淺析國有施工企業(yè)集團(tuán)資金集中管理

摘要:施工企業(yè)具有流動(dòng)性強(qiáng)、施工地點(diǎn)分散等特點(diǎn)，在資金管理方面難度較大。尤其是國有施工企業(yè)集團(tuán)，由于其規(guī)模較大，各施工企業(yè)受到地域性的限制，在資金管理方面普遍存在整合不夠、管理乏力等諸多問題。因此，加強(qiáng)國有施工企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，構(gòu)建有效的資金管理體制，是當(dāng)前我國國有施工企業(yè)集團(tuán)發(fā)展面臨的需要迫切解決的問題。

關(guān)鍵字:國有施工企業(yè)集團(tuán);資金集中管理

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理概述

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是集團(tuán)母公司出于維護(hù)自身資金權(quán)益的考慮，在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，依靠資本紐帶、產(chǎn)業(yè)紐帶或經(jīng)營契約，通過控制或參與成員企業(yè)的資金經(jīng)營和決策過程，達(dá)到聚集資金資源，實(shí)現(xiàn)資金安全與資金增值目標(biāo)的管理方法。企業(yè)集團(tuán)資金集中管理是集團(tuán)配置“權(quán)”和“利”的一種策略，即資金的籌集、運(yùn)用、分配等管理活動(dòng)在集中與分散之間的選擇。從內(nèi)容上講，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理權(quán)包括:結(jié)算管理權(quán)、籌資管理權(quán)、信貸管理權(quán)等?？梢?，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理實(shí)際上是圍繞著集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，在充分考慮集團(tuán)資金集中管理環(huán)境的基礎(chǔ)上，根據(jù)資金集中管理活動(dòng)與集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性大小，將不同層次的資金集中管理權(quán)在母公司與成員企業(yè)之間進(jìn)行合理分配和動(dòng)態(tài)調(diào)整的權(quán)變過程。

在實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)資金集中管理已有不少積極地探索，例如上海汽車集團(tuán)、新華人壽保險(xiǎn)公司、武漢鋼鐵集團(tuán)等，并且基本上也歸納出了企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的幾個(gè)模式，主要包括:

(一)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

在該模式下，企業(yè)集團(tuán)的一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)部門，各分支機(jī)構(gòu)或子公司不單獨(dú)設(shè)立賬號(hào)，一切現(xiàn)金支出都通過財(cái)務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。資金集中管理的這種模式有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出;但不利于調(diào)動(dòng)各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團(tuán)經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率。

(二)備用金模式

在備用金模式下，集團(tuán)總部按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)和子公司一定數(shù)額的備用金，而等到各分支機(jī)構(gòu)或子公司備用金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門報(bào)銷以補(bǔ)足備用金。在該模式下，各分支機(jī)構(gòu)或子公司盡管有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，但其仍不能獨(dú)立設(shè)置財(cái)務(wù)部門，現(xiàn)金收入也必須集中到集團(tuán)總部，其積極性也會(huì)受到一定程度的影響。

(三)結(jié)算中心模式

結(jié)算中心通常是由企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立的，辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)。它通常設(shè)立于財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。結(jié)算中心為集團(tuán)成員企業(yè)辦理資金融通和結(jié)算，以降低資金成本，提高資金使用效益的機(jī)構(gòu)，其性質(zhì)有些類似內(nèi)部銀行，主要著眼于為企業(yè)集團(tuán)的整體和長遠(yuǎn)利益服務(wù)?？陀^的講，結(jié)算中心模式是一種比較科學(xué)、合理的資金集中管理模式，但在實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)往往苦于不知如何定位結(jié)算中心而滋生了很多問題。

(四)內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是將商業(yè)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行企業(yè)或集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥、運(yùn)籌。內(nèi)部銀行是對(duì)前面所述的結(jié)算中心的一種科學(xué)定位，它拓展了結(jié)算中心的職能，并實(shí)現(xiàn)了內(nèi)部往來的定價(jià)機(jī)制，大大提高了各分支機(jī)構(gòu)或子公司的積極性。

(五)財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動(dòng)產(chǎn)抵押、財(cái)務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。在我國，財(cái)務(wù)公司大多是在集團(tuán)公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準(zhǔn)，作為集團(tuán)公司的子公司而設(shè)立的，所以，它還擔(dān)負(fù)著集團(tuán)公司的理財(cái)任務(wù)。在該模式下，集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團(tuán)資金管理中，使得集團(tuán)各子公司具有完全獨(dú)立的財(cái)權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對(duì)現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。此外，財(cái)務(wù)公司對(duì)集團(tuán)各子公司進(jìn)行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)利益基礎(chǔ)上的，因此，該模式在實(shí)現(xiàn)資金管控的同時(shí)，對(duì)各分支機(jī)構(gòu)或子公司的經(jīng)營積極性影響甚微。

