集團公司貨幣資金控制模式探討

摘 要:文章對集團公司貨幣資金控制模式進行分析，梳理出有關這個問題的主要管理模式，并對集團公司的資金管控提出了相關意見。

關鍵詞:集團公司 貨幣資金 控制

中圖分類號:F234.3 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914(2009)08-177-02

對于集團公司來說，總公司要加強對下屬公司控制的一個主要手段就是貨幣資金的控制，貨幣資金控制涉及集權與分權的管理體制，也就是在企業(yè)集團內(nèi)部所屬各子公司或分部是否有貨幣資金使用的決策權、經(jīng)營權的問題。貨幣資金控制的主要目標是防止企業(yè)發(fā)生支付危機，保持現(xiàn)金流動的均衡性，并通過現(xiàn)金流動有效控制企業(yè)的經(jīng)營活動和財務活動，獲取最大收益。所以，現(xiàn)金控制的集權與分權的程度、集團的組織設計的變化、營銷戰(zhàn)略等，都會影響現(xiàn)金流入和流出的平衡，影響企業(yè)集團經(jīng)營和財務活動的效率。只要使自身的資金管理達到均衡和高效，就是最優(yōu)的管理模式。一般而言，集團公司貨幣資金有四種控制模式。

一、高度集中式

該模式是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務部門，各分支機構或子公司不單獨設立賬號，一切現(xiàn)金支出都通過財務部門付出，現(xiàn)金收支的批準權高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權的代表手中?？偣緦ο聦俑鞣种C構或分公司采用統(tǒng)收統(tǒng)支或撥付備用金的方式控制資金的流動，該方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出;但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務活動的效率。該方式只適用于同城或相距不遠的非獨立核算的分支機構，至于子公司通常不適宜該方式。

二、設立結算中心

結算中心通常是由企業(yè)集團內(nèi)部設立的、辦理內(nèi)部各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結算業(yè)務的專門機構。它通常設立于財務部門內(nèi)，是一個獨立運行的職能機構。其主要職能:(1)集中管理各成員或分公司的現(xiàn)金收入，各成員企業(yè)或分公司收到現(xiàn)金收入時，都必須轉賬存入結算中心在銀行開立的賬戶，不得挪用。(2)統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向。(3)統(tǒng)一對外籌資，確保整個集團的資金需要。(4)辦理各分公司之間的往來結算，計算各分公司在結算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關的利息成本或利息收入。(5)核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額。

這種現(xiàn)金控制方式具有以下特點:(1)各分公司都有自身的財務部門、有獨立的賬號(通常是二級賬號)進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權和決策權。(2)減少因分散管理而導致的現(xiàn)金沉淀增加，提高現(xiàn)金的周轉效率，節(jié)約資金成本，集團公司對各分公司的現(xiàn)金實施統(tǒng)一調(diào)控，統(tǒng)一結算。(3)實行收支兩條線。各分公司根據(jù)結算中心所核定的最高現(xiàn)金保存額(通常按日常零星支出支付需要確定)，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門賬戶，當各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結算中心提出申請。(4)對各分公司提出的申請有兩種管理方式:一是逐項審批制。對各項要款必須列明用途、數(shù)額、時間，經(jīng)營者或其授權人批準后方可撥出;二是超權限審批制。超過分公司經(jīng)理審批權限的部分，必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權人批誰。權限有三種表達方式:一是每筆現(xiàn)金支用的額度;二是一定時間(如日，月)現(xiàn)金支用的額度;三是超過現(xiàn)金流入量的現(xiàn)金支用。(5)由企業(yè)集團制定現(xiàn)金管理的規(guī)定，包括收入和支出的規(guī)定，結算中心根據(jù)這些規(guī)定監(jiān)控各分公司的現(xiàn)金繳納與支用，如不執(zhí)行，處以重罰。(6)各分公司不直接對外直接借款，由結算中心統(tǒng)一對外辦理?？梢娊Y算中心方式并不意味著將各分公司的全部現(xiàn)金完全集中到資金總庫，而是關于資金動員、資金流動和投資等決策過程的集中化，各分公司擁有較大的經(jīng)營權和決策權。

