信息和過往的經(jīng)驗(yàn)，對問題的解決形成一個初步的預(yù)期，這個預(yù)期目標(biāo)主要是根據(jù)有限的信息所做出的，通常依據(jù)經(jīng)濟(jì)上的選擇標(biāo)準(zhǔn)傾向于己方預(yù)期收益的最大化，而在擬定和選擇方案、試驗(yàn)以致施行的過程中，由于信息的增加，內(nèi)外部條件的變化，對預(yù)期目標(biāo)也會有一個修正的過程，堅持預(yù)期目標(biāo)中的一些原則和基本標(biāo)準(zhǔn)，而放棄預(yù)期目標(biāo)中一些難于達(dá)到的方面，使目標(biāo)向一個多方條件約束中的平衡點(diǎn)靠攏，達(dá)到“合適”。事實(shí)上，任何決策始終都會面臨一些壓力，要求做出妥協(xié)以便贏得人們的支持，安慰那些對行動方案持反對意見的強(qiáng)權(quán)人物，或者兩面下注以降低風(fēng)險。這種現(xiàn)象在談判過程中是最常見的。

事實(shí)上，“最佳”與“合適”也并非對立，更多時候，最佳的目標(biāo)其實(shí)就是合適的目標(biāo)。當(dāng)然在做出妥協(xié)時，必須從最能滿足客觀要求的條件出發(fā)，否則就會做出錯誤的妥協(xié)──放棄了基本要點(diǎn)的妥協(xié)。

3 必須有可供選擇的備選方案

就算是符合需求的最佳決策，也會因?yàn)橐恍┮蛩囟a(chǎn)生非預(yù)期的麻煩。一項(xiàng)沒有備選方案的決策，無論經(jīng)過了怎樣認(rèn)真的思考，都只是一種賭徒式的“孤注一擲”。一項(xiàng)決策錯誤的可能性是存在的，也許一開始就錯了，也許由于情況的的變化而使其不再有效，甚至出現(xiàn)錯誤，如果在決策的過程中仔細(xì)考慮了各種可供選擇的方案，在原來的方案行不通時，就可以有經(jīng)過認(rèn)真分析評估的補(bǔ)救方案，如果沒有這樣的可供選擇的方案，當(dāng)實(shí)際情況表明一種決策行不通時，很可能會遭受慘重的失敗。

因此，在決策過程中必須隨時思考多種情境發(fā)生的可能性，以備不時之需。決策者應(yīng)該詢問自己:若過程不如預(yù)期的進(jìn)行，該如何應(yīng)變?決策執(zhí)行過程會有哪些不利的影響因素?是否有其它的可行備案?

4 分級決策

在中國的企業(yè)中，中層干部經(jīng)常這樣說：“老板把方向定下來后就告訴我去做什么，我就去執(zhí)行，這就是我的專項(xiàng)?！痹斐蛇@種現(xiàn)象，一方面與下層員工對權(quán)威的畏懼和迷信有關(guān)，另一方面也與領(lǐng)導(dǎo)者的個性有關(guān)，強(qiáng)勢的領(lǐng)導(dǎo)者比較傾向于“事必躬親”，久而久之決策也就是一個人的事，其他人就都僅僅是執(zhí)行者。而這種現(xiàn)象是與客觀實(shí)際相違背的，也容易造成決策的失誤。

建立有效分權(quán)體系，確定明確的職責(zé)，不斷改進(jìn)和完善工作流程這些常用的管理手段是確保有效決策的方法。除此之外還有兩項(xiàng)重要的東西需要關(guān)注；一是組織的結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)決定功能，企業(yè)所具備的優(yōu)勢和能力完全是由企業(yè)的結(jié)構(gòu)所決定的。這個結(jié)構(gòu)就是組織里的人員構(gòu)成、組織機(jī)制等。二是組織情商，它既可以解決所謂的機(jī)制問題，又可以保證核心競爭力。因?yàn)?，機(jī)制問題是存在于組織智商層面之下的，而核心競爭力不是一種內(nèi)在的能力，而是組織智商所表現(xiàn)出來的對外的一種戰(zhàn)斗力。在組織智商下，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)對結(jié)構(gòu)的自我突破，引致組織聚焦和持續(xù)創(chuàng)新。