二、國有施工企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題

目前，國內(nèi)施工行業(yè)亦屬資金密集型行業(yè)，加強(qiáng)資金管理對(duì)于施工企業(yè)廣泛開展業(yè)務(wù)、提高其競爭力而言顯得格外重要，尤其是對(duì)于國有施工企業(yè)集團(tuán)。國有施工企業(yè)集團(tuán)的資金管理有著與其他企業(yè)相同的一面，但是也有很多獨(dú)有的特征，如施工地點(diǎn)具有流動(dòng)性，并且?guī)缀醣椴既珖酥寥?、產(chǎn)品具有專一性，建造周期長等。當(dāng)前，對(duì)于國有施工企業(yè)集團(tuán)，隨著施工項(xiàng)目單體合同量的不斷增大，單項(xiàng)工程動(dòng)輒上億元甚至幾十億元，大量的資金停留在工程施工當(dāng)?shù)?，企業(yè)集團(tuán)賬戶資金往往寥寥無幾，巨額的資金被分散在全國各地成百上千個(gè)銀行賬戶上，資金較為分散。歸納起來，國有施工企業(yè)集團(tuán)資金管理存在的問題如下:

(一)集團(tuán)內(nèi)部資金整合不夠，浪費(fèi)嚴(yán)重

國有施工企業(yè)集團(tuán)由于其生產(chǎn)組織形式的特點(diǎn)，從總公司到二級(jí)、三級(jí)子公司再到分公司、項(xiàng)目，形成了管理級(jí)次及管理鏈條較長的組織結(jié)構(gòu)，在這個(gè)組織體系中，效益好、資金周轉(zhuǎn)快的下屬實(shí)體(子公司或分公司)往往有大量的經(jīng)常性存款，而資金投入量大的其他實(shí)體卻資金匾乏，不得不向銀行大量舉貸。這樣一方面集約力度差。各實(shí)體分別與銀行發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，導(dǎo)致財(cái)務(wù)費(fèi)用和資金成本的增加，另外多頭開戶對(duì)于銀行來說難以形成支柱力量，也就難以獲得金融部門的有利支持。另一方面資金浪費(fèi)嚴(yán)重。下屬各實(shí)體利用經(jīng)營自主權(quán)，可以較方便地挪用拆借本實(shí)體內(nèi)部的閑置資金，從而極可能造成資金管理上的失控。另外，主要領(lǐng)導(dǎo)消費(fèi)的制約監(jiān)督機(jī)制不健全，一些財(cái)會(huì)人員由于地位的依附性，在單位領(lǐng)導(dǎo)有違紀(jì)行為時(shí)，不敢管或不能管，致使一些基層單位的費(fèi)用開支失控，削奪了財(cái)務(wù)部門的監(jiān)督職能。

(二)信息失真，導(dǎo)致集團(tuán)總部管理乏力

國有施工企業(yè)集團(tuán)由于受權(quán)力下放和粗放型管理的影響，在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)形成了各自為政，母公司監(jiān)控不力。加之受內(nèi)部人控制的影響，會(huì)計(jì)核算不準(zhǔn)，報(bào)表不真實(shí)，有時(shí)合并的會(huì)計(jì)報(bào)表掩蓋了子公司的實(shí)際經(jīng)營狀況，賬物不符、造假賬問題突出，相當(dāng)多的企業(yè)集團(tuán)資金的流向和控制脫節(jié)，母公司難以及時(shí)掌握子公司的財(cái)務(wù)資金變動(dòng)情況，資金管理有章無序，體外循環(huán)嚴(yán)重。事前控制乏力，事后審計(jì)監(jiān)督走過場，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)極大。一方面，企業(yè)集團(tuán)下屬的分支機(jī)構(gòu)或子公司都有自己的銀行賬戶，資金的支配權(quán)獨(dú)立，物資供應(yīng)盲目采購，質(zhì)次價(jià)高，生產(chǎn)管理只求產(chǎn)量，各種消耗和浪費(fèi)嚴(yán)重，基層企業(yè)由于沒有遠(yuǎn)期意識(shí)，花費(fèi)不量入為出，超計(jì)劃支出較大，購置資產(chǎn)設(shè)備，基建項(xiàng)目多頭開上，占用了大量生產(chǎn)流動(dòng)資金，反而成了企業(yè)的新包袱;另一方面，上級(jí)機(jī)構(gòu)管理費(fèi)上繳成為難題，往往要等下屬分支機(jī)構(gòu)或子公司使用完畢了才勉強(qiáng)上繳，資金難以形成合力承接需要墊資施工的工程項(xiàng)目，嚴(yán)重影響到企業(yè)集團(tuán)整體發(fā)展。

(三)資金管理制度不完善，執(zhí)行力不強(qiáng)

目前，國有施工企業(yè)集團(tuán)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法定依據(jù)，隨意更改，使預(yù)算成為擺設(shè)。即使有預(yù)算，要不有的預(yù)算不切實(shí)際，指標(biāo)不科學(xué)，缺乏嚴(yán)密的計(jì)量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，成本費(fèi)用約束軟弱，應(yīng)攤不攤，該提不提，盈虧不實(shí);要不沒有以工程施工項(xiàng)目為單元細(xì)化管理，對(duì)工程項(xiàng)目資金的收支缺乏統(tǒng)一的籌劃和控制，隨意性大，使用混亂，占用不盡合理。這樣使得資金管理制度形同虛設(shè)，執(zhí)行力不強(qiáng)。

