金志國的耐力賽

多年以前，金志國對(duì)類似景象再熟稔不過：偌大車間里，一瓶瓶叮當(dāng)脆響的啤酒在流水線上整齊劃一地閃過，工業(yè)化使這個(gè)歷經(jīng)滄桑的百年品牌再度煥發(fā)了活力。不過，那只是表象。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的桎梏，在很長時(shí)間內(nèi)仍束縛著青島啤酒的手腳，那些行至生產(chǎn)線終端的啤酒，進(jìn)入的下一道環(huán)節(jié)也不過是行政指令的“調(diào)撥”。雖然是“皇帝的女兒不愁嫁”，但見不到客戶，甚至不知道誰在喝啤酒，令其身份僅局限于一個(gè)國家級(jí)啤酒制造商，一度迷失在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的汪洋大海中。

如今，這位青島啤酒股份有限公司董事長清楚地知道消費(fèi)者在哪里；當(dāng)然，他還知道，如何取悅客戶，并能輕松賺錢。最具說服力的莫過于，自2008年8月23日簽約NBA之后的整整一年間，青島啤酒推出的“炫舞激情”NBA啦啦隊(duì)選拔賽，成為一場(chǎng)頗具聲勢(shì)的年輕化普及運(yùn)動(dòng)。相關(guān)調(diào)查亦顯示，18至29歲的消費(fèi)者在青島啤酒整個(gè)消費(fèi)人群中的占比提升了14％。

這不過是金多年努力的成果之一。最令其得意的成果。則是在其接任董事長至今的一年零二個(gè)月之中，盡管坊間有關(guān)青島啤酒控制權(quán)的爭(zhēng)奪傳聞不斷，但他卻讓青啤成為目前國內(nèi)“最賺錢的公司”之一。

8月7日，青島啤酒公布了2009年半年財(cái)報(bào)：上半年累計(jì)完成啤酒銷量302萬千升，同比增長12.6％，其中主品牌同比增長29.5％；公司實(shí)現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入人民幣89.7億元，同比增長15.1％；實(shí)現(xiàn)凈利潤人民幣6.4億元，同比增長67.9％。這一業(yè)績，表明青啤產(chǎn)銷量的增速領(lǐng)先于同業(yè)。中投顧問產(chǎn)業(yè)研究中心的數(shù)據(jù)就顯示，今年上半年，國內(nèi)啤酒市場(chǎng)的增速明顯減緩，全國啤酒產(chǎn)量達(dá)到2051萬千升，同比僅增長6％。而在金出任總裁之初，青啤2001年的中報(bào)顯示，其負(fù)債比率為56％，且在現(xiàn)金流方面已經(jīng)連續(xù)兩年為負(fù)。

為了實(shí)現(xiàn)這一“非常痛苦的轉(zhuǎn)變過程”，金志國至少用了7年時(shí)間。2001年8月，金出任青島啤酒股份有限公司總裁之后，他就想到了要嘗試類似的轉(zhuǎn)型。彼時(shí)，他對(duì)“做大”與“做強(qiáng)”，有著自己樸素的理解，即，做大僅僅是占有了市場(chǎng)，但卻未必意味著利潤增長，毫不意外，他更傾向于做強(qiáng)?！爸袊髽I(yè)規(guī)模越大死得越快，國外企業(yè)追求的是五百強(qiáng)，中國企業(yè)追求的卻是五百大?！彼f。

由此，這位“黑馬總裁”履新后的第一件事，即叫停了青啤之前的快速擴(kuò)張。之前，青啤創(chuàng)下了5年間吞下47家公司的紀(jì)錄。非但如此，他還開始著手對(duì)青啤內(nèi)部體制逐一進(jìn)行手術(shù)，并開始了被他稱為“系統(tǒng)整合、機(jī)制創(chuàng)新”的青啤再造。此一再造，幾乎涉及了這家百年企業(yè)的方方面面：理念、市場(chǎng)、品牌、資源，運(yùn)營、管理體系、文化力。為此，金不得不一個(gè)模塊一個(gè)模塊地進(jìn)行梳理整合。