5 “謀”與“斷”

在組織中確立和堅持科學(xué)決策體系，把“謀斷合一”轉(zhuǎn)化為“謀斷分離”，對組織的健康發(fā)展具有重要的意義。在科學(xué)的決策過程中，決策者與被稱為“外腦”的專家學(xué)者各有長短。通過科學(xué)決策機(jī)制的鏈接，用其所長，避其所短，相互補(bǔ)充，相互配合，相輔相成，共同增強(qiáng)決策的科學(xué)性、民主性。

決策任務(wù)的艱巨性、決策環(huán)境的復(fù)雜性等等因素，都可能對決策者和決策過程產(chǎn)生制約或干擾。在參與決策的過程中，相對來說，被稱為“外腦”的專家學(xué)者更能體現(xiàn)出獨(dú)立、誠信、公平、嚴(yán)謹(jǐn)、科學(xué)的學(xué)術(shù)品格?！巴饽X”通過發(fā)揮理論和專業(yè)知識的優(yōu)勢，對決策方案的可行性或不可行性進(jìn)行縝密的研究與論證，發(fā)現(xiàn)存在的問題，說明決策目標(biāo)、決策路徑是否有效、合理。同時，對決策者可能因?yàn)闄?quán)威、利益驅(qū)動、固執(zhí)偏見等因素引發(fā)的偏離正確決策方向的現(xiàn)象加以合理地干預(yù)，盡量避免決策不失誤或者少失誤?？梢哉f，“外腦”在決策咨詢、論證中的作用是非常重要和無可替代的。

6 對決策結(jié)果副作用保持持續(xù)的關(guān)注

一些決策當(dāng)時的背景下無疑是正確的，也正因如此，其副作用也容易被忽略，當(dāng)然，決策副作用本身的固有的滯后性，也讓人們認(rèn)識它具有相當(dāng)?shù)碾y度。但是，有時候決策的副作用和決策結(jié)果影響力一樣，甚至比決策結(jié)果還要大。決策通常只側(cè)重解決短期困境，但其副作用可能是長期的，這樣的例子不勝枚舉。就最近而言，美聯(lián)儲在格林斯潘時代為刺激經(jīng)濟(jì)增長而采取的低利率政策卻為今天的全球金融海嘯埋下了禍根。所以，決策的副作用往往就是另一個問題的開始。由于副作用一般會延后發(fā)生，而且也容易脫離原來的路線，其嚴(yán)重性就很容易被低估。

因此對決策的副作用保持持續(xù)的關(guān)注非常的重要。管理次要問題，需要組織中有一個復(fù)雜的、非線性和動態(tài)的體系與之相對應(yīng)。任何一個解決問題的做法，都會產(chǎn)生新問題或增加復(fù)雜程度，必須盡量估算由此可能產(chǎn)生的后果。在一些情況下可能會采取“干脆不解決”的辦法來解決問題，因?yàn)榻鉀Q副作用的行動實(shí)在太大了。不做決策也是一種決策方法，并且不失為一種好方法。

[1]蒂奇本尼斯·《決斷》2008年6月,中國人民大學(xué)出版社。

[2]（美）高登·唐諾森//查伊·洛希方海萍//魏青江譯?！冻晒ψ龀鰬?zhàn)略決策》2009年1月1日第一版，中國人民大學(xué)出版社。

[3]斯蒂奇·P·羅賓斯//瑪麗·庫爾特//孫健敏·《 管理學(xué)》2008年12月第9版，中國人民大學(xué)出版社。