高校教師管理精神的薪酬模式

在當前高校教育生態(tài)趨于惡化的情況下，構建并完善具有中國特色的高校教師精神薪酬模式是一個亟待解決的重要命題。梳理精神薪酬模式的理論來源，探明高校教師管理的精神薪酬現(xiàn)狀，以此建構并逐步完善高校教師管理的精神薪酬長效機制，從而提高教師的精神生活質量，促進教師身心健康和諧、可持續(xù)發(fā)展，這在一定程度上可以優(yōu)化高校特別是物質基礎更為欠缺的西部高校的教育生態(tài)。

管理學中激勵是指通過激發(fā)、鼓勵、調動人的熱情和積極性，將外部適當?shù)拇碳まD化為人的內部心理動力，從而增強其的意志和行為，促使人朝著管理者期望的目標發(fā)展。激勵的核心問題是動機是否被激發(fā)。通常，人們的動機被激發(fā)得越強烈，激勵的程度就越高。因此，為了提高員工的績效，激勵在管理工作中被廣泛應用。高校人才管理激勵模式多種多樣，其中精神激勵是一種非常重要的模式，現(xiàn)在越來越受到各大高校的重視激勵的作用是在于發(fā)揮教師的主觀能動性和積極性，對于高校的整體發(fā)展有著非常重要的意義。特別是當前的西部高校，許多學校處于非中心城市，物質基礎相當薄弱，對教師的精神支持就尤為重要。

精神薪酬的涵義及其理論來源

所謂精神薪酬，是對員工精神上的一種滿足和激勵，讓員工能夠感覺到公司的關懷，比如關愛、尊重、贊美、寬容員工;給員工提供公平公正的競爭環(huán)境;讓員工明確自己應該奮斗的目標，幫助員工規(guī)劃職業(yè)發(fā)展的藍圖等。精神薪酬是以非貨幣形式表現(xiàn)的。恰當運用精神薪酬，滿足員工的需求，才能在最大程度上激發(fā)員工潛能。精神薪酬模式就是從以下理論衍生和發(fā)展的。

(一)馬斯洛“需要層次理論”

心理學研究表明，人的需要是激發(fā)人類行為的內在條件和源動力。美國心理學家亞布拉罕?馬斯洛把人類的需要分為五個層次，即:生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊重需要和自我實現(xiàn)的需要[2]。前兩個層次是物質方面的需要，后三個層次是精神方面的需要。對于高校教師這個特殊的社會群體來說，他們更重視社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)的等精神需要的滿足。與顯性的物質薪酬相比，他們更重視隱性的精神薪酬的激勵。

(二)赫茲伯格的“雙因素理論”

“雙因素理論”也是一種激勵模式理論，是由美國心理學家弗雷德里克?赫茲伯格于1959 年提出來的，全名叫“激勵、保健因素理論”。通過在匹茲堡地區(qū)11個工商業(yè)機構對200多位工程師、會計師調查征詢，赫茲伯格發(fā)現(xiàn)，受訪人員舉出的不滿的項目，大都同他們的工作環(huán)境有關，而感到滿意的因素，則一般都與工作本身有關。據(jù)此，他提出了雙因素理論，并將導致不滿意的因素稱為保健因素，而只有強化成就感、認可、晉升機會等令人滿意的激勵因素才能起到有效的激勵作用。保健因素是指與員工工作環(huán)境有關的外部因素，包括公司政策、行為管理和監(jiān)督方式、工作條件、人際關系、地位、安全和生活條件等。激勵因素，是指由工作本身所產(chǎn)生的內在因素，包括工作富有成就感、工作成績能得到認可與賞識、工作本身具有挑戰(zhàn)性，負有較大的責任，在職業(yè)上能得到發(fā)展等等。

精神薪酬在高校教師激勵中的作用

精神薪酬在企業(yè)中的應用取得了廣泛、積極的作用，激發(fā)了員工的激情、引爆了員工潛能。同樣，對于知識型群體的高校教師也有相應的作用。

(一)精神薪酬有利于教師身心的健康發(fā)展

我國高等院校正在進行全面而深刻的改革，高校教師在教學和科研過程中體驗到的壓力比以往任何時候都強烈，心理壓力已對高校教師的健康產(chǎn)生了不良影響，高校教師中存在不同程度的心理障礙。這是一味靠物質刺激是無法得到根本改善的，精神激勵可以滿足高校教師對尊重的、自我實現(xiàn)的需求，有利于心理減壓，有利于教師的身心健康發(fā)展。

(二)精神薪酬有利于緩解因物質激勵不足、不公引起的矛盾

盡管國家與高校都在不斷提高教師的工資待遇，但由于種種原因，高校教師工資待遇較低的問題仍然沒有得到根本解決。高校教師的收入偏低，特別是青年教師的待遇偏低，這是不爭的事實。在高校人力資源管理中經(jīng)常存在的問題是如何在有限資源的條件下，相對公平地分配這些資源，使得眾多的高校教師得到應得的利益， 但由于教職員工在素質方面、能力上的差別以及對目標追求的差異性與多樣性，又使物質利益分配上帶來的矛盾趨于復雜化。在這種情況下，進行適當?shù)木窦顣徑鈪f(xié)調因物質利益分配不均而造成的矛盾。