事實(shí)上，即便對(duì)這位意外高票當(dāng)選的總裁而言，變革期間，來自內(nèi)部的爭(zhēng)議也不容忽視；更何況，在他執(zhí)著于內(nèi)部變革的時(shí)候，1999年開始發(fā)軔的華潤雪花啤酒，在2007年之后一舉超越了青啤。不過，金似乎不為所動(dòng)?！斑@更像是一場(chǎng)馬拉松，在某個(gè)階段，誰領(lǐng)跑幾圈都是可能的。我不在乎短期內(nèi)別人的看法，和別人一樣怎么成功?”他對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》回顧說，每個(gè)人都想贏取未來，成敗的關(guān)鍵即在于有無規(guī)劃，“劇變的革命，可能在變革時(shí)期就是先烈了?！?/p>

不難理解的是，即使身為“沖鋒陷陣”的總裁，金對(duì)拋頭露面也頗為慎重，而更多習(xí)慣于隱忍之術(shù)。一個(gè)較具說服力的例證是：2001年出任總裁之后，直到2004年才首次接受媒體專訪。在這幾年的公司整合中，他也是分次分步逐漸推進(jìn)的。金比喻說，即使健全的人拉到手術(shù)臺(tái)上做“全身手術(shù)”，也會(huì)被“嚇?biāo)馈?，所以，自己只能采取漸進(jìn)的方式。而在漸變之中，金亦完成了樹立自己威信的過程。

7年的巨大慣性，令其在2008年6月接替李桂榮出任青島啤酒股份有限公司董事長之后，仍刻意保持著隱忍，即便身處爭(zhēng)議的旋渦之時(shí)也無例外。

實(shí)際上，考驗(yàn)無處不在。

八年長跑

2009年4月30日，朝日啤酒按照協(xié)議收購青啤19.99％的股份。外界不由得驚呼：青啤可能淪為日系啤酒。種種圍繞著朝日啤酒再購買多少股份就可以成為青啤第一大股東的猜測(cè)，亦不絕于耳。

后來，陳發(fā)樹的出現(xiàn)則被外界視為金志國的一著“妙棋”，以至于二人如何在高爾夫球場(chǎng)上談妥這一切的描述都躍然紙上?！叭怯浾叩南胂螅瑑H僅因?yàn)槲覀兪峭嗤瑢W(xué)?！苯鹬緡櫚櫭颊f。而若按新華都集團(tuán)總裁唐駿對(duì)本刊的說法——“我們按照我們的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行選擇，選中他們(青啤)之后，跟他們有目的的接觸”，則是陳發(fā)樹主動(dòng)選擇了金志國，而非金主動(dòng)選擇了陳。誰選擇了誰或許已不重要，重要的是，那次股權(quán)轉(zhuǎn)換早在2009年1月即達(dá)成協(xié)議，且對(duì)青啤控制權(quán)并無威脅。

其實(shí)，金志國的苦惱也在于此。公眾對(duì)青啤的感情很深厚，所以，當(dāng)這個(gè)百年民族品牌面對(duì)洶涌的外資并購時(shí)，人們的危機(jī)感會(huì)很強(qiáng)烈。只是，這種危機(jī)感總是跟不上青啤的節(jié)奏，在公眾認(rèn)為青啤到了“最危險(xiǎn)的時(shí)候”之時(shí)，最危險(xiǎn)的時(shí)候其實(shí)早已過去。比如，在他出任董事長一個(gè)月之后的英博突然接手了早在2002年即入股青啤的AB。事實(shí)上，青啤早已打贏了那場(chǎng)“保衛(wèi)戰(zhàn)”。在2008年商務(wù)部附條件批準(zhǔn)英博收購AB啤酒時(shí)，英博就被商務(wù)都要求禁止增持青啤。英博最終將19.99％的股份賣給了朝日，后陳發(fā)樹獲得了另外7.01％的股權(quán)。而無論英博還是朝日，其實(shí)都是金志國歡迎的合作伙伴。對(duì)于前者，金的評(píng)價(jià)是：“他和我們的理念吻合，看重品牌價(jià)值，愿意做長期投資，不是投機(jī)?！睂?duì)于后者，事實(shí)上雙方已經(jīng)合作長達(dá)10年之久。

而外界的種種“誤讀”，或與金志國出任董事長后的隱忍與退后有關(guān)。彼時(shí)，金志國公開表示自己將從一個(gè)“前鋒”變?yōu)椤昂笮l(wèi)”，主要職責(zé)就是保衛(wèi)青啤的“后院”，保證青啤的控制權(quán)不易主，并把握企業(yè)的大方向。此后，公眾看到了事情的結(jié)果。卻很難再聽到金志國出面解釋“為什么”。

