淺談企業(yè)如何留住新人

摘 要:人是生產(chǎn)力中最活躍的要素，人力資源是企業(yè)第一資源已為人們所共識(shí)。當(dāng)前企業(yè)人力資源工作不僅面臨如何留住企業(yè)核心員工的難題，同樣也面臨如何留住新人的難題。文章從分析新員工離職率高的原因入手，提出企業(yè)留住新人的一系列對(duì)策。

關(guān)鍵詞:新人 離職原因 對(duì)策

中圖分類號(hào):F272.92 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2009)10-218-01

企業(yè)在發(fā)展壯大過程中需要不斷補(bǔ)充新鮮血液，不斷招進(jìn)新的人才，這一點(diǎn)隨著人才市場(chǎng)體系的成熟、人才中介組織的發(fā)展以及信息化時(shí)代的到來，企業(yè)不難做到。但留住招來的新人卻不是那么容易的事情，“招新人容易留新人難”是當(dāng)前很多企業(yè)面臨的困惑。

一、新人高離職率的原因分析

1.環(huán)境不適應(yīng)。任何人每到一個(gè)新的環(huán)境都有一個(gè)適應(yīng)的過程，這個(gè)環(huán)境包括工作環(huán)境、生活環(huán)境、人際關(guān)系環(huán)境等等。剛到時(shí)多少有點(diǎn)不適應(yīng)，一般來講，半年之后就可以習(xí)慣了。但總有部分新人走不過這個(gè)“磨合期”，或是感到關(guān)系難處理，或是感到壓力太大而主動(dòng)離職。

2.待遇不滿意。這主要有兩種情況:一是部分新人在沒找到好工作的情況下，想“先就業(yè)后擇業(yè)”，隨便找個(gè)單位先干干，等幾個(gè)月過后，與外面的同學(xué)、朋友比起來，發(fā)現(xiàn)自己待遇不如人家，于是有了“跳槽”的行動(dòng);二是部分人過去工作能力強(qiáng)、業(yè)績(jī)佳，企業(yè)為了招其進(jìn)來許了“高價(jià)”的愿，但進(jìn)來后，企業(yè)因期望過高而對(duì)方工作未有立竿見影的效果便難以兌現(xiàn)“諾言”，由此引起的結(jié)果自然是“走人”。

3.抱負(fù)難實(shí)現(xiàn)。新人在剛剛走進(jìn)新單位時(shí)，雄心壯志，總想大干一場(chǎng)，但要改變一個(gè)老企業(yè)固有的習(xí)慣并不簡(jiǎn)單，于是在受到幾次挫折后，怨恨“英雄無用武之地”，干脆“三十六計(jì)走為上”!

企業(yè)新人離職率高，不僅增加企業(yè)招聘成本、管理成本，影響企業(yè)工作氛圍和人才培養(yǎng)計(jì)劃，甚至影響企業(yè)正常經(jīng)營(yíng)和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。同時(shí)，新人頻繁跳槽，對(duì)于自身成長(zhǎng)也不利。因此穩(wěn)定人才隊(duì)伍，讓引進(jìn)的人才“落地生根”是企業(yè)必須重視的問題。

