高校后勤社會化改革中的財務(wù)管理初探

摘要:高校后勤社會化改革是國家經(jīng)濟(jì)體制改革的一個方面，是市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展的必然要求。高校后勤社會化改革盡管已經(jīng)歷十年，但是仍有許多問題亟待解決，其中后勤財務(wù)管理就是一個重點問題。當(dāng)前，高校后勤財務(wù)管理有三種基本模式，各有利弊，高校后勤集團(tuán)應(yīng)因校因地制宜合理選擇，同時要在深入推進(jìn)后勤社會化改革的進(jìn)程中，強(qiáng)化后勤財務(wù)管理，著力理順?biāo)姆N關(guān)系:一是轉(zhuǎn)變管念，理順高校與后勤集團(tuán)的財務(wù)關(guān)系;二是明晰產(chǎn)權(quán)，理順高校與后勤集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系;三是合理收費(fèi)，理順高校與后勤集團(tuán)的服務(wù)關(guān)系;四是完善制度，理順高校與后勤集團(tuán)的監(jiān)督關(guān)系。

關(guān)鍵詞:高校;后勤社會化改革;財務(wù)管理

中圖分類號:F233 文獻(xiàn)標(biāo)志碼:A 文章編號:1002—2589(2009)22—0117—02

高校后勤社會化改革是國家經(jīng)濟(jì)體制改革的一個方面，是市場經(jīng)濟(jì)深入發(fā)展的必然要求。高校后勤社會化改革的實質(zhì)是促進(jìn)高校辦學(xué)模式的重大轉(zhuǎn)變，建立滿足高校事業(yè)發(fā)展需要的，適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟(jì)運(yùn)行規(guī)律的新型高校后勤服務(wù)保障體系。在管理體制上，將高校具有后勤服務(wù)保障屬性的部門從高校行政管理系統(tǒng)中成建制地規(guī)范分離出來，改制為自主經(jīng)營，自負(fù)盈虧，自我發(fā)展，自我約束的具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實體。(當(dāng)前許多高校暫稱“后勤集團(tuán)”)為高校和社會提供專門化的后勤服務(wù)和保障;在運(yùn)行機(jī)制上，由過去的行政撥款服務(wù)制改革為有償收費(fèi)服務(wù)制，即后勤實體按企業(yè)方式運(yùn)作，一方面，為高校的教學(xué)、科研和師生的生活提供后勤服務(wù)，另一方面，通過提供有償服務(wù)取得收入維持自身的運(yùn)轉(zhuǎn)并獲得發(fā)展。實現(xiàn)高校后勤社會化改革，有利于高校集中精力和財力搞好教學(xué)、科研，提高教學(xué)質(zhì)量和辦學(xué)效益;有利于盤活高校的國有資產(chǎn)，并實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值增值;有利于高校后勤實體提高服務(wù)水平，增強(qiáng)保障能力，并建立現(xiàn)代企業(yè)制度。高校后勤社會化改革盡管已經(jīng)歷了十年，但是仍有許多問題亟待解決，其中后勤財務(wù)管理就是一個重點問題，本文就高校后勤社會化改革中的財務(wù)管理問題作探討，請同行們不吝賜教。

一、現(xiàn)行的高校后勤財務(wù)管理模式分析

當(dāng)前，高校后勤財務(wù)管理的基本模式大致可以分為三種:

1.統(tǒng)一管理，集中核算的后勤財務(wù)管理模式。后勤社會化改革起步早且發(fā)展健康的高校，一般都采用“統(tǒng)一管理，集中核算”的財務(wù)管理模式。在后勤社會化改革的初期，這種模式有其他模式不可比擬的優(yōu)勢，主要表現(xiàn)為:

(1)后勤集團(tuán)財務(wù)部可以為下屬各中心提供更加詳盡的專業(yè)化服務(wù)，同時使后勤集團(tuán)對各中心的經(jīng)營情況有更深入的了解和全方位的監(jiān)控。(2)資金和財力集中，可以更好地為制定、貫徹和執(zhí)行后勤集團(tuán)統(tǒng)一財務(wù)制度打下基礎(chǔ)，同時能集中使用有限的資源辦大事、克服分散核算、各自為政的弊端。(3)集中核算提供財務(wù)信息更加方便快捷，財務(wù)人員不僅可以方便快捷地查詢財務(wù)信息，還可以為經(jīng)營管理者盡快提供有用的經(jīng)營決策信息。(4)統(tǒng)一管理集中核算還可以減少財務(wù)人員，節(jié)省相關(guān)的會計電算化方面的硬、軟件投資，節(jié)約財務(wù)管理成本。