“這種低調(diào)是角色使然，有意為之。”金志國對(duì)本刊表示，“雖然一開始很不習(xí)慣，很難受，總想往前沖?！?/p>

金的“低調(diào)”，似與青啤在2009年的搶眼表現(xiàn)不相吻合。

如今，即便是在啤酒業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代后，青啤也是行業(yè)內(nèi)凈利潤最高的企業(yè)，且利潤率同比增長有加速之勢(shì)。青啤2008年全年財(cái)報(bào)中提到，其凈利潤同比增幅為25.3％；2009年第一季度，凈利潤1.99億元，同比上升53.08％；半年報(bào)時(shí)，凈利潤同比增長則高達(dá)67.9％。

金志國認(rèn)為，青啤已經(jīng)進(jìn)入利潤增長大于銷售收入增長，銷售收入增長大于銷量增長的良性循環(huán)。這一切背后的根源有兩個(gè)，一是品牌溢價(jià)能力的體現(xiàn)，第二則得益于他花費(fèi)7年時(shí)間精心打造的新體制。

自2002年以來，金主導(dǎo)了青啤的三次組織大變革。而始自2007年10月的最新一輪組織變革，是將原有八大營銷中心打破，成立省級(jí)營銷公司，由營銷中心統(tǒng)一管理。同時(shí)，與生產(chǎn)相關(guān)的52個(gè)工廠及技術(shù)、質(zhì)量、安全等相關(guān)部門歸生產(chǎn)運(yùn)營中心；原來行使總部管理職能的部門將歸屬戰(zhàn)略投資中心。這種被稱為“一橫兩縱”的組織架構(gòu)，實(shí)觀了他夢(mèng)寐以求的“縱向整合”，金曾有“橫向整合提高規(guī)模，縱向整合提高利潤”的判斷。

不過，在產(chǎn)能規(guī)模上，如今排名第二的青啤與行業(yè)老大華潤雪花仍有小小差距，目前，華潤雪花啤酒在中國大陸19個(gè)省市經(jīng)營超過60家啤酒廠，市場(chǎng)份額占中國啤酒的墻％，旗下?lián)碛?0多個(gè)區(qū)域品牌，2008年完成銷量610萬千升，盈利為港幣2.98億元。

青島啤酒則在中國18個(gè)省、市、自治區(qū)擁有50多家啤酒生產(chǎn)基地。國家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，青島啤酒2008年實(shí)現(xiàn)啤酒銷售量538萬千升，在國內(nèi)市場(chǎng)的銷售份額為13.24％，盈利人民幣7億元。

不難得出的結(jié)論是，雪花規(guī)模占優(yōu)，青啤盈利能力更強(qiáng)。曾有分析人上將青啤與華潤雪花的區(qū)別歸納為：青啤是以品牌為基礎(chǔ)的擴(kuò)張，華潤是以資本做后盾的擴(kuò)張，其資本實(shí)力無人能敵，因此。青啤力圖用多做縱向整合的方法，來追趕華潤雪花的橫向并購。

青啤方面提供的說法是，雪花啤酒的霸主地位跟青啤的選擇有關(guān)。2005年，青啤上下都意識(shí)到，按照華潤雪花啤酒當(dāng)時(shí)的產(chǎn)能增速，超過青啤成為行業(yè)老大已成定局。但這一年，金卻沒有為了繼續(xù)確保產(chǎn)能優(yōu)勢(shì)而加大并購力度，而是進(jìn)行了一次被他稱為第二次組織變革的公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，把各地事業(yè)部改為具有獨(dú)立法人資格的七個(gè)區(qū)域營銷公司。

不過，華潤雪花卻認(rèn)為，這主要得益于自己“擁有一套清晰的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和成功的整合模式”，即通過強(qiáng)大的資本力量頻頻并購。分析人士也認(rèn)為，青啤的所謂保守選擇，其實(shí)與資金實(shí)力不足有關(guān)。

值得一提的是，青啤2005年的變革，并未產(chǎn)生顛覆性的組織框架。這也曾讓旁觀者費(fèi)解：變革并未讓青啤爆發(fā)式增長，雪花卻借此成為行業(yè)龍頭。這一做法是否有價(jià)值?彼時(shí)，隱忍于李桂榮幕后的金志國認(rèn)為，2005年青啤的資源配置情況和實(shí)際能力，只能接受那樣一場(chǎng)變革，并為2007年的根本性變革打下基礎(chǔ)。