三、設立內(nèi)部結算銀行

內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構，主要職責是進行企業(yè)或集團內(nèi)部日常的往來結算和資金調(diào)撥、運籌。具體包括以下方面:(1)設立內(nèi)部結算賬戶。每個分公司都在內(nèi)部銀行開設賬戶，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中一切實物轉讓、勞務協(xié)作均視作商品交易，通過內(nèi)部銀行辦理往來結算。(2)發(fā)行支票和貨幣。內(nèi)部銀行根據(jù)有關規(guī)定發(fā)行其自身的支票和貨幣，在各分公司之間使用。(3)發(fā)放內(nèi)部貸款。內(nèi)部銀行根據(jù)集團公司為各分公司核定的資金和費用定額等觀念，結合實際需要，對其發(fā)放貸款。在管理上采取:一是全額有償占用方式，無論是定額內(nèi)還是超定額的內(nèi)部貸款都實行有償占用，計算利息;二是差額有償占用方式，定額以外貸款部分計息或多收利息。(4)籌措資金。由內(nèi)部銀行統(tǒng)一對外籌措資金，各分公司無權對外籌資。內(nèi)部銀行根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況統(tǒng)一運籌，合理調(diào)度資金。(5)制定結算制度。內(nèi)部銀行統(tǒng)一制定結算方式、時間，規(guī)范結算行為，同時對結算業(yè)務中的資金流向的合理合法性進行監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題，糾正資金使用中的盲目性和局限性。(6)建立信息反饋系統(tǒng)。內(nèi)部銀行定期或不定期地將資金流通狀況以報表的形式反饋給各分公司，報送企業(yè)或集團公司，以及時掌握資金使用狀況。(7)銀行化管理。內(nèi)部銀行本身也實行銀行化管理，建立貸款責任制，強化資產(chǎn)風險管理，實行相對獨立核算、自負盈虧。

設立內(nèi)部銀行是把一種模擬的銀企關系引入到集團內(nèi)部的資金管理中，各分公司與集團是一種貸款管理關系，內(nèi)部銀行成了結算中心、貨幣發(fā)行中心、貸款中心和監(jiān)管中心，對現(xiàn)金管理的特征主要表現(xiàn)在:(1)各分公司之間的現(xiàn)金收付和結算事項均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬號辦理，一般不直接對外進行。(2)各分公司在內(nèi)部銀行開立存款賬戶和貸款賬戶，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征。各分公司與內(nèi)部銀行是存貸關系，實行有償存貸制度。(3)各分公司在財務上享有獨立財權，對貸款有權按用途自行安排使用，也即各分公司享有現(xiàn)金經(jīng)營權和決策權。

在實踐中，內(nèi)部銀行按對資金管理的集中程度又具體分為高度集中模式、相對分散模式和松散模式等三種模式。

內(nèi)部銀行制度的創(chuàng)新注意以下幾點:(1)企業(yè)集團的組織結構和產(chǎn)權結構發(fā)生了變化:計劃體制下，大型企業(yè)也有多層次的組織管理體系，但由于各級管理高度統(tǒng)一在完成國家計劃的目標之下，資金集中管理的內(nèi)部銀行制度能較好地與之適應。而今天的企業(yè)集團內(nèi)部組織結構和產(chǎn)權結構發(fā)生了許多變化，有些企業(yè)集團是以某些大型企業(yè)為核心建立起來的，還有一些是從原有的行政管理體系轉化而成的。企業(yè)集團中有的成員經(jīng)過股份制改造，成為上市公司，另一些企業(yè)經(jīng)過聯(lián)合或兼并加入企業(yè)集團，以資金管理為中心特征的內(nèi)部銀行與各種不同的企業(yè)集團財務管理模式如何適應，成為企業(yè)集團內(nèi)部銀行面臨的首要問題。(2)企業(yè)集團內(nèi)部成員間利益關系發(fā)生了變化:上世紀80年代初的內(nèi)部銀行是為了滿足企業(yè)內(nèi)部結算的需要而產(chǎn)生的，由于當時各內(nèi)部單位利益緊密相聯(lián)，服從企業(yè)制定的轉移價格體系和結算制度相對容易。而現(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)集團成員既處于外部真實的產(chǎn)品市場與資金市場，又處于內(nèi)部交換形成的產(chǎn)品準市場和資金結算中心，企業(yè)集團成員具有相對獨立的經(jīng)濟利益。面對內(nèi)部”準市場”機制與外部市場機制的沖突矛盾，內(nèi)部銀行必須對原有的制度作出調(diào)整。(3)近年來，產(chǎn)品定價由國家包辦逐步轉入市場化，部分國有企業(yè)經(jīng)營效益從盈利轉向虧損，內(nèi)部單位經(jīng)營狀況不好，內(nèi)部貸款不能如期償還，甚至靠內(nèi)部貸款發(fā)工資。內(nèi)部銀行無法像外部銀行那樣處理”不良貸款“，進而使某些內(nèi)部管理制度無法執(zhí)行。在激烈的競爭中，內(nèi)部銀行在實行資金管理職能的同時，需要強化內(nèi)部控制職能，并為管理決策者提供更多的信息。(4)外部市場的逐漸成熟，對內(nèi)部銀行資金的運用提出了更高要求。有的集團內(nèi)部銀行對集中起來的資金使用缺少有效的控制，結果在重大投資中發(fā)生失誤，使企業(yè)最終陷入破產(chǎn)境地;還有的管理者利用內(nèi)部銀行集中的資金謀求私利，走上犯罪。因此，必須要避免出現(xiàn)這種情況。

