百圓褲業(yè)：一條褲子的理想國

許多成功的企業(yè)，其快速成長或多或少與其商業(yè)模式有關，但百圓褲業(yè)的成長路徑更多地依賴它的價值觀。

全球的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟里，隱藏著無數(shù)的隱形冠軍，它們也許籍籍無名，但卻時時刻刻影響著人們的生活。典型的隱形冠軍是這樣的企業(yè):一種產(chǎn)品只針對一個市場，企業(yè)內(nèi)部并沒有非常復雜的產(chǎn)品結構;它們把精力都放在某個領域，并在這個領域中做到最好;對大眾來說，它們知名度不高，但在它所在的領域，它占有的市場份額卻極高。

在中國的諸多“大王”型企業(yè)中，隱形冠軍不可勝數(shù)，相較于其他隱形冠軍，百圓褲業(yè)具有更為鮮明的特征:這個褲業(yè)大王處在一個極其時尚的行業(yè)里，但它從不打廣告，也很少對外宣傳，可是短短數(shù)年間，它的生意規(guī)模翻了幾百倍;它沒有自己的工廠，也沒有采取人海戰(zhàn)術，卻建立了一個枝繁葉茂、擁有1400多家專賣店的銷售網(wǎng)絡。

十多年前，楊建新賣出第一條褲子時，根本沒有想到這個小生意會做到這么大。當時的中國，還沒有什么叫得響的褲裝品牌，人們對褲子的價格只能通過手感來判斷。為了爭取更多的利潤，那些身處各地批發(fā)城的商家利用顧客的這種心理，與顧客玩起了貓捉老鼠的心理游戲。對消費者來說，砍價成為了一種費時費力的博弈。其實，消費者更樂于當一個傻瓜式的購買者，因為砍價是一場費神費力的拉鋸戰(zhàn)，這不僅降低了商家的成交率，而且極易與顧客發(fā)生糾紛。

楊建新意識到了這一問題，而在全國火爆流行的十元店給了他靈感，他想，如果將這一做法移植到自己的店鋪里將會怎樣?于是，百圓褲業(yè)應運而生。它第一次讓明碼實價以“品牌”的形態(tài)出現(xiàn)在了市場上。盡管這一手法現(xiàn)在已被廣泛應用，但在當時，卻是一件新鮮事。楊建新清醒地知道百圓褲業(yè)的顧客群體在哪里，也明白他們有著什么樣的需求，為此他還花了13000元買了一臺大型繚邊機，承諾“無障礙退換貨、終身免費繚邊、熨燙”，來強化顧客心理上的感受。

1995年夏天，當人們收到楊建新贈送的玫瑰時，他們預感到了這個與眾不同的年輕人的生意會越做越旺。因為，這個出身貧寒的年輕人并沒有像普通的店主一樣，搖著蒲扇，苦等客人上門，而是想盡辦法打動每一位顧客的心。這些創(chuàng)意十足、心思精巧的營銷做法，讓百圓褲業(yè)的生意一飛沖天，一發(fā)不可收拾。直到今天，楊建新認為這種生意模式仍具有競爭力，因為它直觀地表達了“物美價廉”的理念，打消了顧客對商家的天生不信賴感，購物成為了一件輕松而愉快的體驗。

百圓褲業(yè)的商業(yè)模式并不特別，說起來，百圓褲業(yè)的獨門武器也就是“三板斧”:百元定價、連鎖經(jīng)營、免費熨燙繚邊。盡管現(xiàn)在模仿這種做法的人數(shù)不勝數(shù)，可市場競爭不是商業(yè)模式的戰(zhàn)爭，而是一場系統(tǒng)戰(zhàn)，考驗的是一個企業(yè)的實力和能力。成就百圓褲業(yè)的絕不僅僅是“三板斧”，還在于它顛覆了既定的游戲規(guī)則，用最樸實的價值觀創(chuàng)造了一個共贏的商業(yè)奇景。