如今，歷時(shí)7年、經(jīng)歷三次組織變革后的青啤，徹底實(shí)現(xiàn)了以優(yōu)化價(jià)值鏈為主的組織變革和業(yè)務(wù)流程再造，投資、營銷、制造三大中心實(shí)行一體化運(yùn)營的管理架構(gòu)。產(chǎn)銷分離使公司的管理體系更清晰，營銷效率、市場(chǎng)效率、工廠營運(yùn)效率也有大幅提高，且改變了多年來各地分公司各自為戰(zhàn)的局勢(shì)。

此外，即使是青啤體系之外的供應(yīng)商與經(jīng)銷商，也通過信息化平臺(tái)進(jìn)入了青啤整個(gè)的價(jià)值鏈，與上下游共享資源，從而一改之前“供應(yīng)商拿制造商當(dāng)上帝，制造商拿經(jīng)銷商當(dāng)上帝”的情況?！跋M(fèi)者才是我們共同的上帝?！苯鸨硎?。多年來，他絞盡腦汁地試圖將青啤塑造成這樣一種企業(yè)：可以在整個(gè)價(jià)值鏈上消化成本，實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈上下游的共贏，而非博弈。正是這條上下游完整價(jià)值鏈的存在，才使青啤成為最賺餞的啤酒公司。

兒時(shí)曾因饑餓而吃過槐葉的金志國，從小就愛“樣樣爭(zhēng)第一”。但在2005年，他卻近乎主動(dòng)地讓出了第一的位置，埋頭帶領(lǐng)青啤“練內(nèi)功”，這其實(shí)也顯示了他的另一面：看似爭(zhēng)強(qiáng)好勝，但卻不是一個(gè)愛沖動(dòng)的人；他更樂意將已有的成就歸結(jié)為自己的“規(guī)劃意識(shí)”，而非對(duì)“第一名”的渴望。

攻守之間

當(dāng)然，過于執(zhí)著于規(guī)劃，有時(shí)也意味著風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)殡y免會(huì)有意外情況出現(xiàn)打亂部署。2008年的金融危機(jī)就是意外之一。

在青啤原有規(guī)劃中，并沒有“如何過冬”這一節(jié)，盡管金一直強(qiáng)調(diào)他對(duì)此有所準(zhǔn)備，但危機(jī)還是讓青啤出了一身冷汗?！叭绻涝c人民幣匯率小于1：6，出口就要虧本了，到了這個(gè)臨界點(diǎn)怎么辦?”類似問題曾長期占據(jù)金的腦海。

彼時(shí)，面對(duì)外資偷襲、危機(jī)突襲，這位新任董事長必須盡快交出答卷，否則就是死路一條。相對(duì)于外資并購風(fēng)險(xiǎn)，金融危機(jī)所帶來的蕭條對(duì)企業(yè)傷害更深更長，于是，保持充裕的現(xiàn)金流成為不二之選。

事后，金志國還一直慶幸自己耐得住寂寞，沒有在股市大漲、房地產(chǎn)火爆時(shí)去投資、浪費(fèi)資金，同時(shí)抓住機(jī)會(huì)，成功向A股市場(chǎng)發(fā)行了15億元人民幣、期限6年的認(rèn)股權(quán)和可轉(zhuǎn)換公司債券，票面利率僅為0.8％，極大節(jié)約了資金成本?！斑@些錢后來都用上了。”金說。

自認(rèn)為有很強(qiáng)資本運(yùn)作意識(shí)的金志國，其實(shí)比那些善于“以錢生錢”的人保守得多。即便在整個(gè)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)低迷時(shí)，他也不肯輕易進(jìn)行“抄底”。“問題是你買它做什么?目的是什么?”金反問道。實(shí)際上，在并購問題上，即便與其前任相比，差別也很大。對(duì)此，金志國表示，“資本并購的結(jié)果就是把別人的土豆放在自己的麻袋里，你的土豆多了，其實(shí)沒什么變化，只是在口袋外和口袋內(nèi)的問題。但如果一個(gè)土豆壞了，一個(gè)麻袋的土豆可能就都?jí)牧??！?/p>