當(dāng)然，這種模式運(yùn)用不當(dāng)時，不利于調(diào)動各中心的工作積極性和創(chuàng)造性，甚至把財務(wù)管理中的許多矛盾直接引向后勤集團(tuán)管理層。

2.分散核算、各自為政的財務(wù)管理模式。這種模式就是后勤集團(tuán)下屬各中心實體均設(shè)立獨(dú)立的財務(wù)機(jī)構(gòu)和人員，建立一套財務(wù)管理辦法。這種模式適用于學(xué)校規(guī)模大，師生人數(shù)眾多，業(yè)務(wù)范圍寬廣和財務(wù)基礎(chǔ)工作規(guī)范的高校后勤集團(tuán)。它有利于調(diào)動各中心的工作積極性和創(chuàng)造性。但是，對于后勤社會化改革起步較晚，辦學(xué)規(guī)模又不大的高校來說則是利少弊多，其弊端主要有一下幾個方面:

(1)分散核算，各中心擁有相當(dāng)?shù)呢攧?wù)自主權(quán)，運(yùn)作相對獨(dú)立，不利于后勤集團(tuán)對各中心實施有效的、全方位的財務(wù)監(jiān)控。(2)分散核算，不利于整個后勤集團(tuán)的所屬資金調(diào)動和財力集中，難以實行集中力量辦大事。(3)分散核算不利于后勤財務(wù)管理中的人力、財力、物力成本的降低。(4)分散核算不利于會計電算化的普及與推廣。(5)分散核算不利于會計報表的匯總和經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者方便快捷地了解財務(wù)管理信息。

3.統(tǒng)分結(jié)合的財務(wù)管理模式。這種模式是前兩種模式的有效組合。即一部分中心實體的財務(wù)核算在后勤集團(tuán)財務(wù)部統(tǒng)一管理;另一部分中心實體的財務(wù)核算在本中心獨(dú)立完成，并接受后勤集團(tuán)財務(wù)部的監(jiān)督。這種模式能有效地發(fā)揮前兩種模式的優(yōu)勢，克服前兩種模式的弊端。因此，它適應(yīng)性是比較廣泛的，是最能做到因地制宜，因校制宜的。特別適合于學(xué)校規(guī)模較大，校區(qū)較多，業(yè)務(wù)較復(fù)雜的高校后勤集團(tuán)。當(dāng)然，這種模式也向后勤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層和財務(wù)部負(fù)責(zé)人提出了更高的管理要求，需要他們在統(tǒng)分之間、在收放之間找到合理的平衡點，從而使整個后勤集團(tuán)高效、有序的運(yùn)行。

二、高校后勤社會化改革中財務(wù)管理應(yīng)著力理順?biāo)姆N關(guān)系

縱觀高校后勤社會化改革十年歷程，當(dāng)前高校后勤財務(wù)管理應(yīng)著力理順以下四種關(guān)系。

1.轉(zhuǎn)變觀念，理順高校與后勤集團(tuán)的財務(wù)關(guān)系。高校實施后勤社會化改革后，學(xué)校與后勤集團(tuán)的關(guān)系，已由原來的行政意義上的上下級棣屬關(guān)系轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)濟(jì)意義上的兩個平等經(jīng)濟(jì)主體間的服務(wù)與被服務(wù)的合同或契約關(guān)系，學(xué)校財務(wù)與后勤集團(tuán)財務(wù)隨之也成為兩個獨(dú)立經(jīng)濟(jì)主體的財務(wù)關(guān)系，由合同或契約來規(guī)范雙方的具體財務(wù)行為。這是學(xué)校和后勤集團(tuán)在推進(jìn)后勤社會化改革過程中首先必須確立的新觀念。否則，后勤社會化改革就會出現(xiàn)認(rèn)識模糊、思路不清、改革變成換湯不換藥的小游戲。這就會從根本上影響后勤集團(tuán)實行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并通過自主經(jīng)營、自我約束達(dá)到自我發(fā)展的目標(biāo)。