“數(shù)字化”生存

百圓這十多年來快速增長的一個關鍵在于其精準的品牌定位和百元的定價，楊建新也不諱言這種商業(yè)模式給百圓帶來了大發(fā)展。事實上，這個不起眼的創(chuàng)新解決了一系列營銷難題。

“數(shù)字化品牌以最終零售價為自己命名，可以說非常有效地解除了顧客的這種不踏實和警覺心理，既然能把零售價作為品牌的名字，價格的透明與實在直接和品牌的信譽捆綁在一起。于是，在這種更徹底的明碼標價下，顧客的不踏實和警惕自然冰釋，交易成功的頻率自然更高。”褲業(yè)觀察者屈清彬認為，“數(shù)字化品牌價格的單一，更利于它迅速、精準地切入目標市場?！倍?，“經(jīng)銷商往往為了自己眼前的利益，會擅自改變廠家的價格政策，隨便加價或打折成了他們獲得或保住眼前利益常用的手段，數(shù)字化品牌自身所固有的價格定位正好一定程度上解決了這個問題，為廠家規(guī)范管理經(jīng)銷商的銷售價格問題提供了先天的方便。”

為了讓這一模式發(fā)揮更大的威力，百圓褲業(yè)選擇了加盟作為自己的渠道策略。在起初的兩三年，生意火爆的楊建新經(jīng)常會收到朋友們的加盟請求，后來他去了趟北京，接觸了連鎖加盟的培訓后就著迷上了這個體系。最開始百圓在太原開了幾家連鎖店，后來它的門店網(wǎng)絡擴展到山西其他城市，短短三年間就發(fā)展了數(shù)十家店面。在渠道規(guī)模增大的同時，相對粗放的經(jīng)營網(wǎng)絡所造成的困擾讓楊建新始料未及。比如，楊的朋友甚至暗自從楊的進貨方購進褲子，然后低價拋售。他意識到?jīng)]有自己的產(chǎn)品，連鎖加盟商的進貨渠道就很難管理，1998年他開始籌劃自主采購布料，并選擇合適的工廠進行貼牌生產(chǎn)。

也是在這一年，他開始接觸特許經(jīng)營。他通過朋友介紹，在北京參加了剛剛成立不久的中國特許經(jīng)營協(xié)會組織的一場培訓。正是在這場培訓上，他意識到帶領百圓進入快車道的將是特許經(jīng)營模式。楊建新堅信自己找到了一條發(fā)展快車道?；氐教?，他對公司的內(nèi)部結構和網(wǎng)絡管理進行了新的梳理，并制定了中國褲業(yè)獨一無二的工作制度和流程。每一個員工都可在近尺高的“工作流程”手冊中找到他所需要的答案。

獨特的商業(yè)模式讓百圓褲業(yè)迅速走向全國，在百圓的帶動下，數(shù)字化品牌已成了褲業(yè)的一道奇景。如果你到河南省駐馬店市的平輿縣新步行街，你會發(fā)現(xiàn)整條步行街，20家褲子店占了整個步行街店鋪數(shù)量的四分之一左右，其中數(shù)字化褲裝品牌占了整個步行街褲裝銷售店的一半。目前，全國的褲裝數(shù)字化品牌企業(yè)不低于百家，數(shù)字化品牌將近200個。一般來說，一個傳統(tǒng)行業(yè)的主導者，很難打破固有商業(yè)模式而成為變革者，它們受制于既有的渠道模式和既得的市場利益，如果百圓褲業(yè)不能和這些良莠不齊的品牌形成區(qū)隔，那么就會陷入被動的局面。在200多個類似品牌的包圍下，百圓褲業(yè)該如何差異化競爭?