四、組織財務公司

財務公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構。其經(jīng)營范圍除抵押放款以外，還有外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務及投資咨詢等業(yè)務。我國的財務公司大多是在集團公司發(fā)展到一定水平后，由人民銀行批準，作為集團公司的子公司而設立的，所以，它還擔負著集團公司的理財任務。具體功能表現(xiàn)在:(1)通過在企業(yè)集團內(nèi)部轉賬結算等加速資金周轉;通過融資租賃和買方信貸，注入少量資金，解決集團內(nèi)部產(chǎn)品購銷兩方面的問題;通過對集團內(nèi)部提供擔保、資信調(diào)查、信息服務、投資咨詢等為企業(yè)集團各單位提供全方位服務。(2)財務公司運用同行業(yè)拆借、發(fā)行債券及新股，從事外匯及有價證券的交易等手段，為集團開辟廣泛的融資渠道，并成為集團的融資中心。(3)將集團暫時閑置的資金投向高效的產(chǎn)業(yè)和行業(yè)，或者用于集團本身發(fā)展的項目，使資金運用效率最大化。

財務公司的特點是:(1)是一個獨立的法人企業(yè)，與其他企業(yè)的關系是一種等價交換的市場競爭關系。(2)是經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構，當然它行使銀行的部分職能。(3)承擔集團公司募集資金、供應資金和投資的功能，并且對集團所屬子公司尋找項目供應資金，因而財務公司也行使對子公司和對投資項目資金使用的監(jiān)控功能。

從財務公司的功能看，集團設立財務公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權。另外，集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務公司進行的，財務公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經(jīng)濟利益基礎上的。集團公司經(jīng)營者(或最高決策機構)不再直接干預子公司的現(xiàn)金使用和取得。

隨著國企股份制改造步伐的加快，財務公司對企業(yè)集團的重要作用日趨明顯。財務公司應該在以下方面實現(xiàn)以資金為紐帶，在信息、人才和管理上的有機結合。(1)成為集團的金融中心。通過財務公司與集團成員仍相互持股和控股(產(chǎn)權滲透)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)資本和金融資本的結合，使集團各成員之間形成以資本為紐帶的各種密切合作關系，充分發(fā)揮其金融職能和管理職能。(2)成為集團的信息中心。通過集團財務公司收集和掌握各種國際國內(nèi)的經(jīng)濟信息、各種方針政策、法律法規(guī)、利率匯率，及時了解經(jīng)濟運行狀態(tài)，為集團各分公司融資投資活動提供重要參考。(3)真正使財務公司成為企業(yè)集團的投資中心、投資顧問。財務公司應該為集團內(nèi)各分公司籌集資金，并投入到關系集團長遠發(fā)展的具有深遠意義的重大項目上，增強后勁，促進技術進步。還要合理安排好集團各分公司固定資產(chǎn)與流動資產(chǎn)的合理比例。另外，要憑借自己的信息優(yōu)勢、理財優(yōu)勢，幫助投資主體開展咨詢評估，參與企業(yè)的投資決策，當好參謀。(4)從業(yè)人員應具備良好的理財素質，具備金融、投資、證券及財會等業(yè)務知識，具有獨立解決問題的能力和勇于開拓的魄力。

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(作者單位:廣東信源集團有限公司 廣東廣州 510000)

(責編:若佳)