不難理解，在金志國出任總裁8年來，青啤并購次數(shù)較“彭作義時(shí)代”大幅減少，在數(shù)得出的幾次并購中，青啤也總以“不舍得花錢”的姿態(tài)出現(xiàn)。而雪花在收購中則闊綽得多，且能通過股權(quán)優(yōu)勢(shì)謀求話語權(quán)。國泰君安分析師胡春霞對(duì)本刊表示，雪花啤酒背后依仗的是財(cái)大氣粗的華潤集團(tuán)，其資金實(shí)力顯然不是青啤可以比擬的，因此，青啤的關(guān)注現(xiàn)金流、穩(wěn)健擴(kuò)張、力圖“少花錢多辦事”顯然是務(wù)實(shí)之舉。

不過，在2009年，當(dāng)雪花大舉挺進(jìn)山東市場(chǎng)時(shí)，青啤還是不得不與之展開了對(duì)攻。

2009年3月，雪花啤酒收購了山東琥珀啤酒廠，6月16日，雪花推出的新品就于山東正式上市，這意味著雪花在山東區(qū)域的第一家啤酒廠正式投產(chǎn)。4月7日，總投資達(dá)3.5億元的華潤雪花啤酒20萬千升工程奠基儀式在山東煙臺(tái)舉行。建成后的煙臺(tái)新廠。是雪花在山東的首家新建啤酒廠，而其山東分公司也設(shè)置于此。

當(dāng)雪花的種種舉措直接威脅到青啤的大本營時(shí)，金志國出手了，6月6日，青島啤酒與山東省商業(yè)集團(tuán)總公司簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，以2.5億元的代價(jià)收購魯商集團(tuán)旗下趵突泉啤酒的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)等無形資產(chǎn)，根據(jù)雙方協(xié)議，魯商集團(tuán)將退出啤酒生產(chǎn)行業(yè)。

“我們不僅是為了統(tǒng)一山東市場(chǎng)，還要統(tǒng)一全中國，統(tǒng)一全世界!”在新聞發(fā)布會(huì)上，金志國最后一句話擲地有聲，令在場(chǎng)人士紛紛感嘆：那個(gè)激情澎湃的金志國又回來了。幾個(gè)月后，回憶起當(dāng)時(shí)的情景，金認(rèn)為自己的低調(diào)和青啤的穩(wěn)健一向如初，并否認(rèn)自己當(dāng)時(shí)是語出驚人，“國際化本來就是青島啤酒的愿景”，金表示，在國內(nèi)市場(chǎng)的一系列動(dòng)作并未背離這一大方向?！爸袊袌?chǎng)已經(jīng)是全球列強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)，在主場(chǎng)你都贏不了，在客場(chǎng)你還怎么贏?”他說。事實(shí)上，青啤與NBA的合作，就體現(xiàn)了金的這一想法。青啤營銷總裁嚴(yán)旭對(duì)本刊表示：此項(xiàng)合作不僅意在中國市場(chǎng)，也有助于青啤進(jìn)一步開拓美國市場(chǎng)。

同樣，重新奪回行業(yè)第一，也是青啤的目標(biāo)。但他也清楚，那兩個(gè)統(tǒng)一的前提，是真正“統(tǒng)一山東市場(chǎng)”，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)一步強(qiáng)化青島啤酒這一早有國際知名度品牌的力量。

山東市場(chǎng)一直是全國人均消費(fèi)啤酒最高的地區(qū)，青啤之所以延綿百年，最初也正是得益于當(dāng)?shù)厝藢?duì)啤酒的厚愛。早在金志國臨危受命擔(dān)任總裁時(shí)，燕京啤酒就通過一系列并購手段試圖染指山東市場(chǎng)，只是一直未能形成氣候。

2009年，行業(yè)三大巨頭盡管互有試探，但重點(diǎn)還都放在了維護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)上。這也說明，各家企業(yè)面臨的市場(chǎng)壓力和基本判斷趨于一致：同樣追求優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)的鞏固，同樣面臨資金的壓力，同樣都需要尋找新的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。

金志國表示，自己的基本思路即是“基地市場(chǎng)+品牌”。如今，青啤的品牌戰(zhàn)略正在由“1+3”向“1+1”過渡。所謂“1+3”，是指青啤這一主品牌加上山水、嶗山、漢斯三太子品牌。2008年，“1+3”品牌銷量的比重已達(dá)94％。如今，青啤的“1+1”品牌戰(zhàn)略更加聚焦于打造主品牌的影響力，其含義則是一個(gè)全國品牌(青島啤酒)加上一個(gè)區(qū)域知名品牌，“前一個(gè)品牌實(shí)施的是高空影響力，后一個(gè)是地區(qū)親和力。”收購趵突泉之后，青島啤酒、趵突泉啤酒在濟(jì)南市場(chǎng)共存的局面，就符合金的新品牌戰(zhàn)略。

