“刺激”機(jī)會(huì)

即將過去的2009年對(duì)很多跨國公司來說影響深遠(yuǎn)，很多深受金融危機(jī)困擾的公司直到近期開始才看到一點(diǎn)復(fù)蘇的曙光。但對(duì)業(yè)務(wù)多元化的西門子來說，這種痛苦的日子似乎并不存在，其財(cái)務(wù)表現(xiàn)一直良好，而各國紛紛出臺(tái)經(jīng)濟(jì)刺激反而又給西門子提供了更多的潛在機(jī)會(huì)。作為西門子歷史上的第一位外部空降CEO，羅旭德(Peter Loescber)如何在上任兩年后就成功地躲開這一危機(jī)并成功地把握下一個(gè)機(jī)會(huì)?請(qǐng)看他與《環(huán)球企業(yè)家》分享的經(jīng)驗(yàn)。

在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)之初，您就表達(dá)了西門子安全無虞的信心。當(dāng)時(shí)您的信心來自何處?從一開始時(shí)，我們就反復(fù)重申此次金融危機(jī)和經(jīng)濟(jì)衰退將比許多觀察家認(rèn)為的持續(xù)時(shí)間更長，影響程度更深。事實(shí)證明我們的這種預(yù)測(cè)切合實(shí)際。但是西門子依然在穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)其2009財(cái)年的目標(biāo)——無論是全球目標(biāo)還是在華目標(biāo)，因?yàn)槲覀兪亲钤缫慌诮鹑谖C(jī)爆發(fā)之前就開始著手準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境惡化的公司之一。目前這種情況下的關(guān)鍵在于我們必須超越我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——相對(duì)優(yōu)勢(shì)是當(dāng)前的致勝之道。而我們?cè)谶@一方面表現(xiàn)良好?？偠灾?，我們牢固的市場(chǎng)地位以及在綠色、節(jié)能、可持續(xù)發(fā)展解決方案領(lǐng)域的領(lǐng)先技術(shù)，使我們受益匪淺。

你認(rèn)為其中最關(guān)鍵的因素是什么?對(duì)于我們而言，重中之重是確保公司的可持續(xù)發(fā)展。這就是我們能夠抵御金融風(fēng)暴并在經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步惡化之前完成我們最重要任務(wù)的原因所在。我們采取的措施包括更嚴(yán)格地根據(jù)全球大趨勢(shì)和綠色技術(shù)進(jìn)行業(yè)務(wù)定位，大力進(jìn)行公司重組，優(yōu)化我們的行政管理和供應(yīng)鏈。此外，我們還在金融危機(jī)期間推出了系列計(jì)劃，確保能長期吸引最優(yōu)秀、最具才華的員工，而不管他們的性別、國籍或宗教信仰。例如，我們最近開始實(shí)施多元化計(jì)劃，該項(xiàng)計(jì)劃由西門子中國前首席財(cái)務(wù)官李錦霞女士負(fù)責(zé)，目的是進(jìn)一步改善我們公司管理的多元化。

為了應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)制造公司必須具備何種能力?此次金融危機(jī)更加堅(jiān)定了我的個(gè)人信念：短期策略并不是開展業(yè)務(wù)的適當(dāng)方法。因此，西門子的首要任務(wù)是制定可持續(xù)發(fā)展整體戰(zhàn)略。對(duì)于所有公司而言共同的一點(diǎn)是：每次危機(jī)都蘊(yùn)含著機(jī)會(huì)。在最近幾個(gè)月，多國政府紛紛宣布大規(guī)模經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃，我們預(yù)計(jì)未來三年能夠從這些經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃中獲得近150億歐元的訂單。在這些預(yù)期的訂單中，約40％將來自于“綠色”基礎(chǔ)設(shè)施投資項(xiàng)目，在此領(lǐng)域西門子能夠?yàn)槠淇蛻籼峁┳罴阎С郑驗(yàn)槲覀兪沁@些技術(shù)領(lǐng)域的全球市場(chǎng)領(lǐng)袖。最典型的例子包括離岸風(fēng)電場(chǎng)、太陽能和高效輸電市場(chǎng)，這些市場(chǎng)以每年20％的速度增長。

西門子曾計(jì)劃利用金融危機(jī)在工業(yè)、能源和醫(yī)療領(lǐng)域進(jìn)行并購。目前進(jìn)展如何?西門子是否已從中受益?在當(dāng)前金融危機(jī)之下，有許多并購機(jī)會(huì)——尤其對(duì)于我們的綠色業(yè)務(wù)組合而言。我們已經(jīng)抓住了許多機(jī)會(huì)，我們將繼續(xù)謹(jǐn)慎、嚴(yán)格地開展并購活動(dòng)。由于我們擁有出色的業(yè)務(wù)組合，并在全球約190個(gè)國家和地區(qū)開展業(yè)務(wù)，我們將更多地進(jìn)行小規(guī)模并購，優(yōu)化我們的業(yè)務(wù)組合，而不是大規(guī)模并購。我們更加關(guān)注有機(jī)增長。憑借我們遍布全球的業(yè)務(wù)和雄厚的經(jīng)濟(jì)實(shí)力，我們會(huì)進(jìn)行小規(guī)模并購。

最近在華跨國公司的合規(guī)經(jīng)營問題又再次被提及，您也曾提到商業(yè)賄賂是西門子歷史中最灰暗的一頁，那么。公司應(yīng)制定哪些規(guī)章制度以防止這類事情發(fā)生?我只能講講我們公司的情況。今日西門子已非昨日之西門子。我們從根本上對(duì)公司進(jìn)行了改革——在人員、組織和領(lǐng)導(dǎo)文化方面。如今的獨(dú)立觀察家認(rèn)為西門子是合規(guī)方面的楷模。譬如，我們已連續(xù)兩年在道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)“合規(guī)”類別傲居榜首。