楊建新并不擔心同類數(shù)字化品牌的威脅，因為這些品牌終端價位過低，一旦開店增加、原材料漲價，這些品牌為了維護原有的利潤水平，要么偷工減料，壓低成本，要么減小自己及經(jīng)銷商的利潤空間。這兩種選擇都將產(chǎn)生同一惡果:離品牌之路越來越遠。百元的定價能讓百圓有一定的利潤空間，又不至于使品牌低檔化。事實上，由于利潤太低，不少數(shù)字化品牌廠商無力支持加盟商事業(yè)的長期發(fā)展，致使加盟店虧損經(jīng)營。這一現(xiàn)象在業(yè)內(nèi)并不在少數(shù)，但在百圓褲業(yè)的加盟體系里很少存在。

“我們的宗旨是，絕不能讓加盟商賺不到錢。如果一個加盟商關門，其他的加盟商還敢加盟嗎?所以，在開始的時候，公司有可能賺不到錢，但是絕不能讓加盟商賺不到錢，要在各種政策上支持加盟商?！睏罱ㄐ抡f。為了讓加盟商獲取更多利潤，進一步吸引消費者，百圓褲業(yè)將過去的免費熨燙、繚邊服務進行了延伸，承諾消費者無論從哪里購買的褲子，百圓褲業(yè)都免費進行熨燙、繚邊。如今，一些專賣店還增加了免費干濕洗的服務，一些店增加了免費織補的服務，有的店甚至成為了社區(qū)的服務中心，免費代辦收發(fā)信件、煤氣刷卡、自行車打氣、收發(fā)報紙等。這一以服務贏顧客的做法已成為了百圓與同類品牌進行差異化競爭的關鍵點，也是提升單店銷售額的一個重要路徑。

從一開始，楊建新考慮更多的是如何讓加盟商賺錢，如何快速擴張規(guī)模。對于加盟費，楊建新并沒有將之視為一個重要的利潤來源。百圓的價格注定了這是一個以量取勝的生意，因此，對楊建新來說，讓每個專賣店的出貨量增加比什么都重要。因為一家專賣店的開業(yè)成本至少十萬以上，如果不想方設法讓加盟商提高出貨量，各種成本壓力會讓這些小投資人喘不過氣來。一旦產(chǎn)生虧損，蝴蝶效應就會在加盟商系統(tǒng)里顯現(xiàn)，這會對企業(yè)的信譽產(chǎn)生傷害。

“我們在每條褲子中所獲得的利潤是有限的，因此，只有將規(guī)模做起來，才能將成本降下來。”這么多年來，楊建新一直為擴大規(guī)模而努力。公司總部的旗艦專賣店專門配置了一個電子顯示屏，每增加一個專賣店，顯示屏上的數(shù)字就會變化一次，如今，這一數(shù)字超過了1400家，這是一個相當不錯的成績，即便在整個服裝行業(yè)，也只有少數(shù)幾家企業(yè)達到這一水平。

品牌再造

雖然精準的品牌定位和定價策略，是百圓褲業(yè)的兩大撒手锏，但時過境遷，時尚的年輕人更關心品牌的意念是否引起自己的共鳴。當九牧王、虎都等品牌因為廣告效應而被消費者津津樂道時，而百圓褲業(yè)選擇了當一個沉默的“褲子大王”。現(xiàn)在的競爭形勢不同往日，多年來，楊建新將主要精力花在了產(chǎn)品與網(wǎng)絡擴張上，并沒有對品牌進行大規(guī)模宣傳，以至于產(chǎn)生了一個不大不小的尷尬:一方面它在褲裝行業(yè)聲名斐然，另一方面它卻不為大眾所熟知。

楊建新很清楚，百圓褲業(yè)不能動搖快速崛起的根基，但現(xiàn)在已進入品牌時代，如果百圓的定位仍停留在數(shù)字層面，它對年輕消費者的吸引力將大大減弱，而且會將它局限在一個狹窄的市場區(qū)間里。如今，楊建新越發(fā)意識到了品牌的重要性。然而，邁出這一步是相當具有挑戰(zhàn)性的一件事。

“百元的定價已經(jīng)讓百圓消費者心目中形成了既定的認知，如果價格超過百元，或者打破以往的定價模式，都會對消費者對百圓品牌的認知產(chǎn)生混淆。這對百圓來說是有一定風險的?！币晃谎潣I(yè)觀察者分析說，“最好的辦法，是將百圓的品牌定位進行升級，打破數(shù)字化品牌的局限?！痹谶^去的幾年里，楊建新一直在破解百圓兩個字給品牌帶來的困擾。他小心翼翼地評估變革的影響，在最低風險范圍內(nèi)，他賦予了百圓更多的人文關懷，將百圓的品牌內(nèi)涵進行深度延伸。這一做法旨在打破消費者心目中百圓即“100元一條褲子”的固有思維，以期在心理價值上獲得更多消費者的共鳴，從而拔高百圓的品牌形象，為百圓進入更高一級的市場做好準備。

