如何與ＰＥ合作并購

海外并購的成功率是非常之低的，跨地域、跨文化會帶來很多問題。在這個過程中，PE和企業(yè)合作進行海外并購，它提供的就不僅僅是錢，更重要的是附加的價值，也就是我們在跨國并購方面的經(jīng)驗。比如企業(yè)在收購前、收購中、收購后都會遇到一系列重要問題：治理結構如何設置、如何進行被收購團隊的股權激勵體制、如何制定并購和整合計劃，等等。而PE本來就是做收購的，在這些方面都有著很多年的經(jīng)驗積累，能幫企業(yè)步走不少彎路，提高并購的成功率。

舉一個簡單的例子，一個全球型的PE在很多國家都有辦公室，能針對海外的被收購公司做很詳盡的盡職調(diào)查，并且能夠影響被收購公司國家的意見領袖，盡量消除對方對于并購的反面情緒。以貝恩為例，通俗地說，我們是“直營式”的，各個大區(qū)的合伙人也是全球的合伙人，因此可以方便調(diào)動各區(qū)的資源。比如在幫助華為收購3com的時候，我們迅速組建了全球20個人的項目組，香港辦公室加上上海辦公室的十個人，還有美國團隊十個人，一起來做這個項目。

所謂魔鬼在細節(jié)中，收購環(huán)節(jié)中是有很多細節(jié)要注意的。像報價時是一開始給高價吸引被收購方注意然后慢慢把價格降低呢?還是一開始就給一個相對合理的價格?這個不是拍腦袋決定的，得仔細研究被收購企業(yè)團隊過住的行事風格：他們之前是不是有賣過資產(chǎn)?以什么樣的方式賣出去?和別人是怎么談的?……全球化團隊的好處就是，我們可能之前就和他們打過交道，可能就和他們發(fā)生過交易，知道他們團從的傾向，這樣的話就能給出一個合理的方式。盡量讓企業(yè)以一個合理的價格進行收購。

如果要說中國公司在和PE合作收購時要注意些什么，那最重要的還是雙方要在收購前就溝通好合作形式、收購方式等等，什么事情誰來負責，什么環(huán)節(jié)怎么來做。有一些企業(yè)家不喜歡在事先來定這些東西，喜歡說“到時候再說吧”。但是收購這個事情一旦運轉起來便是要環(huán)環(huán)相扣的，要及時針對事態(tài)變化做出反應，如果邊進行收購進來討論這些事情的話。是會出問題的。

一個簡單的例子，收購前雙方要確定，這個收購項目，到底是由誰來牽頭做聯(lián)絡人，是公司派一個人?還是PE出一個人?或者雙方共同指派一個人?大象的口徑怎么統(tǒng)一?確定之后要和被收購方的投資銀行溝通好，這樣的話投資銀行能知道有事情該聯(lián)系誰，要不然它同時聯(lián)系企業(yè)和PE，可能雙方口徑又不一樣了，這樣就很不好。

而且因為我們在和中國公司合作收購之后，我們獲得的股權是新成立的公司的，而不是中國公司的，所以我們也需要清楚地知道公司的國內(nèi)外業(yè)務如何進行管理和協(xié)作，產(chǎn)生最大的協(xié)同效應。這些都是要事先進行充分準備的。

另外在心態(tài)上，中國企業(yè)也還應該意識到，PE是財務投資者，在這個公司也就是五年左右的時間，這個目標公司長期來說是為中國企業(yè)戰(zhàn)略持有的，所以是不需要對PE剛開始時所占有的股權有所擔心的。

我們希望這個公司業(yè)績越來越好，這對于所有股東的回報都是有幫助的，因此在合作并購后我們非常愿意把經(jīng)驗教授給中國企業(yè)的管理團隊，讓他們迅速成長為能掌控外國公司的人才。而且我們的品牌在為目標公司吸引高端人才方面是很有幫助的。比如，當一家中國企業(yè)完成海外并購之后，海外公司的高管是否愿意留下?這時候全球知名PE的品牌價值就顯現(xiàn)出來了。我認識的一個中國公司進行了海外并購之后，幾個月時間那家海外公司優(yōu)秀的人才就都辭職了，這相當于公司收購來的價值打了很大的折扣。(采訪整理 羅燕)