(三)精神薪酬有利于高校的和諧、穩(wěn)定和發(fā)展

人本管理原理認為人是組織中最寶貴的資源和財富，也是組織活動的中心和主旋律，只有最大限度的尊重人、依靠人、凝聚人，充分調動人的積極性和主觀能動性，增強人的親近感和歸屬感，提高人的責任感和使命感，才能真正激發(fā)人的潛能，實現(xiàn)組織的目標 。這也是單純的物質激勵所無法達到的。高校是一個有機的整體，只有通過精神激勵，讓教師們產(chǎn)生較強的歸屬感，形成主體意識，才可以激發(fā)教師們的工作激情，提高工作效率;才能增強高校的凝聚力，避免人才的過度流失，保障高校的穩(wěn)定和發(fā)展。

目前我國高校教師精神薪酬的現(xiàn)狀和問題

(一)激勵內容設計不豐富、激勵缺乏差異性

激勵應建立在對教師個體需求的基礎之上，若管理者僅僅從學校的目標出發(fā)，以利用教師達到學校目標為工作導向，則達不到激勵效果。多數(shù)管理者并不去真正了解和把握教師群體的個性心理特征和需求，對于教師個體的知識背景、工作經(jīng)歷、年齡層次也沒有予以劃分和分析。事實上，教師素質也存在差異性，管理者理應根據(jù)教師的差異性特征采取針對性的激勵方式。

(二)缺少教師激勵策略組合的權變分析

教師激勵研究基本包括激勵主體、激勵客體和激勵方法的探索，然而，大多數(shù)管理者甚至研究者都忽視了激勵機制有效運行、激勵策略有效作用客體的前提環(huán)境。根據(jù)不同的客觀環(huán)境，管理者要組合不同的激勵策略以求產(chǎn)生預期的效果，即首先尋找高校教師激勵發(fā)生的相應的合適的條件，然后針對不同的具體條件探求不同的最適合的方案、模式和辦法，當激勵對象確定之后，在特定環(huán)境下要考慮具體的適宜的激勵政策;當激勵政策確定之后，在特定環(huán)境下要考慮具體的激勵對象;當激勵環(huán)境確定之后，要考慮激勵方式與激勵客體之間的合理匹配，只有這樣才能達到高校教師激勵效果的最大化。

(三)精神薪酬體系不完備，缺乏長效機制

通過規(guī)范精神激勵的行為，能減少精神激勵的隨意性，提高精神激勵的價值。建立相對公平的薪酬體系、創(chuàng)造機會均等的競爭環(huán)境等是增強精神薪酬激勵功能的主要因素。精神薪酬作為越來越受精神激勵形成的體系，保持系統(tǒng)性和連續(xù)性，更能增強其權威性。近年來，部分人對表彰獎勵的興趣淡化，致使激勵的驅動力削弱，除評定方法不盡合理外，更主要的是因為未能形成完備的精神激勵體系，精神激勵未能產(chǎn)生長期效應。同時，精神性激勵應有累積，也應有梯度，以便使每一份努力和貢獻都成為高校教師實現(xiàn)最終目標的基礎與積累，使教師的人力資本螺旋式上升，最終滿足成就需要與自我實現(xiàn)的需要。

優(yōu)化高校教師精神薪酬的主要策略

(一)強化高校精神薪酬的原則

1、公平性原則

出于自尊和成就的需要，教師對“公平”的要求十分強烈，每個教師都希望自己的工作能得到領導的肯定、社會的認可和公正的評價。但由于高校教師工作的個體性和各教學崗位的差異性，加之影響教學效果因素的復雜性，難以找到統(tǒng)一的標準化的衡量尺度。因此教學評價難度大，評價標準模糊，評價不公平現(xiàn)象時有發(fā)生，管理者的責任應是最大限度地減少不公平，呈現(xiàn)公平的清晰度，讓絕大多數(shù)教師感到公平。

2、物質薪酬與精神薪酬相結合原則

對高校教師來說，一定的物質需要滿足后，更為注重的是高層次的精神方面的需求，所以要從精神薪酬入手。當然，精神薪酬如果缺少，只有必要的物質薪酬的支持與充實，其力度會顯得單薄，所以應將二者巧妙地結合起來，使精神薪酬得到物質的支撐，使物質薪酬的精神價值得以顯示，即要把待遇留人、條件留人與感情留人、事業(yè)留人有機地結合起來。

3、彈性差異原則

精神薪酬的實施畢竟因人而異， 對管理者的學識水平、管理能力等的要求較高，管理者對教師采取激勵行動時，要重視教師個體差異性。教師作為個體，必定有著多種多樣、不同層次的需求，并且這些需求隨著人們的工作經(jīng)歷、年齡增長、知識豐富和被滿足的程度而隨時發(fā)生變化。若激勵不能考慮教師的個性需求，激勵措施不可能產(chǎn)生預期的作用。但同時也應注意高校教師具有群體性，在年齡層次上，教師分為青年、中年和老年教師子群體;只有綜合把握各類教師子群體特性和個體特征，才能更有效的激發(fā)教師的潛能和創(chuàng)造力，實現(xiàn)學校和社會目標。