正如當(dāng)年華潤雪花靠“雪花啤酒”單品的優(yōu)異表現(xiàn)就可成為“世界第一”一樣，青啤未來的1+1戰(zhàn)略能否成功，“青啤”品牌能否為提升銷售做出更多貢獻(xiàn)，亦將是能否實(shí)現(xiàn)其國際化目標(biāo)的關(guān)鍵。

幕后指揮

當(dāng)對(duì)公司組織結(jié)構(gòu)所有的“外科手術(shù)”都告一段落，只需進(jìn)一步“中醫(yī)調(diào)理”的時(shí)候，金志國突然發(fā)現(xiàn)自己的空余時(shí)間變多了，“以前是干中玩，現(xiàn)在成了玩中干?！?/p>

過去，金志國經(jīng)常抽時(shí)間請(qǐng)部下“喝茶”——他不喜歡坐在辦公室與部下交流，覺得隔開兩人的辦公桌似乎在強(qiáng)調(diào)著彼此的等級(jí)，“喝茶更像是朋友、兄弟?！辈贿^如今，喝茶已不能完全消耗掉金志國的空余時(shí)間了，自稱“管理上權(quán)力最大做事上權(quán)力最小”的他開始更多地崽考、閱讀。他自己想起的一個(gè)例證甚至是，在西安的著名景點(diǎn)碑林，別人轉(zhuǎn)半個(gè)小時(shí)就走了，“我能呆一天”，喜愛書法的金說。即便在周末與同事出現(xiàn)在KTV包間時(shí)，他也只是坐在光線較暗的一角，自得其樂地瞇著眼舞動(dòng)雙手打著節(jié)拍，想象著自己是個(gè)指揮；此刻，總裁孫明波正放聲歌唱，營銷總裁嚴(yán)旭則翩翩起舞。

不過，隱身幕后的他依然總攬全局。在最為關(guān)鍵的用人機(jī)制上，他自定義的職責(zé)也是，“要把最專業(yè)的人找來，大家都聽他的，我也聽，同時(shí)把責(zé)權(quán)利給他。”

此外，金還力圖做到對(duì)手下愛將了如指掌，指揮自如。

比如，對(duì)早年曾是華南啤酒市場(chǎng)“鐵娘子”的現(xiàn)任營銷總裁嚴(yán)旭，金志國就曾這樣對(duì)其他高層要求道：“嚴(yán)旭在外面沖鋒陷陣，她可以不把自己當(dāng)女人，但是回到公司，你們必須都得把她當(dāng)成小妹妹!”嚴(yán)旭的表現(xiàn)，似乎也讓金頗為滿意。在她指揮下，青啤巧妙通過選秀活動(dòng)，將NBA這一個(gè)國際品牌資源用在了國內(nèi)大眾化的營銷活動(dòng)中，使106歲的青島啤酒在品牌年輕化方面更進(jìn)一步。

對(duì)于嚴(yán)旭這樣的高層，金志國力求知人善任。而對(duì)公司的專業(yè)人才，金則鼓勵(lì)“長江后浪推前浪”，不搞論資排輩。有些員工發(fā)現(xiàn)自己被提拔后，“昔日的師傅成為自己的部下”，有些不習(xí)慣。金會(huì)對(duì)他們笑笑說，“我的經(jīng)歷也是這樣的?！?000年從地區(qū)經(jīng)理直接升任總經(jīng)理助理的他，也是一下子超越了自己的許多老領(lǐng)導(dǎo)。

酷愛足球的金志國，喜歡將青島啤酒比喻成世界足壇強(qiáng)隊(duì)一德國隊(duì)。德國隊(duì)是團(tuán)隊(duì)精神最強(qiáng)的球隊(duì)之一，并時(shí)常借此上演令球迷震撼的好戲。其成功的關(guān)鍵就是理念一致，執(zhí)行到位。據(jù)說，金也在追求這一效果，他希望自己的諸多理念都能被部下消化，并依靠制度維系，而無須他親自插手運(yùn)作。