2.明晰產(chǎn)權(quán)、理順高校與后勤集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系。產(chǎn)權(quán)明晰是后勤集團(tuán)實行企業(yè)化管理、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的起點，也是高校后勤社會化改革的難點。產(chǎn)權(quán)明晰為后勤集團(tuán)建立現(xiàn)代企業(yè)制度提供必要的物質(zhì)保證，同時可以防止學(xué)校國有資產(chǎn)流失，從而實現(xiàn)學(xué)校國有資產(chǎn)的保值增值。如果產(chǎn)權(quán)不明晰，就會造成后勤集團(tuán)的先天不足，為社會化改革留下后遺癥。因此，學(xué)校應(yīng)當(dāng)聘請中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行資產(chǎn)評估，界定后勤集團(tuán)的經(jīng)營性資產(chǎn)和非經(jīng)營性資產(chǎn)，原則上經(jīng)營性資產(chǎn)實行租賃，非經(jīng)營性資產(chǎn)實行托管，然后規(guī)范分離，明晰產(chǎn)權(quán)，實現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的規(guī)范分離，讓后勤集團(tuán)真正擁有經(jīng)營管理權(quán)，成為真正的法人實體。

3.合理收費(fèi)，理順高校與后勤集團(tuán)的服務(wù)關(guān)系。實行后勤社會化改革、在運(yùn)行機(jī)制上，就是要從原來的行政撥款服務(wù)制轉(zhuǎn)變?yōu)橛袃斒召M(fèi)服務(wù)制。實現(xiàn)高校與其后勤集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系根本轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是制定出校園內(nèi)各項有償服務(wù)的收費(fèi)價格體系。服務(wù)收費(fèi)是后勤集團(tuán)得以運(yùn)行的前提條件，同時也直接和學(xué)校、師生以及后勤員工的切身利益息息相關(guān)。因此，學(xué)校相關(guān)職能部門與后勤集團(tuán)必須在深入調(diào)研、反復(fù)測算、多方協(xié)商、廣納良策的基礎(chǔ)上制定出符合學(xué)校實際的，有利于后勤社會化改革深入發(fā)展的，能為廣大師生接受的，公平合理的后勤服務(wù)收費(fèi)價格體系，從而理順高校與其后勤集團(tuán)的服務(wù)關(guān)系，促進(jìn)社會化改革健康持續(xù)地向前發(fā)展。

4.完善改革制度、理順高校與后勤集團(tuán)的監(jiān)督關(guān)系。實行后勤社會化改革，學(xué)校與后勤集團(tuán)都應(yīng)該清醒地認(rèn)識自己的角色，準(zhǔn)確定位。學(xué)校是投資人，是所有權(quán)主體，后勤集團(tuán)是服務(wù)提供人，是經(jīng)營權(quán)主體。因此，在社會化改革的過程中，學(xué)校必須以投資人、所有者的身份主動指導(dǎo)和監(jiān)督后勤集團(tuán)的經(jīng)營行為，后勤集團(tuán)則必須以服務(wù)提供人、經(jīng)營者的身份自覺接受學(xué)校的指導(dǎo)和監(jiān)督。監(jiān)督的表現(xiàn)形式有以下五種:一是學(xué)校以聘任、考核、獎懲等方式監(jiān)督后勤集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層;二是學(xué)校以合同、協(xié)議、契約等方式與后勤集團(tuán)形成甲乙方制約監(jiān)督關(guān)系;三是學(xué)校通過重大投資項目立項審批、資產(chǎn)處置審批和財務(wù)審計等方式監(jiān)督后勤集團(tuán)的經(jīng)營行為;四是校園師生以消費(fèi)者的身份對后勤集團(tuán)的服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)價格和服務(wù)效能進(jìn)行評價和監(jiān)督;五是后勤集團(tuán)建立健全內(nèi)部監(jiān)控體系，實行自我監(jiān)督。所有這些監(jiān)督，決不能搞隨心所欲，因人而易，必須建立制度，完善制度，用制度管人，按程序辦事，實現(xiàn)管理與監(jiān)督的制度化、規(guī)范化和科學(xué)化。

(責(zé)任編輯/ 姜超)