我國家族式中小企業(yè)的沖突管理探析

摘 要:文章對(duì)我國家族式中小企業(yè)的沖突管理內(nèi)涵進(jìn)行了分析，探討了家族式中小企業(yè)與家族式大企業(yè)的區(qū)別，同時(shí)提出了解決中小型家族企業(yè)沖突的思路。

關(guān)鍵詞:家族式 中小企業(yè) 沖突管理

中圖分類號(hào):F276.3 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2009)10-230-02

中小企業(yè)在國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮著巨大的作用，能提升國民經(jīng)濟(jì)水平，解決社會(huì)矛盾和就業(yè)問題。如美國、德國、日本等國，中小企業(yè)解決約60%~80%的就業(yè)崗位，實(shí)現(xiàn)約40%~50%的稅收，承擔(dān)著大量的區(qū)域建設(shè)與發(fā)展的直接投資。然而，中小企業(yè)的家族式特點(diǎn)使得其在經(jīng)營管理中存在各種沖突，而這些沖突如果不加以解決或防范，將嚴(yán)重制約中小企業(yè)的發(fā)展。

一、沖突與沖突管理的內(nèi)涵

沖突的內(nèi)涵包含三個(gè)要素:沖突各方都意識(shí)到追求的目標(biāo)具有不相容性，各方表現(xiàn)出敵視態(tài)度并通過損毀對(duì)方的行動(dòng)來追求自身的利益，最后導(dǎo)致行為主體之間的對(duì)抗。第一，目標(biāo)的不相容性是沖突的本質(zhì)。只有雙方或多方之間存在目標(biāo)上的不相容性，才能構(gòu)成沖突的基本內(nèi)核。第二，雙方或多方基于不相容目標(biāo)表現(xiàn)出競爭性態(tài)度或行為。如果有一方通過行動(dòng)追求利益，就會(huì)危及到另一方的利益，這構(gòu)成了沖突的條件。第三，雙方或多方的競爭行為導(dǎo)致了結(jié)果上的對(duì)立，從而形成了沖突的實(shí)際狀態(tài)。

沖突管理是協(xié)調(diào)和管理各方矛盾。廣義上，它囊括沖突的整個(gè)周期，包括沖突預(yù)防、沖突避免、沖突遏制、沖突轉(zhuǎn)化、沖突和解和沖突解決。狹義的沖突管理又稱為沖突管制或沖突調(diào)解，是在沖突爆發(fā)之后，對(duì)消極因素進(jìn)行抑制和削弱的行動(dòng)。通過談判、調(diào)停等第三方介入的手段和沖突管理的框架性機(jī)制等一系列方式和途徑對(duì)不相容性沖突予以引導(dǎo)性管理，可以防止沖突演變成劇烈的暴力行動(dòng)，最大程度減小沖突的危害性。因此沖突管理系統(tǒng)目標(biāo)包括兩層:最高目標(biāo)和最低目標(biāo)。最高目標(biāo)即為解決沖突奠定過渡的基礎(chǔ)，設(shè)法解決雙方的需求，改變沖突雙方的互動(dòng)關(guān)系，促使沖突的性質(zhì)由毀滅性向建設(shè)性的轉(zhuǎn)化。其結(jié)果也就是變沖突的惡性循環(huán)為良性互動(dòng)，并在一定程度上扭轉(zhuǎn)沖突自身運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力機(jī)制，為沖突解決創(chuàng)造條件;最低目標(biāo)即防止沖突升級(jí)，從沖突的現(xiàn)象來看，沖突管理要維持或降低沖突的強(qiáng)度，控制或縮小沖突的規(guī)模，遏制沖突的破壞性后果，這是沖突管理必須達(dá)到的最低限度。

