品牌并購大案解析

關(guān)鍵詞:以小博大

聯(lián)想+IBM:Lenovo挺進海外市場

中國內(nèi)地電腦市場第一品牌和全球個人電腦市場第三大品牌之間進行并購會產(chǎn)生怎樣的效應(yīng)?并購之初，為避免自己的低品牌認知度引發(fā)低市場銷量問題，聯(lián)想借助IBM品牌、渠道銷售聯(lián)想品牌。隨著IBM PC客戶逐步接受聯(lián)想品牌，從2005年11月開始，聯(lián)想逐漸淡化IBM品牌，在全球?qū)嵤┮訪enovo為主品牌的國際化品牌戰(zhàn)略。截至2008年6月，聯(lián)想實現(xiàn)了并購之前設(shè)立的3年財務(wù)目標(biāo)。

但2008年聯(lián)想虧損2.26億美元。證券分析師認為，聯(lián)想的虧損只是開始。這場蛇吞象的并購能否創(chuàng)造奇跡，謎底尚未揭曉。

明基+西門子:BenQ國際化元氣大傷

代工出身并以此著稱的明基從2001年起才以自有品牌BenQ亮相，相對于曾經(jīng)的全球第四大手機制造商西門子，明基過于年輕，其并購西門子聽上去更像是天方夜譚。2005年6月8日，明基宣布并購德國西門子全球手機業(yè)務(wù)。在此次并購中，明基未付出一分錢，相反，西門子為明基注入2.5億歐元。

然而，僅僅一年之后，明基董事長李耀宣布停止繼續(xù)投資德國子公司并向法院申請無力清償，因為接手西門子全球手機業(yè)務(wù)后，到2006年6月，明基虧損270億新臺幣(約為6億歐元)，超過了明基262億新臺幣的資本額。而在與西門子合作之后，明基的市值也蒸發(fā)掉了40%。元氣大傷的明基打造國際化品牌的路途更加漫長了。

BBI點評:

“弱肉強食”是企業(yè)競爭的不二法則，然而，一旦大企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)了大問題，上演的就有可能是“蛇吞象”的一幕。通過并購大企業(yè)，中小企業(yè)得以迅速提升品牌知名度，獲取競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)跨越式發(fā)展。若想成功實現(xiàn)“蛇吞象”式的并購，前提是蛇必須是蟒蛇，象不能是病象。而聯(lián)想和明基的并購為業(yè)界和學(xué)界上了昂貴的一課。

其一，并購前必須做好各方面的評估和考察。并購方需要對目標(biāo)企業(yè)現(xiàn)有的問題、未來的贏利能力，以及對本企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略價值等各個方面，進行周密評估和深入分析，確認并購的必要性和可能性，而不能盲目追求“蛇吞象”所帶來的巨大成就感，為并購而并購。以明基為例，西門子的手機業(yè)務(wù)大勢已去，儼然一匹死馬，明基只能借這個華而不實的外殼在市場上豪賭一把，不可避免地走上了失敗的結(jié)局。

其二，對于并購的長期性要做好準(zhǔn)備。并購方的實力相對有限，在“蛇吞象”之后要消化被并購企業(yè)的資源為己所用，需要一個循序漸進的過程。聯(lián)想并購IBM后制訂了5年計劃，逐步淡化IBM品牌，推廣Lenovo品牌和產(chǎn)品。相比之下，明基就操之過急，天下沒有白吃的午餐，看似沒有花錢的并購最后卻帶來了苦果，對市場過于樂觀未必是一件好事。

其三，對并購失敗所帶來的后果要做最壞的打算?！吧咄滔蟆蓖ǔ２扇〉氖歉哓搨摹案芨懿①彙?，蘊含的風(fēng)險比較大。并購一旦失敗，不僅會使被并購品牌的原有價值快速折損，對自有品牌也會造成不可估量的沖擊。因此并購方對潛在的風(fēng)險必須充分考慮，并做好應(yīng)對的準(zhǔn)備。2008年聯(lián)想巨虧，足以證明并購之路并非坦途。

關(guān)鍵詞:開拓渠道

強生+大寶:向二、三級市場擴張

強生主要定位于中高端，渠道網(wǎng)絡(luò)集中在大中城市，由于在中高端及一線城市的爭奪中稍遜一籌，強生不想再失去二、三線市場與中低端化妝品領(lǐng)域的話語權(quán)。大寶定位低端，在中小城市及農(nóng)村市場擁有良好的口碑和健全的渠道網(wǎng)絡(luò)，可以與強生形成渠道互補。為了爭奪低端化妝品領(lǐng)域和二、三級市場的話語權(quán)，2008年7月強生以人民幣23億元收購了大寶。