看起來，重新定義品牌內(nèi)涵并不難，但事實上，這意味著一次龐大而繁復的變臉運動?！皬拈_始到現(xiàn)在，我們對專賣店店面形象進行了四次大的更新。每更新一次店面，就是一次品牌形象的全面升級?！卑賵A褲業(yè)品牌中心總監(jiān)郝焱認為，“現(xiàn)在的百圓給人的感覺更加時尚、精致，有了更深的品牌內(nèi)涵，同時也給每一位進店的顧客帶來更多的消費體驗與新穎的感受，傳達了一種生活態(tài)度，讓褲子活了起來?！北M管每一次變臉意味著一筆龐大的支出，但對百圓褲業(yè)來說，唯其如此，才能贏得未來。

從某種程度來說，品牌再造工程不光是戰(zhàn)術行為，更是一個戰(zhàn)略行為，整個系統(tǒng)都要為之改變，其中，產(chǎn)品升級是一個影響全局的戰(zhàn)略導向。在某種程度上，打破多年來堅持的百元定價規(guī)則是百圓不得不做出的決定。“從目前的成本結構上看，受到以往定價策略的制約，無論是百圓自己還是加盟店，利潤都有限。要改變這種局面，就必須推出更高價格的產(chǎn)品，這對廠商雙方來說都是現(xiàn)實的選擇?！币勒諏＜业挠^點，百圓要走出微利困局，就必須對產(chǎn)品進行升級，只要成功消解數(shù)字化品牌的后遺癥，推出更高端的產(chǎn)品就不會對既有的市場產(chǎn)生動蕩性影響。如今，百圓的升級獲得了成功，也成為褲裝品牌升級的經(jīng)典案例。

在全面革新品牌之后，楊建新隨即推出了“天帛”系列產(chǎn)品，它被視為百圓的升級版。這個系列產(chǎn)品被視為戰(zhàn)略產(chǎn)品，不僅運用了當前最新研發(fā)的面料，而且添加了更多的工藝設計。與此同時，在延續(xù)過去獨特的定價方式基礎上，天帛系列產(chǎn)品在定價上策略進行了適度創(chuàng)新，價格定在150元、200元、300元這幾個具有競爭力的點上。它不僅為百圓褲業(yè)提供新的利潤增長點，而且給了消費者更多的購物選擇。為了將風險降到最低，天帛產(chǎn)品最開始只在部分專賣店里試賣，顧客的熱烈反應超出了預期。而伴隨著天帛上市同時進行的，是百圓由內(nèi)及外的一場品牌的升級風暴，這場風暴遍及了百圓體系的每一個方面，為把百圓推向新的起點起到了極其重要的作用。如今，這個被寄予厚望的產(chǎn)品在90%以上的專賣店里熱賣著?！鞍賵A褲業(yè)很少做宣傳，憑借產(chǎn)品品質(zhì)的口碑效應發(fā)展了1400多家專賣店。”在郝焱看來，這種“功夫在詩內(nèi)”的做法正是吸引加盟商的原因之一，也是在網(wǎng)絡擴張期的必要之舉。天帛的銷量盡管已超預期，但消費者對天帛品牌的反饋不得不重新審視品牌宣傳策略。

“相對于百圓的顧客群，購買天帛褲子的消費者除了看產(chǎn)品品質(zhì)外，也非常關注品牌。在大多數(shù)消費者的眼中，廣告多不多，跟品牌有沒有名氣是可以畫上等號的。為了讓天帛與百圓產(chǎn)生區(qū)隔，提升品牌形象，也許我們應該改變一下廣告策略?！焙蚂驼f?！敖衲?，我們計劃在央視上打廣告，全面打開品牌知名度。”

長期以來，楊建新以謹慎和穩(wěn)健來對待品牌這件事，如今晉商骨子里的冒險精神已經(jīng)迸發(fā)，他將百圓褲業(yè)帶向何處?他的管理實驗能否讓百圓褲業(yè)成為一個卓越的常青公司?