二、家族式中小業(yè)與家族式大企業(yè)的區(qū)別

家族式中小企業(yè)與家族式大企業(yè)，由于其處于企業(yè)發(fā)展的不同階段，它們的企業(yè)特點(diǎn)不盡相同，見表1。

由于家族式中小企業(yè)并沒有發(fā)展壯大，處于企業(yè)發(fā)展的初創(chuàng)期，所以與處于發(fā)展期和成熟期大型家族式企業(yè)的沖突管理的重點(diǎn)有所不同。由于企業(yè)人員不多，規(guī)模不大，企業(yè)間的權(quán)力關(guān)系與組織結(jié)構(gòu)的形態(tài)比較簡單，古典企業(yè)是企業(yè)初創(chuàng)時(shí)期主要的組織形式，此時(shí)并不存在傳統(tǒng)意義上的企業(yè)治理。此時(shí)并不需要復(fù)雜的企業(yè)治理機(jī)制，企業(yè)沖突管理的重點(diǎn)也不是對(duì)部分代理人的約束和激勵(lì)，和大小股東之間的沖突。其實(shí)中小型家族企業(yè)反映出來的主要問題都是控制家族渴望集權(quán)于家族，同時(shí)企業(yè)的發(fā)展又與這種渴望相沖突所產(chǎn)生。根據(jù)沖突的特點(diǎn)、階段不同，根據(jù)沖突管理理論，提出沖突預(yù)防或者沖突轉(zhuǎn)化的方案。

三、家族式中小企業(yè)存在的主要沖突

圍繞家族的經(jīng)營和財(cái)務(wù)選擇的主要沖突。

1.集權(quán)化與資金技術(shù)的沖突。家族式中小企業(yè)主對(duì)高度集權(quán)化的追求導(dǎo)致資金來源的單一化。這樣，當(dāng)企業(yè)處于飛速發(fā)展的時(shí)候，由于規(guī)模的擴(kuò)張會(huì)使資金出現(xiàn)短缺。發(fā)展的同時(shí)，需要投入大量資金研發(fā)更新的新技術(shù)也會(huì)因此夭折無法進(jìn)行，高度集權(quán)化也會(huì)對(duì)后續(xù)發(fā)展的技術(shù)入股造成阻礙，導(dǎo)致企業(yè)失敗。

2.“家族化”使企業(yè)內(nèi)部治理體制失衡。家族式中小企業(yè)的文化大多構(gòu)筑于家族觀念上。家文化的一個(gè)重要特征是講究和諧、避免沖突。但是家文化容易演變?yōu)椤靶〖摇蔽幕?，而不是“大家”文化，試圖在這種充滿“家文化”的內(nèi)部設(shè)置“相互制衡”的機(jī)制是困難的。企業(yè)就像一個(gè)“家”，會(huì)形成一套潛在的行為規(guī)則。如果不能融入這個(gè)“家”，那么就離開這個(gè)“家”。

同時(shí)，在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)規(guī)模小且業(yè)務(wù)相對(duì)單一的情況下，創(chuàng)業(yè)者由于對(duì)業(yè)務(wù)技術(shù)較為熟悉，他們的獨(dú)立決策可以顯示其高效的優(yōu)勢(shì)。但是伴隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)務(wù)步入多樣化的階段，復(fù)雜的經(jīng)營項(xiàng)目對(duì)決策過程提出了更高的要求，對(duì)決策往往僅憑家長個(gè)人的能力和經(jīng)驗(yàn)獨(dú)立作出的企業(yè)，無疑存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)性，甚至給企業(yè)帶來毀滅性的打擊。在我國，在法律上規(guī)定董事長是法人代表，同時(shí)又總是強(qiáng)調(diào)董事會(huì)的集體決策，這就形成了一個(gè)名義集體決策下的實(shí)際個(gè)人決策，但從承擔(dān)責(zé)任的角度看，個(gè)人又不負(fù)任何責(zé)任的模式。

