如何進行跨文化管理

許多公司在為跨文化的管理和整合而苦惱，尤其是對正在向跨國公司蛻變的中國企業(yè)而言。事實上，企業(yè)不可能付出大量時間和成本來承擔把母國和經營所在國同樣深厚的文化整合趨同的重任。因為企業(yè)存在的外部社會價值，一是提高社會分工的效率，二是降低市場交易的成本，企業(yè)的內部功能就是一個就業(yè)的場所和人才成長的環(huán)境。所以，真正解決好文化整合的跨國公司，一定是創(chuàng)造出從不同民族、國家的文化中析出的共同的商業(yè)文化，而在這一過程中，盡量過濾掉各自雙方差異較大的思想、意識和文化習慣，這是一個求同的過程。否則，企業(yè)無法進行管理，CEO每天面對的都將是差異和沖突。

從速一角度而言，技術型企業(yè)在走向全球市場的過程中，遇到的文化沖突難題會相對較小，因為其在商業(yè)價值上穿透力最強、普適性最強，制造業(yè)次之，而服務業(yè)因為要與許多消費者打交道，其本身就是“人”的產業(yè)，所以麻煩最多。

關鍵在于，如何實現(xiàn)一個統(tǒng)一的文化界面，這樣才能創(chuàng)造出中國人與西方人共事相處的友好界面。跨國公司的商業(yè)文化就是，驅使個人為業(yè)績做出最大的能力和智力投入，并給予合理的回報。所以，業(yè)績永遠是最重要的，這是跨國公司商業(yè)文化的“第一定律”。在缺失業(yè)績的前提下，交朋友是無用的。而良好的業(yè)績，是增加你與老板或總部進一步談判、獲取更多資源和支持的籌碼。

正如德魯克所說，總統(tǒng)不應該有朋友。對一位職業(yè)的經理人而言，應該避免在公司管理中給員工留下親疏遠近的印象，而是用統(tǒng)一的業(yè)績尺度來衡量。而一個職業(yè)的經理人如何對他的上級，他的下屬也會如何對他。他不必刻意籠絡下屬。

這其中一個有趣的話題是，如何管理好你的老板，特別是與你不同文化的外籍老板。做跨國公司的中國區(qū)CEO，最重要的是與最高決策人建立對中國市場的共識。我想這對中國企業(yè)同樣適用：在挑選海外公司的當?shù)馗吖軙r，也要和其尋求建立對當?shù)厥袌龊徒洜I目標的共識。比如有些老板與中國區(qū)的CEO缺乏共識，你認為中國重要，他認為不重要，你認為應該投入10分的精力，他認為投入1分精力即可，而同時又要求你做出出色業(yè)績，結局一定是雙輸。什么叫做職業(yè)經理人?就是一群追求個人能力與企業(yè)估值相統(tǒng)一的人。如果兩者不能達到統(tǒng)一，就會或主動或被動地離開。

只有在共識下，人性的特征才有意義，個性的缺陷也可以包容。比如外企職業(yè)經理人圈中的香港人或新加坡人，他們很少做與業(yè)績不掛鉤的事情，這就是職業(yè)化的表現(xiàn)。有些老外與下屬謀求建立私人關系，既沒必要，也會給管理制造麻煩。記住，職業(yè)經理人的價值是解決老板的問題，而不是讓老板來解決你的問題。

對走向全球的中國企業(yè)而言，跨文化管理和整合并非是做出尊重當?shù)匚幕淖藨B(tài)或表現(xiàn)出資方的寬宏大度那么簡單。你的溫情是意味著加薪還是減少工作時間?你的溫情對外籍員工有什么價值?事實上沒有用處，溫情解決不了與當?shù)毓臎_突。

中國企業(yè)在不同的海外市場應該采取什么樣的跨文化管理，取決于當?shù)厣虡I(yè)文化的成熟度。就像30年前外企來中國一樣，由于中國還處于市場經濟的萌芽階段，所以外企只能靠一群特殊的經理人，——“海歸”來管理。一個國家的商業(yè)文化越不發(fā)達，跨國公司就越是需要注重本土的力量，現(xiàn)在，中國企業(yè)同樣面臨這樣的挑戰(zhàn)。

無論如何，中國企業(yè)的全球化之路不免要遭到非商業(yè)因素的干擾——國與國的利益沖突。以及不同文化的磨合。這也意味著，政府需要更強大的軟實力，更有效的手段，來護佑中國企業(yè)在海外市場的利益和發(fā)展，避免再次發(fā)生像西班牙燒鞋事件、俄羅斯查封中國商城的風波。(采訪整理 仇勇)