虛擬經(jīng)營

位于太原CBD區(qū)的建設南路，矗立著一棟16層的嶄新辦公樓，樓頂上，盛飾集團的紅色標識格外顯眼。這里曾是太原飲料廠的舊地，后被楊建新買下建成一棟氣派的辦公樓，而原來的飲料廠車間被改造成一個巨大的倉庫?！百u褲子賣出了一棟辦公樓”，楊建新的故事在太原廣為流傳，盡管每年他都能賣掉數(shù)億元的褲子，但他并不打算建立自己的服裝工廠。

直到現(xiàn)在，百圓褲業(yè)仍舊沒有自己的工廠，它的“生產(chǎn)車間”分散在全國各地的供應商里。帶領加盟商參觀氣勢恢弘的工廠，有時是增強加盟商信心的最好背書，沒有壯觀的生產(chǎn)車間可供炫耀，在產(chǎn)品選擇多元化的時代，它靠什么來吸引加盟商們挑剔的目光?百圓褲業(yè)要獲得加盟商的認可，必須做得更多。對于走傳統(tǒng)渠道的服裝企業(yè)來說，這種做法對管理能力是一個極限挑戰(zhàn)。

為了襯托“無工廠”模式的優(yōu)越，人們通常會拿擁有許多重資產(chǎn)的雅戈爾當作反面例子。事實上，雅戈爾將整合供應鏈掌控在自己手中，使它在產(chǎn)品品質(zhì)管理、市場風險控制有著得天獨厚的優(yōu)勢。任何一個企業(yè)經(jīng)營者都明白，在制造資源并不匱乏的中國，供應鏈里隱藏著極為豐厚的油水，但所涉及的管理問題并非靠一套系統(tǒng)軟件就能完成的。供應鏈的每一個環(huán)節(jié)都存在大量的風險，一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題就會產(chǎn)生多米諾骨牌效應，對企業(yè)產(chǎn)生致命影響。PPG、ITAT之所以出現(xiàn)資金鏈危機，在于它們過于重視了品牌和商業(yè)模式的力量，而忽視了管理中的風險。顧頭不顧腚，重品牌、輕管理已成為了大多數(shù)輕公司的一種通病。

楊建新選擇無工廠模式最初多少有點無奈，資金的短缺讓他無法挪出錢來開辦一家制衣工廠，但現(xiàn)在，無工廠模式反而使他在激烈的競爭中有了更大的騰挪空間。

十多年前的百圓只不過是解放路的一家褲子商店，楊建新雖然以賣褲子起家，但對于成衣制造，他是一個門外漢。以當時的資金條件和資源優(yōu)勢來看，將制造外包給供應商幾乎是他唯一的選擇。

長于經(jīng)營的人有著共同的思維邏輯，和美特斯邦威總裁周成建一樣，楊建新十年前滿腦子想的是如何用有限的資本最大限度地撬動市場。那時的，他也許沒有想到高深的“微笑曲線”—一條微笑嘴形的曲線兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在設計和銷售兩端，處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。對當時急需發(fā)展資金的楊建新來說，投資工廠顯然是一個下下選，因為在產(chǎn)能過剩的江浙、珠三角一帶，代工所需的成本并不比自己制造的成本高出多少。在早期，如果他不選擇這種方式，現(xiàn)在的百圓褲業(yè)很難突破規(guī)模發(fā)展瓶頸，要知道一家大型制衣廠的投資成本至少要幾千萬元，顧此失彼，如果投資工廠，那么他在產(chǎn)品設計、網(wǎng)絡擴張上必然滯后于人。