3.任人唯親與任人唯賢的沖突。家族企業(yè)的內(nèi)部管理運(yùn)作不是依靠明確的規(guī)章制度以及合理、完善的機(jī)制，而是憑借企業(yè)所有者和管理者與企業(yè)內(nèi)部其他成員之間存在的“親情關(guān)系”。雖然這種親情模式有其減少搜索、訂立契約及履約成本，節(jié)約代理費(fèi)用和減少不確定性和風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)點(diǎn)，但是，隨著企業(yè)的不斷壯大，家庭成員的才能不足以支撐企業(yè)的發(fā)展運(yùn)作，過硬的風(fēng)險(xiǎn)約束使創(chuàng)新動(dòng)力不足;所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的高度疊合使管理不能專業(yè)化;大規(guī)模地利用社會(huì)資本的渠道不暢，因此會(huì)令企業(yè)走向衰亡。

四、解決中小型家族企業(yè)沖突的思路

1.擬實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。中小型家族企業(yè)在沖突發(fā)展的不同階段，表現(xiàn)出來的沖突大相徑庭。所以對(duì)沖突進(jìn)行識(shí)別，區(qū)分沖突發(fā)展的階段是有必要的。而后才能根據(jù)各階段沖突的特征，提出解決方案和建議，扭轉(zhuǎn)沖突自身運(yùn)轉(zhuǎn)的動(dòng)力機(jī)制，緩解或者解決沖突，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化與家族利益最大化趨同。

2.沖突識(shí)別及其解決方案。對(duì)于企業(yè)產(chǎn)生的沖突，家族式中小企業(yè)主不應(yīng)該回避，而需要克服企業(yè)管理的劣勢(shì)，吸收更多的實(shí)用沖突管理知識(shí)、解決沖突，應(yīng)用于實(shí)踐，并形成自己的管理體系。針對(duì)上述家族式中小企業(yè)沖突的特點(diǎn)，提出如下解決方案，如圖1。

(1)對(duì)于集權(quán)化與資金技術(shù)沖突的識(shí)別與解決方案。當(dāng)資金由于投資機(jī)會(huì)、技術(shù)進(jìn)步或者管理運(yùn)營當(dāng)前面臨短缺，又無法從銀行借貸融資，同時(shí)加強(qiáng)應(yīng)收應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)與管理也對(duì)資金缺口幫助不大的時(shí)候，即說明沖突已經(jīng)產(chǎn)生，需要用沖突管理中的沖突轉(zhuǎn)化或者沖突解決的方式妥協(xié)讓步，多元化尋求資金來源。2009年由于中小型企業(yè)借貸難，很難從銀行借到足夠的資金，國家又急于發(fā)展經(jīng)濟(jì)，在國內(nèi)逐漸興起了小額貸款企業(yè)。這種小額貸款(我國大部分省份還沒有明確法律規(guī)定額度，浙江省允許小額貸款企業(yè)發(fā)放不高于2億元，同業(yè)拆借不高于注冊(cè)資金50%的貸款)可以一定程度上緩解家族式中小企業(yè)的融資難的問題。當(dāng)然，如果無法融資債權(quán)資本，則需要引入其他合伙人，一定程度上的分權(quán)化實(shí)現(xiàn)資金的充裕以及收益與風(fēng)險(xiǎn)與新入者共擔(dān)。股權(quán)融資實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，實(shí)現(xiàn)股份制更有利于較快集中資金和產(chǎn)權(quán)明晰，完善資產(chǎn)管理機(jī)制。前一種借貸方式只能解決短期資金短缺問題，后一種方式是家族式企業(yè)壯大之后的必然出路。

當(dāng)資金當(dāng)前并不緊缺，但是，預(yù)見到未來幾年內(nèi)會(huì)有新的投資機(jī)會(huì)或者技術(shù)上有進(jìn)展，在未來幾年內(nèi)會(huì)有新的突破，未來會(huì)缺少現(xiàn)金流的時(shí)候，即說明沖突可能未來會(huì)產(chǎn)生，需要用沖突管理中的沖突預(yù)防和沖突避免的方式解決沖突。當(dāng)企業(yè)有充分的時(shí)間進(jìn)行內(nèi)部改革，調(diào)整各個(gè)項(xiàng)目的投入和產(chǎn)出，計(jì)算合理的現(xiàn)金凈流量，以保證未來的投資機(jī)會(huì)的實(shí)現(xiàn)。