三、加強(qiáng)國有施工企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的策略

結(jié)合國有施工企業(yè)集團(tuán)資金集中管理存在的問題，筆者認(rèn)為，加強(qiáng)其資金集中管理勢在必行，在具體設(shè)計(jì)中應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)把握以下要點(diǎn)。

第一，建立健全相關(guān)資金管理制度，樹立資金集中管理意識(shí)。建立資金管理中心制度，嚴(yán)格控制多頭開戶和資金賬外循環(huán)，保證資金管理的集中統(tǒng)一，企業(yè)通過建立資金管理中心，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部資金的集中管理、統(tǒng)一調(diào)度和有效監(jiān)控。充分發(fā)揮資金管理中心匯集內(nèi)部資金的作用，并使下屬單位資金的出入處于集團(tuán)的嚴(yán)密監(jiān)管之下，減少銀行風(fēng)險(xiǎn)，營造了新型的銀企關(guān)系。此外，還要加強(qiáng)現(xiàn)金流量分析預(yù)測，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流人和流出，保證支付能力和償債能力。企業(yè)集團(tuán)要將現(xiàn)金流量管理貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，高度重視企業(yè)的支付風(fēng)險(xiǎn)和資產(chǎn)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)。嚴(yán)把現(xiàn)金流量的出入關(guān)口。對(duì)經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金

流量進(jìn)行嚴(yán)格管理。確立以現(xiàn)金流量為中心，以資金監(jiān)控為重點(diǎn)的資金管理指導(dǎo)思想，建立科學(xué)的資金管理機(jī)制，通過對(duì)現(xiàn)金流量的預(yù)測分析和抓住現(xiàn)金流量的關(guān)鍵點(diǎn)，在保證支付能力的前提下，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量的動(dòng)態(tài)平衡，確保企業(yè)凈收益的質(zhì)量。

第二，探索與資金集中管理制度相配套的措施，確保資金的安全和完整。這里首先要推行全面預(yù)算管理，嚴(yán)格控制事前、事中資金支出，保證資金的有序流動(dòng)。建立預(yù)算編制、審批、監(jiān)督的全面預(yù)算控制系統(tǒng)。將預(yù)算范圍由過去單一的經(jīng)營資金計(jì)劃擴(kuò)大到生產(chǎn)經(jīng)營、基建、投資等全面資金預(yù)算，由對(duì)主業(yè)申報(bào)的資金需求量預(yù)算擴(kuò)大到包括資金收入預(yù)算、多種經(jīng)營、二級(jí)核算單位機(jī)構(gòu)費(fèi)用預(yù)算在內(nèi)的全方位資金預(yù)算。預(yù)算編制采取逐級(jí)編報(bào)、逐級(jí)審批、滾動(dòng)管理的辦法，預(yù)算一經(jīng)確定，即成為企業(yè)內(nèi)部組織生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的法定依據(jù)，不得隨意更改。在此基礎(chǔ)上，積極開展內(nèi)部審計(jì)，強(qiáng)化事前預(yù)防和事中控制，保證企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營活動(dòng)都在嚴(yán)格的程序下進(jìn)行。此外，事業(yè)單位推行的“會(huì)計(jì)委派制”，即實(shí)現(xiàn)一級(jí)對(duì)一級(jí)負(fù)責(zé)的有效監(jiān)督機(jī)制也是加強(qiáng)資金集中管理的一個(gè)有益的探索，其實(shí)施要點(diǎn)包括:在集團(tuán)總部建立財(cái)務(wù)中心，負(fù)責(zé)對(duì)所有分支機(jī)構(gòu)或子公司的財(cái)務(wù)以及相應(yīng)機(jī)構(gòu)進(jìn)行管理;財(cái)務(wù)中心委派相關(guān)人員到各下屬實(shí)體，對(duì)下屬實(shí)體重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)實(shí)施監(jiān)督，確保會(huì)計(jì)信息真實(shí)，防止國有資產(chǎn)流失。同時(shí)，確保集團(tuán)內(nèi)部統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策的有效運(yùn)行，有利于資金管理和運(yùn)用。

第三，推行先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)(MIS)，實(shí)現(xiàn)高效率的信息化管理。資金集中管理的重要前提條件是信息化手段的出現(xiàn)，因此，加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的資金管理，應(yīng)全面實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)電算化，達(dá)到財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)一體化的要求，即在統(tǒng)一的信息平臺(tái)下通過統(tǒng)一的業(yè)務(wù)編碼進(jìn)行統(tǒng)一的監(jiān)督和管理。實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)系統(tǒng)與采購、倉儲(chǔ)、生產(chǎn)、工程款回收、管理機(jī)構(gòu)消耗等系統(tǒng)的信息集成和數(shù)據(jù)共享，通過企業(yè)內(nèi)部局域網(wǎng)或直接利用國際互聯(lián)網(wǎng)，使企業(yè)可隨時(shí)匯集財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息，查詢下屬實(shí)體的資金流，保障財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息傳遞的效率和質(zhì)量，提高管理決策的水平。

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(作者單位:中鐵十五局集團(tuán)有限公司華南公司)