生產(chǎn)外包固然能讓企業(yè)的有限資本用在設計、銷售等關鍵性事務上，但它的管理難度也是顯而易見的。供應商的管理是一門大學問，如果在品質(zhì)管理和生產(chǎn)計劃上有所偏差，就會對銷售產(chǎn)生致命影響。PPG的品牌聲譽受損，就是因為一批產(chǎn)品的品質(zhì)不過關而引起的。相對于品管，由于銷售預測而產(chǎn)生的庫存風險更大。許多時候，往往預計會暢銷的褲型到了市場上成了滯銷貨，而一些冷門褲型卻有時會出乎意料地大賣。由于供應商分散在全國各地，這種現(xiàn)象的產(chǎn)生無疑將會困擾企業(yè)的發(fā)展。百圓褲業(yè)如何解決這一矛盾呢?

為使生產(chǎn)更具可預測性，百圓褲業(yè)根據(jù)加盟商的年度需求解決一年內(nèi)的大部分生產(chǎn)計劃，總部會根據(jù)需求提前幾個月進行產(chǎn)品開發(fā)與設計，而對一些新款褲裝，則可通過訂貨系統(tǒng)直接訂貨，不過拿到貨恐怕得兩個月以后了，因為得預留總部商品企劃和產(chǎn)品設計的時間。這樣一來，百圓褲業(yè)便采取了以配貨為主、訂貨為輔的方式完成年度的大部分生產(chǎn)計劃，而新品的現(xiàn)貨模式則可根據(jù)市場需求靈活調(diào)配。這種做法能使生產(chǎn)計劃更加準確，使庫存損耗降到最低。

為了讓保證整個供應鏈的良性運轉，百圓褲業(yè)的采購部門與面料供應商、成衣供應商保持著緊密聯(lián)系。當庫存不足時，采購部門會在第一時間經(jīng)過精確計算布料后，同布料供應商和成衣制造商進行實時溝通。與時裝不一樣，褲子的花色、顏色變化并不大，而且褲子的風格具有內(nèi)在的延續(xù)性，這一特點讓百圓褲業(yè)在供應鏈管理上比其他時裝企業(yè)輕松得多。

為讓供應鏈的管理更簡單、有效，百圓褲業(yè)并沒有像美特斯邦威那樣，在全國大量尋找供應商，楊建新將核心供應商控制在五家。在楊建新看來，供應商太多會讓管理更加復雜，而且不利于議價談判。美特斯邦威在上游擁有200多家成衣制造商，其中戰(zhàn)略性的合作伙伴占20多家，核心的成衣制造商有幾十家。為了整合好這些資源，它曾花了幾年時間。單一品類的特性使百圓的供應鏈管理簡單了許多，這讓它有更多的時間和精力用在產(chǎn)品預測與設計上。

從一開始，楊建新就已觸摸到虛擬經(jīng)營的真諦，他將主要精力花在了品牌運作、產(chǎn)品設計、采購物流、市場拓展、銷售服務、信息管理等全供應鏈的協(xié)同管理以及整合紡織業(yè)優(yōu)秀的生產(chǎn)和營銷渠道資源上。讓百圓褲業(yè)看起更輕盈?！拔磥淼奶摂M經(jīng)營的競爭是供應鏈的競爭。百圓并不是一家簡單的連鎖服裝企業(yè)，而是一個專注于供應鏈管理的企業(yè)?！?郝焱說。如今，花了多年心血精心打造的連鎖經(jīng)營、集中管理、適時反映的供應鏈資源整合平臺讓百圓褲業(yè)更加強大，這已成為了百圓核心競爭力所在。

百圓褲業(yè)的渠道模式與耐克、美特斯邦威似乎沒有區(qū)別，都是通過生產(chǎn)外包、渠道外包來發(fā)展自己的事業(yè)。作為這一模式的先導者，百圓褲業(yè)花了大量的精力用在產(chǎn)品核心競爭力的打造上，而另一方面，它用分散在全國的專賣店網(wǎng)絡來采集消費者具體而微的需求。百圓褲業(yè)在短短數(shù)年間便發(fā)展了1400多家專賣店，無不得益于楊建新當初的選擇?；诂F(xiàn)在的發(fā)展態(tài)勢和對未來前景的美好預期，楊建新在公司內(nèi)部制定了一個“雙萬計劃”，按照他的設想，百圓褲業(yè)的專賣店發(fā)展到一萬家、每家專賣店一年能賣掉一萬條褲子指日可待。