(2)“家族化”使內(nèi)部治理機(jī)制失衡的識(shí)別與解決方案。由家族成員主導(dǎo)的企業(yè)治理機(jī)制暫時(shí)能夠使企業(yè)價(jià)值最大化與家族利益最大化充分協(xié)調(diào)時(shí)，需要預(yù)防未來當(dāng)中小企業(yè)家族的關(guān)鍵管理人員能力不足，引起家族利益與企業(yè)價(jià)值產(chǎn)生沖突問題。此時(shí)，需要企業(yè)“掌門人”逐步引入出色的專業(yè)管理人員，對(duì)企業(yè)實(shí)行專業(yè)化管理，同時(shí)以企業(yè)價(jià)值最大化為目的，逐漸消除“小家”文化，避免企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生“家族系”與“非家族系”管理人員的對(duì)立。引進(jìn)一定的“用腳投票”的機(jī)構(gòu)投資者，不會(huì)造成企業(yè)所有權(quán)的流失，同時(shí)如果該引入的機(jī)構(gòu)投資者抽走資金，企業(yè)又會(huì)遭受到打擊。所以尋找那些與企業(yè)沒有關(guān)聯(lián)交易的機(jī)構(gòu)投資者，達(dá)成協(xié)議，使機(jī)構(gòu)投資者直接與企業(yè)的管理層討論，以改進(jìn)企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)、改變企業(yè)的整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或者解決管理方向的其他問題。溝通方式如每年與企業(yè)管理層舉行“一對(duì)一”會(huì)議;每年參加企業(yè)的推介會(huì)，了解企業(yè)的最新動(dòng)態(tài)及戰(zhàn)略計(jì)劃;在企業(yè)公布年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之后，與管理層會(huì)晤，詳細(xì)討論企業(yè)的財(cái)務(wù)表現(xiàn);每年訪問、考察企業(yè)的業(yè)務(wù)及工廠等等，使其盡可能地考慮專業(yè)戰(zhàn)略意見，使家族利益最大化服從于企業(yè)價(jià)值最大化。

當(dāng)企業(yè)價(jià)值最大化與家族利益最大化已經(jīng)產(chǎn)生沖突，迫使人才流失時(shí)，需要通過改革企業(yè)治理體制，建立專門的監(jiān)督委員會(huì)。從中國的文化上來看，內(nèi)部制衡機(jī)制由于“小家文化”的潛規(guī)則，似乎很難建立和有效實(shí)施監(jiān)督機(jī)制，因此需要在監(jiān)督機(jī)制上下功夫改進(jìn)。由于監(jiān)事會(huì)所代表的利益主體不明確，已有經(jīng)驗(yàn)表明，這種監(jiān)督制度并不有效，它的存在只是給人以企業(yè)中存在某種相互制約的假象，所以不建議采用這種方式。建議在董事會(huì)中引入獨(dú)立董事并設(shè)立提名、審計(jì)和薪酬三個(gè)委員會(huì)，采用美國企業(yè)治理中的CEO體制。目的在于把董事會(huì)同時(shí)具有的監(jiān)督職能和日常經(jīng)營管理職能區(qū)別開來，獨(dú)立董事必須由具有相關(guān)專業(yè)知識(shí)的專家或者企業(yè)非家族成員的員工擔(dān)任，從而使經(jīng)營管理職能專門化，又使監(jiān)督職能責(zé)任化，解決或者轉(zhuǎn)化已經(jīng)產(chǎn)生的沖突問題。