到目前為止，強生對大寶的收購還不到一年時間，其對待大寶到底是效仿歐萊雅對小護士進行“雪藏”，還是利用自己的資源對大寶進行經(jīng)營、擴充產(chǎn)品線尚不得而知。因此，這場交易的決策是否正確，還有待時間的檢驗。

TCL+施耐德、湯姆遜、阿爾卡特:

繞過國際貿(mào)易壁壘

從2002年開始，TCL集團并購施耐德、湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、阿爾卡特移動電話業(yè)務(wù)，意欲繞過國外貿(mào)易壁壘，快速切入歐洲和北美市場。

然而，由于時間倉促，合資成立的TTE公司沒有獲得湯姆遜的電視銷售渠道。而湯姆遜彩電在北美的家電品牌RCA由于缺乏維護失去了成長空間，TCL集團此時對RCA的接管讓自己處于一個兩難境地。同時，TCL對收購部門的整合也頗為不順，新舊管理團隊合作困難、德國員工積極性不高、生產(chǎn)成本不降反升。在歐洲“水土不服”導(dǎo)致TCL集團出現(xiàn)巨額虧損。

BBI點評:

一個案例是強生在國內(nèi)市場的深入，另一個案例是TCL集團在海外市場的擴張，兩個案例的共同點是企業(yè)希望通過并購在目標(biāo)市場快速建立渠道。然而，企業(yè)能否通過并購開拓新的市場，在很大程度上取決于以下兩個方面的因素。

其一，并購前對被收購方的渠道價值進行評估。盡管自從2003年開始大寶每年的銷售額保持在人民幣8億元左右，但其在二、三級市場以及農(nóng)村市場擁有完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，在消費者的心目中有著較高的品牌價值。強生愿意支付人民幣23億元并購大寶，正是由于大寶在二、三級市場的品牌影響力和銷售網(wǎng)絡(luò)符合強生下一步開拓市場的需求。

而TCL集團兵敗海外的原因之一，是其未能對施耐德和湯姆遜既有的市場和銷售渠道合理地進行評估。對于德國人來說，施耐德的品牌印象為保守、技術(shù)落后。施耐德的品牌影響力和渠道架構(gòu)，都支撐不起TCL集團在歐洲的國際化夢想。在收購湯姆遜的過程中，TCL集團未能獲得自己最為看重的銷售渠道，而對于湯姆遜品牌的使用權(quán)也只有兩年時間。在一系列大規(guī)模并購?fù)瓿珊?，TCL集團無法快速回籠資金，導(dǎo)致現(xiàn)金不足，陷入困境。

其二，并購后企業(yè)之間銷售渠道的整合。由于時間倉促，TCL集團在并購過程中以及并購行為完成后，缺乏合適的管理人才，導(dǎo)致其在并購后的銷售流程控制和企業(yè)品牌文化整合方面難以有所作為。自2005年開始，通過對銷售環(huán)節(jié)的簡化、銷售流程的再造和整合，TCL集團有效地控制了銷售成本和供應(yīng)鏈，對大客戶的管理也進行了加強，2006年第三季度首次扭虧。

強生的并購行為相對于TCL集團穩(wěn)重了許多，在并購行為完成后，強生始終在謹(jǐn)慎行事，期間包括大寶高層人事變動、與殘疾員工簽訂終身合同，以及對大寶品牌進一步維護等，不僅確保了大寶品牌的贏利能力，更為其進一步整合銷售渠道和品牌文化掃除了障礙。

關(guān)鍵詞:品牌延伸

索尼+哥倫比亞:借助并購實現(xiàn)品牌升級

1989年9月，索尼對哥倫比亞電影公司及其旗下的制作公司和820家院線進行并購，涉足文化內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。這場并購除了歷史遺留的反日情緒、非專業(yè)的并購決策和執(zhí)行都不被看好之外，最大的質(zhì)疑還在于:一個以制造業(yè)為根基的日本公司能否扛起美國娛樂業(yè)的大旗?