二、留住新人的對(duì)策探討

1.確立正確的人才引進(jìn)標(biāo)準(zhǔn):合適的才是最好的。在招聘人才過程中經(jīng)常會(huì)碰到兩種情況，一是有的應(yīng)聘者很優(yōu)秀，學(xué)歷高、經(jīng)歷多、業(yè)績(jī)佳、思路清，但待遇要求也很高。如引進(jìn)來，對(duì)企業(yè)肯定有作用，但容易大材小用。這不僅增加企業(yè)成本，而且容易使企業(yè)其他員工心理產(chǎn)生不平衡。比如企業(yè)招一名文員，來應(yīng)聘的有大專生、本科生、研究生，從合適的角度來講，大專生就行了。通常這個(gè)崗位本科生會(huì)做不長(zhǎng)，研究生會(huì)把它當(dāng)作跳板!至于有些企業(yè)為了撐門面、搞攀比，盲目去招一些高學(xué)歷、高職稱的人才當(dāng)花瓶那更是不可取了。二是應(yīng)聘者很優(yōu)秀，也非常希望加盟招聘單位，但其特長(zhǎng)與招聘崗位要求不符，這類人如果引進(jìn)來將會(huì)“正材偏用”，發(fā)揮不了人才的特長(zhǎng)，也解決不了企業(yè)的問題，所以也是不合適的。任何企業(yè)都有它的一種文化，這種文化有的人適合，有的人不適合。同樣一個(gè)人才，在這個(gè)企業(yè)做得好，不等于在其它企業(yè)也做得好。像中高層管理干部很重要的一點(diǎn)是同老板要談得來，能力只是一方面;像技術(shù)人才，能力是最重要的，會(huì)不會(huì)處理關(guān)系則是次要的。因此，在人才引進(jìn)時(shí)還是套一句老話:合適的才是最好的!

2.營(yíng)造和諧的人才接納環(huán)境，土壤好才能生根。一是工作環(huán)境。這是給新人的第一感覺，如果第一感覺好，無疑能增強(qiáng)往后的工作信心。工作環(huán)境不一定要優(yōu)雅舒適，但必要的硬件設(shè)施要提供(尤其是科研人員)，而且一些細(xì)節(jié)問題不能忽略。比如招聘一位部門經(jīng)理，要在經(jīng)理到崗前提供好他的辦公用具，包括桌椅、電腦、電話、網(wǎng)絡(luò)、空調(diào)等;在經(jīng)理到崗當(dāng)天向各部門介紹一下他，尤其讓他認(rèn)識(shí)工作相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人，同時(shí)提供單位員工和外聯(lián)機(jī)構(gòu)通訊錄，以便他聯(lián)系開展工作等等。二是人際關(guān)系。這是接納人才很關(guān)鍵的一點(diǎn)。上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和人事主管要負(fù)責(zé)員工的思想教育工作，要讓老員工歡迎新員工的到來，而不能“排外”。要讓老員工意識(shí)到新員工的到來是共同完成單位的工作，共同創(chuàng)造業(yè)績(jī)，而不是搶他們的飯碗。新老員工各有所長(zhǎng)，應(yīng)相互學(xué)習(xí)，和睦相處。三是生活環(huán)境。這主要是對(duì)于引進(jìn)非本地人才，要為他們提供住所，包括里面的生活設(shè)施，有的還要幫助解決好其子女上學(xué)及家屬就業(yè)的事情。這是解決人才的后顧之憂，對(duì)于穩(wěn)定人心很重要。

3.用發(fā)展的眼光看人才。許多企業(yè)對(duì)招進(jìn)一個(gè)高層管理者往往寄予厚望，希望來者能改變企業(yè)某種現(xiàn)狀或承擔(dān)某項(xiàng)重要工作。但二、三個(gè)月過后未見其效時(shí)，有的企業(yè)便懷疑來者的能力，要么不委以重任，要么在待遇上打折。其實(shí)，一個(gè)新來的管理人員真正能發(fā)揮大的作用起碼在半年以后，初到的半年里基本上是熟悉情況、理清思路、考慮方案。因此，如果在頭三個(gè)月中能看出來者的思路正確，那就該承認(rèn)這是個(gè)人才。而不能急功近利，像人們常說的那樣“一個(gè)月希望，兩個(gè)月失望，三個(gè)月絕望”。對(duì)新招進(jìn)來的人才要做到“用人不疑，疑人不用”，給他位子，給他工作內(nèi)容，放手讓他去做。還有一點(diǎn)是，好的人才往往不安于現(xiàn)狀，總有一些新的思路，管理者在不違反大的原則的前提下應(yīng)鼓勵(lì)他們?nèi)ピ囈辉?，即使沒有成功，也不要過多地追究其責(zé)任，更不能“一棍子打死”。