(3)借鑒成功經(jīng)驗(yàn)任人唯賢。由于企業(yè)主對(duì)未來企業(yè)預(yù)期的模式不同，家族式中小企業(yè)可以采用兩種路徑培養(yǎng)與吸納人才。

第一種路徑是類似與我國一些家族式大企業(yè)的做法，將家族成員按照企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略的需求，送到高等學(xué)府深造培養(yǎng)，從小進(jìn)行精英教育，派到發(fā)達(dá)國家進(jìn)修、學(xué)習(xí)需要的先進(jìn)的知識(shí)，即“李嘉誠+李澤楷”的模式。但是這種模式有其風(fēng)險(xiǎn)，“富二代”并不一定具有管理企業(yè)的天賦，很可能造成類似于王安電腦企業(yè)的悲劇。

第二種路徑是愿意放棄高度集權(quán)化，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入管理層管理和經(jīng)營企業(yè)。這種方式是企業(yè)發(fā)展的必然結(jié)果，能夠克服家族式管理對(duì)企業(yè)經(jīng)營的負(fù)面效應(yīng)，對(duì)企業(yè)進(jìn)行專業(yè)化和規(guī)范化的管理。此時(shí)處于初創(chuàng)期的家族式中小企業(yè)尚不需要考慮過多的委托代理問題，實(shí)行與績效掛鉤的工資制度和股權(quán)轉(zhuǎn)讓、技術(shù)入股等等方式基本可以滿足企業(yè)需求。西方出現(xiàn)了越來越多的這種非家族化現(xiàn)象，即家族成員逐漸從企業(yè)淡出，而轉(zhuǎn)化為投資者的身份，同時(shí)很多非家族成員的專業(yè)管理人才進(jìn)入管理層。美國杜邦企業(yè)規(guī)定，除極個(gè)別的人外，家族成員一般不得參加企業(yè)的日常營運(yùn)，企業(yè)的管理全部委托經(jīng)理人員施行，家族成員只參加董事會(huì)，負(fù)責(zé)企業(yè)經(jīng)營方向的規(guī)劃和選擇。這種聘任專家的現(xiàn)代化管理方式，使杜邦企業(yè)成為經(jīng)久不衰的大企業(yè)。

第一種路徑是以家族成員為主要關(guān)鍵崗位管理者一定時(shí)間內(nèi)的個(gè)人能力可以支持企業(yè)的發(fā)展，同時(shí)當(dāng)其個(gè)人能力不足時(shí)之前，企業(yè)培養(yǎng)的專業(yè)“富二代”精英培養(yǎng)完畢，即沖突尚未發(fā)生時(shí)的預(yù)防。第二種路徑適合于沖突已經(jīng)發(fā)生，企業(yè)進(jìn)一步迫在眉睫的擴(kuò)張與占據(jù)管理崗位的家族成員能力不配比的階段。

從規(guī)模上講，家族式中小企業(yè)是弱小者，但是在數(shù)量上卻是巨大的，它會(huì)對(duì)就業(yè)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起很大的作用。因而國家應(yīng)該為家族企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)設(shè)一個(gè)良好的社會(huì)環(huán)境，建立和完善相關(guān)法律法規(guī)、完善市場功能和完善外部監(jiān)控機(jī)制。

當(dāng)然不同的企業(yè)有其各自的特點(diǎn)，我國的家族式中小企業(yè)要適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)的需要，就必須從自身的生存和發(fā)展出發(fā)，從壯大自身的力量、強(qiáng)化自身的競爭力著眼，進(jìn)行制度變革和創(chuàng)新，妥善科學(xué)管理和利用企業(yè)各個(gè)發(fā)展階段的沖突，達(dá)到消除或降低其負(fù)面作用促使企業(yè)不斷進(jìn)步的目標(biāo)。這是我國家族式中小企業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)和方向。

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(作者單位:勝利石油管理局財(cái)務(wù)監(jiān)控中心 山東東營 257001)

(責(zé)編:若佳)