并購之初索尼(美國)連連虧損，1994年索尼更是創(chuàng)下歷史上日本公司虧損之最。1995年索尼(美國)著手業(yè)務(wù)變革，一方面保持哥倫比亞旗下各公司的名稱、屬性不變，將其作為完全不同于電子制造業(yè)務(wù)的獨立產(chǎn)品線自主運作，不盲目進行品牌延伸;另一方面由霍華德·斯特林格接管索尼(美國)的管理工作，幫助索尼(美國)在電子和娛樂業(yè)之間建立一種全新的品牌價值鏈。

逐漸地，美國公眾開始將索尼視為一個領(lǐng)先的美國娛樂品牌。在此基礎(chǔ)上，2004年索尼收購米高梅。憑借旗下眾多音樂、電影公司的內(nèi)容資源，索尼順利地對電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)和數(shù)碼娛樂業(yè)務(wù)進行整合，由制造品牌過渡為世界頂級娛樂體驗品牌。

上汽+雙龍:風(fēng)風(fēng)光光開局，慘淡黯然收場

此次并購備受關(guān)注，上汽以家庭轎車品類主打市場，而雙龍是韓國市場唯一專注于SUV品類的高端品牌，上汽并購雙龍既能擴充產(chǎn)品線、豐富旗下的高端品牌，又能借助雙龍的核心技術(shù)發(fā)展自主品牌;借助上汽的背景，雙龍品牌也能在中國SUV市場施展拳腳，二者的結(jié)合可謂雙贏。然而，最終事態(tài)的發(fā)展卻與上汽的預(yù)期大相徑庭。

并購之后，雙龍擔(dān)心上汽利用其技術(shù)完成產(chǎn)業(yè)升級后拋棄雙龍品牌。而上汽在引進雙龍產(chǎn)品和技術(shù)時操之過急，激化了雙方的矛盾。雙龍工會對上汽各種不利于雙龍品牌發(fā)展的決策進行干涉，勞資矛盾也一步步升級，雙龍陷入困局。今年2月，雙龍破產(chǎn)，上汽投入的人民幣41億元有可能就此打水漂。

BBI點評:

通常意義上，在以擴充產(chǎn)品線、實現(xiàn)品牌延伸為目的的品牌并購中，跨品類整合比跨行業(yè)整合容易，因為既有的品牌運作經(jīng)驗容易移植到新的品類中去。但是以上兩個案例卻導(dǎo)致了不同的結(jié)果，主要原因在于:

其一，對并購的目的理解不同。索尼并購哥倫比亞是為了進入娛樂業(yè)，因此將哥倫比亞旗下的制作公司和電影發(fā)行院線收入囊中，掌控了從片源到制作、發(fā)行的所有環(huán)節(jié)和資源，并將這些資源加以利用形成自己的價值鏈。而上汽并購雙龍的深層目的是借助雙龍生產(chǎn)SUV的核心技術(shù)發(fā)展自有品牌，擴充產(chǎn)品線，但在并購時卻未明確雙龍品牌知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)的歸屬，致使雙方在技術(shù)的應(yīng)用上糾紛不斷。

其二，并購后各品牌的資源分配影響并購的不同走向?？缧袠I(yè)并購?fù)S著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型而發(fā)生，而新行業(yè)一定是企業(yè)看重的發(fā)展重點，因此對于并購得到的品牌會予以重視，多方支持。若并購發(fā)生于企業(yè)既有的業(yè)務(wù)板塊中，現(xiàn)有品牌和并購品牌之間會就品牌的發(fā)展資源展開爭奪。上汽與雙龍之爭的根本在于品牌發(fā)展資源之爭。上汽希望并購雙龍獲得后者的核心技術(shù)和研發(fā)力量，為發(fā)展自有品牌所用;而雙龍希望通過并購借力上汽的資金和渠道，為豐富產(chǎn)品線和品牌出口謀篇布局。正是這種對于品牌發(fā)展規(guī)劃認識的不同導(dǎo)致了“上汽雙龍會”并購案以悲劇告終。

其三，不同品牌之間的文化融合間接作用于并購整合。以上兩個案例中并購方都面臨如何淡化文化沖突的問題。索尼淡化自己的日本背景，用美式商業(yè)文化和思路管理公司，最終獲得了認可，品牌得以發(fā)展。而上汽面對品牌文化極為保守的雙龍，一開始就以勝利者的姿態(tài)出現(xiàn)，漠視雙龍的品牌文化并采取對抗行為，顯然無法得到對方的認同。