理想國

當我們走近百圓褲業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)這個年輕企業(yè)一直在奉行一種不可思議的價值體系。例如，它的辦公室任何一個角落都是禁煙區(qū)，無論是誰觸犯了它，都要接受巨額罰款。在它的辦公前臺右側是一個自選超市，那里沒有營業(yè)員，在這里購物的人全憑自覺買單。這源自于楊建新的理想國實驗。百圓褲業(yè)在他的領導下已開了1400多家了，這在競爭日趨激烈的褲裝行業(yè)算是數(shù)一數(shù)二的成績，可他更樂意享受做家長時的那種成就感。楊建新是一個充滿理想主義精神的企業(yè)家，在這個理想國里，他的烏托邦精神和理念得以實現(xiàn)。每隔一段時間，他都會去分析自選超市里遺失物品的數(shù)量、金額，從而得出一些有趣的管理學結論。有時，他也會看看幾個月來吸煙罰款的曲線圖，以檢驗管理團隊的執(zhí)行力到底如何。

這14年來，楊建新一直在設計百圓背后的商業(yè)價值體系。他認為一家企業(yè)的最終目的并不一定是為了賺錢，在其心目中，企業(yè)就是一個小社會，一個生態(tài)圈，它必須有一些普世的價值觀驅(qū)動這里面的每一個個體?？此撇缓铣＠淼囊?guī)則下，隱藏著楊建新對管理創(chuàng)新的野心，規(guī)則之內(nèi)，是一個個關于管理的故事與寓言。在他一手創(chuàng)辦的企業(yè)里，求解管理的真諦，釋放人性的力量，成為了他樂此不疲、行而不倦的事。中國的民營企業(yè)習慣了野蠻生長的狀態(tài)，骨子里的狼性和對高利潤的盲目崇拜讓不少企業(yè)沾染了原罪，當走近百圓褲業(yè)時，我們發(fā)現(xiàn)這家奉行陽光文化的公司自始至終洋溢著一種向上的力量。很難說這不是楊建新刻意營造的一種氛圍，但至少看出他對企業(yè)的用心與用情。我們接觸了許多成功的企業(yè)，它們的快速成長或多或少與其商業(yè)模式有關，但百圓的成長路徑更多地依賴它的價值觀。

楊建新認為一個企業(yè)最大的秘密不在于商業(yè)模式，甚至不在于產(chǎn)品本身，而是在于企業(yè)的價值觀。從某種角度看，品牌是企業(yè)價值觀在產(chǎn)品上的映射，在產(chǎn)品日漸同質(zhì)化、生產(chǎn)成本日漸透明化的今天，品牌之間的最大差異不在于產(chǎn)品，而在于企業(yè)給消費者、利益相關者、公眾的感受。楊建新清醒地知道讓一條平凡的褲子擁有讓人著迷的氣質(zhì)的關鍵在于他手中的“魔法棒”。點石成金，運乎于心，楊建新的視野與理想決定百圓到底能走多遠。

盡管十多年前初涉商海的楊建新為了不斷虧損的雜貨鋪而發(fā)愁，但他從未忘記商業(yè)的本質(zhì)，直到后來成為業(yè)界聞名的褲業(yè)大王，這些共贏的理念仍被堅守。楊建新計劃在百圓褲業(yè)上市后，拿出相當一部分股權來激勵這群優(yōu)秀的加盟商團隊。因為他認定，只有將優(yōu)秀的伙伴納入長期發(fā)展的版圖里，企業(yè)不斷向前的車輪才有了更強大的驅(qū)動力?，F(xiàn)在，許多加盟商成為了楊建新的忠實擁躉，他們相信跟隨楊建新能成就一番事業(yè)，百圓褲業(yè)已成為一個由信仰支撐的龐大體系，一個富有凝聚力的褲裝理想國。