駕馭銀行業(yè)的并購馬車

編者按：

在數(shù)年的經(jīng)濟(jì)高速增長之后，如今的中國企業(yè)在面臨國際化競爭的同時(shí)已經(jīng)迎來了走向全球的新契機(jī)——過去三年里，中國企業(yè)的并購規(guī)模保持了年均復(fù)合增長率100％的驚人數(shù)字，而其中海外并購的規(guī)模增長尤為迅速，到了2008年，海外并購在規(guī)模上首次超過了中國本土的并購。

毫無疑問，走出去需要勇氣和決心，更需要實(shí)力和智慧。在全球化時(shí)代，跨國并購和經(jīng)營即使對于歐美成熟經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)也充滿挑戰(zhàn)，而初登競技場的中國企業(yè)顯然需要更多歷練。從本期開始。我們每月將就中國企業(yè)的全球化命題邀請來自企業(yè)、并購咨詢專業(yè)機(jī)構(gòu)以及專家學(xué)者來分享其觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，希望能夠?yàn)榫哂行坌膲阎镜闹袊髽I(yè)提供有價(jià)值的信息。

11月6日，美國聯(lián)合銀行控股公司旗下一家子公司被加州金融管理局(FDIc)關(guān)閉，這一事件在中國引起了關(guān)注，其主要原因可能是它的最大股東是民生銀行。中國企業(yè)海外并購的步伐近幾年明顯加快，在銀行領(lǐng)域也發(fā)生了多起并購?？梢灶A(yù)期的是，隨著經(jīng)濟(jì)的恢復(fù)，銀行業(yè)的并購還將繼續(xù)，不過在并購前后，中國的銀行有很多的功課要做。

首先是保持對風(fēng)險(xiǎn)的警惕。就在美聯(lián)銀行倒閉前的一周內(nèi)，美國9家小銀行在同一天破產(chǎn)，美國最大的中小企業(yè)商業(yè)貸款機(jī)構(gòu)CIT集團(tuán)也提出了破產(chǎn)保護(hù)申請。金融危機(jī)最糟糕的時(shí)期已經(jīng)過去，這些銀行卻倒在了黎明之前。金融危機(jī)爆發(fā)以來，美國已經(jīng)倒閉了100多家銀行。雖然美國幾家大的銀行集團(tuán)二季度以來迅速恢復(fù)，甚至重新實(shí)現(xiàn)了高增長，但是在更廣泛的范圍內(nèi)，美國銀行系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)仍然遠(yuǎn)未消除。

目前，美國銀行系統(tǒng)還存在三大風(fēng)險(xiǎn)。一是信貸風(fēng)險(xiǎn)，尤其是與房地產(chǎn)相關(guān)的信貸風(fēng)險(xiǎn)還是很高。二是并購風(fēng)險(xiǎn)，銀行間的并購產(chǎn)生了很多文化沖突，這是很大的挑戰(zhàn)。三是客戶的管理風(fēng)險(xiǎn)，美國的銀行現(xiàn)在的一個(gè)普遍問題是因?yàn)槎喾N原因喪失了很多客戶，怎樣留住現(xiàn)有的客戶以及開發(fā)新客戶，也是一個(gè)很大的風(fēng)險(xiǎn)。 對于試圖進(jìn)行海外收購的中資銀行來說，理解目標(biāo)市場的的文化，包括商業(yè)環(huán)境至關(guān)重要。在宏觀層面上，并購者要了解當(dāng)?shù)劂y行業(yè)的特點(diǎn)，以及監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求。

在企業(yè)層面上，應(yīng)該了解收購對象的管理層的特點(diǎn)、風(fēng)格，要保證兩個(gè)銀行的管理風(fēng)格能夠很好地融合起來，也包括兩個(gè)公司不同的政策和制度，以及管理手段。能否讓雙方的文化在并購之后發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)，是很多銀行在并購前后，雙方的管理層在一起花了特別多時(shí)間討論的問題。一年來美國發(fā)生的銀行并購案例，很多都不是出于銀行自身的需求，而是源于監(jiān)管機(jī)構(gòu)的壓力。這種兼并的計(jì)劃性很弱，很多情況下盡職調(diào)查都是在兼并案發(fā)生之后，通常都會(huì)發(fā)現(xiàn)很多問題。

一般情況下，收購一家企業(yè)后，收購者會(huì)移植整個(gè)銀行的管理體系及文化到被收購銀行中。這一過程往往充滿風(fēng)險(xiǎn)。中國銀行“走出去”后，需要根據(jù)有關(guān)法規(guī)來進(jìn)行一些管理上的重組，控制這些風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系是根據(jù)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)模式搭建出來的。中國的銀行體制比較保守，一定要有資產(chǎn)抵押才會(huì)貸款。而在這個(gè)領(lǐng)域之外，有更高的風(fēng)險(xiǎn)，但是也有更高的回報(bào)。這就需要一個(gè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系做出相應(yīng)改變。在并購過程中，中資銀行本身的管理體系也在被改變。

另外一個(gè)不容忽視的問題是裁員。如果并購之后馬上裁員的話，被并購的公司的內(nèi)控可能會(huì)因此而減弱。對管理層來說，最重要的一點(diǎn)是選擇一個(gè)最佳的時(shí)機(jī)，而這一定是在深思熟慮之后做出的周密計(jì)劃。 也有的銀行選擇保持被收購銀行的文化獨(dú)立性。比如德意志銀行曾經(jīng)收購了多家小銀行，但收購?fù)曛蠡旧喜蝗ジ深A(yù)這些小銀行的經(jīng)營，甚至還保留著它們原來的品牌。

現(xiàn)在很多銀行的價(jià)格相對比以前低很多，仍是并購的好時(shí)機(jī)。中國的銀行比較保守，所以他們的收購目前來看很多都是跟他們的中長期戰(zhàn)略相吻合的。不過，中國的銀行對于在美國經(jīng)營還不是很有信心，目前中國的銀行在美國開設(shè)分支機(jī)構(gòu)的主要目的還是為了服務(wù)在美的華人社區(qū)和中資企業(yè)。