4.處理好新老人才的報(bào)酬問題。一般來講，新引進(jìn)的人才工資報(bào)酬往往高于老員工。要想不至于“引來女婿，氣走兒子”，企業(yè)應(yīng)該做到以下幾點(diǎn)。第一，實(shí)行薪酬保密制度。不能讓大家工資的具體數(shù)目透露出去，工資單上只反映崗位工資，同崗?fù)辏鴮?duì)于新進(jìn)人才薪酬差額部分可通過平時(shí)預(yù)支、年終紅包或干股分紅的形式給予兌現(xiàn)。第二，加強(qiáng)績(jī)效考核。高薪酬與高壓力、高效率、高成就相掛鉤，對(duì)于考核不合格的按規(guī)定扣除其獎(jiǎng)金。所以高薪也是有條件的。第三，提升老員工。老員工是企業(yè)的財(cái)富，新員工開展工作也需要得到老員工的幫助，所以通過給老員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)提高老員工的素質(zhì)，并給他們新的更有挑戰(zhàn)性的工作崗位，以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，這是很有必要的。同時(shí)對(duì)這些有潛力的老員工報(bào)酬可以相應(yīng)提高，減少心理不平衡。第四，允許養(yǎng)著個(gè)別的人。對(duì)于企業(yè)的某些元老級(jí)人才，他們?cè)?jīng)為企業(yè)發(fā)展立下了功勞，現(xiàn)因種種原因不能提升，可以讓他們把位子騰出來讓給新人去發(fā)揮，讓他們?cè)谄渌麔徫话l(fā)揮作用，即便給以較高的薪酬也值得，也應(yīng)該!

5.按明確的約定兌現(xiàn)承諾。人才與企業(yè)也是一種合作互利的關(guān)系。企業(yè)提供平臺(tái)和待遇，人才發(fā)揮能力創(chuàng)造效益，雙方按約定各履其責(zé)，相互受益。但在離職原因中，人才講企業(yè)沒兌現(xiàn)承諾占了不小比例，而且大多是講老板口頭答應(yīng)的東西沒兌現(xiàn)。筆者認(rèn)為，人才與企業(yè)約定還是要以明確的書面形式。在合約簽訂前，雙方都有責(zé)任花點(diǎn)時(shí)間精力深入了解對(duì)方的情況，這叫“磨刀不誤砍柴工”。那種企業(yè)叫人才“來了再說”和人才想去企業(yè)“做做再看”都是不負(fù)責(zé)任的。而作為企業(yè)老板果真有口頭承諾，那應(yīng)該予以兌現(xiàn)，否則影響個(gè)人和企業(yè)的聲譽(yù)。如果是前提條件的承諾，那還是以書面形式寫在明處。

三、結(jié)論

解決企業(yè)新人離職率高的難題，既要正視年輕人思想活躍和對(duì)成功的渴望等心理，同時(shí)也要正視企業(yè)在其中的責(zé)任。只有從用人單位和員工兩方面尋找問題，從招聘等源頭工作入手，積極創(chuàng)造適合新人成長(zhǎng)發(fā)展的工作環(huán)境，樹立正確的人才觀，采取科學(xué)的管理措施，信守承諾，才能從根本上解決問題，促進(jìn)新人的健康成長(zhǎng)和企業(yè)的和諧發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

1.加里·德斯勒.人力資源管理(M).中國(guó)人民大學(xué)出版社，1999

2.哈羅德·孔茨，海因茨·韋里克.管理學(xué)(M).經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，1998

3.蒙娟.如何留住你的新員工.人才瞭望(J).2003(8)

(作者單位:寧波杉杉兒童用品開發(fā)有限公司 浙江鎮(zhèn)海 315221)

(責(zé)編:鄭釗)