(二)完善高校教師精神薪酬的主要方式

1、開創(chuàng)以人為本的和諧校園文化

和諧的校園文化對教師來講是一種精神薪酬，良好的校園文化是一種培育人的文化，也是促使教職員工升值的文化。一種良好的校園文化可以使教職員工不再“為了生存而工作”，而是“為了快樂而工作”。通過輿論宣傳，大力弘揚尊師重教的校園文化，充分尊重教師的學術權利和自由，貫徹“百花齊放，百家爭鳴”的方針，創(chuàng)設寬松、民主、自由的學術研究空間。

2、實行民主管理

民主治校，民主管理是現(xiàn)代學校管理的客觀要求。民主治校，就是要堅持依靠師生員工辦學和治校。發(fā)展校園民主政治，促進師生員工當家作主，是辦好學校、建設社會主義政治文明的本質要求。在高校管理中，讓教職員工參加學校的民主決策、民主管理和民主監(jiān)督，是教職員工當家作主的最直接、最具體的體現(xiàn)。

實行民主管理，意味著發(fā)揮高校教師的主人翁意識，協(xié)助校長和管理人員把學校的各項工作做好。這就要求高校積極提供機會讓教師參與學校事務管理，滿足其尊重、信任與自我實現(xiàn)等需要。在重大問題的決策上，讓教師參與進來，使參與者了解更多情況，這樣便于領導者及時把握教師的心理狀況與要求，融洽領導與教師之間的關系，有利于提高決策的有效性與執(zhí)行力。民主的管理還要求學校管理體現(xiàn)人性化、寬松化。高校要進一步改善教學科研的學術環(huán)境，改進教育管理的方式方法，使教師真正成為教育教學的主導，以此來提升教師的工作滿意度，調動教師的工作積極性。

3、實行情感管理，增強高校教師的凝聚力

管理情感化是人諧、校興的基礎和前提。學校“情感管理”是一種全員最大價值化的管理。教師群體是一個“文化人”的群體，學校管理本質上是人的管理，我們要改變以往學校管理中單一的、片面的制度管理模式，倡導“以人為本”的“情感管理”。單純的以制度管人往往只認結果，不顧起因和過程，忽視了人的心理變化規(guī)律，忽略了以人為本這個最本質的重要因素。這就要求學校管理者善于捕捉能激發(fā)教師積極性的“關節(jié)點”和“敏感區(qū)”，充分發(fā)揮情感對人活動積極性的作用，進行情感投資。情感管理是指把情感作為人的發(fā)展的重要動能，對其施以管理的力量。重視情感管理，就是關注人的情感層面如何在管理、教育的影響下不斷產(chǎn)生新動力和走向新高度;也是關注作為人的心理機制之一的情緒機制，如何與生理機制，以及與其它心理機制一道協(xié)調地發(fā)揮作用，以達到最佳功能狀態(tài)。情感管理是依據(jù)人的需要和人的心理活動規(guī)律進行的有效管理的方式之一，也是凝聚人心的重要舉措，是管理學中的新飛躍。

實施情感管理與制度管理相結合的管理方式，注重了用情感激活各項制度。充分發(fā)揮管理的效能，開發(fā)教職員工的潛能。管理者應當抱著理解人、尊重人的態(tài)度，以完全平等的身份、以服務者的身份出現(xiàn)，時刻把教職員工的冷暖放在心中，以“得人心、暖人心、穩(wěn)人心”為管理工作的原則，突出一個“情”字，堅持以人為本，情感教育，情感管理，注重開發(fā)和挖掘人力資源和潛在巨能。

4、愿景激勵——美好前景誘發(fā)工作動力

“愿景”是近幾年時興的新詞，也可以說是企業(yè)的戰(zhàn)略目標、使命、遠景，愿景的目的是激勵員工發(fā)揮最大潛能去做事。著名的管理大師加里?胡佛經(jīng)過三十多年的實踐與研究發(fā)現(xiàn) ，愿景是一個企業(yè)成功的真正原因。愿景就像燈塔一樣，是企業(yè)員工前進的方向 ，讓員工看到未來的希望與光明 ，從而成為員工不斷努力的內在原動力。一個組織如果沒有愿景， 或者愿景不能得到員工的認同， 那么該組織是失敗的?！笆故澜绺饷鳌笔峭ㄓ秒姎夤镜脑妇?，它能讓員工在困難時有決不放棄的勇氣和決心并充滿希望。當周而復始的工作使教師產(chǎn)生心理疲憊時，工資和加薪除了暫時激勵之外別無他用，而與教師溝通并分享“高校愿景”能讓教師看到工作本身的意義以及自身的社會責任和價值，從而自覺投入、樂于奉獻，高校愿景也就成了教師的精神薪酬。

(作者張慶蘭系西華師范大學教育學院教育經(jīng)濟與管理專業(yè)研究生;李賜平系西華師范大學教育學院副教授，碩士生導師。)