沃爾瑪?shù)目简灂r刻

這家全球最大零售商在中國終于有了與其聲名相配的規(guī)?；A，但也讓其直面一個更具挑戰(zhàn)的問題：盈利。

155，這是沃爾瑪目前中國的門店數(shù)，從去年年底至今年8月中旬，僅僅用半年時間。沃爾瑪就開出新店35家。不出意外，這將是1990年代中期外資零售商進入中國以來最快的開店速度——僅僅今年1月的一個月時間，其開店數(shù)就達到17家，而在隨后的11月，這種雨后春筍之勢將再次出現(xiàn)。過去，每開一家新店，沃爾瑪中國區(qū)的高管都會煞有介事地前去“畫龍點睛”，但現(xiàn)在，“Ed(陳耀昌)根本點不過來?！币晃晃譅柆?shù)膯T工說。陳耀昌是沃爾瑪中國區(qū)的第一任華人CEO。

沃爾瑪已經(jīng)為此蓄力已久了。很大程度上，一些政策的利好是催化劑。去年開始的經(jīng)濟下行，物業(yè)租金比經(jīng)濟上行期更為便宜，今年3月份從國家商務部下放到省一級的商務主管部門的外資審批權，更讓外資零售商加快了深入地級市場的步伐。外資零售商們于是爭先恐后地攻占二三線城市。對他們來說，盡管二三線城市的市場容量仍相對較小，供應商資源也相對較少，但隨著當?shù)厝讼M水平和消費能力逐步提升，對于大型超市這種業(yè)態(tài)的普遍接受程度在逐漸提高。

但在均等的機會面前，沃爾瑪?shù)乃俣雀?。在此之前，這家全球最大的零售商遲遲無法在中國發(fā)力，不僅被競爭對手壓制長期“憋屈”，而且直到2007年底仍無法盈利。而現(xiàn)在，在開店模型相對較成熟之后，沃爾瑪開始履行其講究統(tǒng)一性和規(guī)?；腜ipe Line(管道制度)，將開店以熟能生巧的流水線形式操作，到今年終于呈現(xiàn)爆炸式的增長。

這似乎是沃爾瑪可以揚眉吐氣的時刻。在落后老對手家樂福足足十多年之后，沃爾瑪?shù)?55家門店數(shù)在華終于第一次超過了，家樂福的138家。同時，銷售額方面，雖然沒有確切的數(shù)字公布，但是，在家樂福銷售增長乏力的狀況下，沃爾瑪在銷售額上與家樂福的差距也在急劇縮小。

令人欣慰的新情況不止這一個。今年11月底將在廣東番禹開出的山姆會員店對沃爾瑪而言，其意義與其它新店相比也非同尋常——先前，在歐美風靡的零售業(yè)態(tài)山姆會員店在中國并不受歡迎，總共才開出位于深圳、北京和福州的三家店，而包括在昆明的兩家店最后都不得不改為購物廣場。在遭受了失敗和長時間溫吞水般的市場反響之后，山姆會員店將從今年起重新發(fā)力，在北京、廣東等各個市場加速開店。

“山姆會員店的運營比較特殊，必須要有成熟的客群去支持這個業(yè)態(tài)發(fā)展，這兩年終于開始發(fā)展得比較快了?！蔽譅柆斨袊鴧^(qū)營運總監(jiān)張韌告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

但是且慢歡呼，在另一些核心的成績單上，沃爾瑪還需努力。一個業(yè)內(nèi)公開的秘密是，沃爾瑪中國直至2007年底仍在虧損。當2008年躍過盈利線后，沃爾瑪在中國的整體盈利水平還是遠遠落后于家樂福。盡管其中沃爾瑪有一些單店能夠實現(xiàn)在開業(yè)當年就能盈利，但整體而言，依然還有很大的成長空間。

在7月底公布的沃爾瑪?shù)诙敿矩攬箫@示，其全球同店銷售額下降，收人低于預期。目前，沃爾瑪全球的盈利仍仰賴美國本土市場，國際業(yè)務還在拖盈利后退。因而，包括中國在內(nèi)的新興市場，顯然被沃爾瑪列為下一階段貢獻更多利潤的希望田地。

固執(zhí)的學生

對于進入中國后很長時間內(nèi)都無法適應本土環(huán)境的沃爾瑪來說，在學習競爭對手和堅持自我上，如何取得微妙的平衡，是過去幾年來的重要功課，這恰恰決定了沃爾瑪需要為此付出多少調(diào)試成本。

沃爾瑪進行了不斷的修正。明顯的一個標志性事件是，2006年末，曾在香港牛奶公司供職的華人陳耀昌接替美國人鐘浩威(Joe Hatfield)掌管中國業(yè)務，宣告沃爾瑪中國不再是“美國人俱樂部”的天下?！叭绻阕屛以谥袊?0年，我還是不能像今天的陳耀昌那樣了解中國，這就是讓他來擔當這份工作的原因?！蔽譅柆攪H總裁兼CEO董明倫(Doug McMillon)對《環(huán)球企業(yè)家》說。董明倫是陳耀昌的頂頭上司，負責沃爾瑪?shù)暮Ｍ馐聞铡?/p>

同時，身為全球零售霸主的沃爾瑪在中國也開始放下身段，像同行學習。特易購(Teseo)中國區(qū)副總裁莊南濱回憶，他曾被這樣一幅情形嚇到：一大群西裝革履的男士，沖進特易購新開的店，堂而皇之地抄起貨品，依次記下生產(chǎn)商和價格。在此前在諾基亞供職的莊看來，這種情況如果放在通訊行業(yè)，就是“商業(yè)剽竊”的行為。但在零售行業(yè)，這種心照不宣的相互競爭讓人見怪不怪?！盎ハ鄬W習是零售業(yè)的習慣?！蔽譅柆斨袊鴧^(qū)總裁兼CEO陳耀昌對《環(huán)球企業(yè)家》說。

7月30日，沃爾瑪最新門店——安徽省六安店開張。在六安，超過2000平方米的大型商超已經(jīng)超過30家，對于沃爾瑪來說，以后來者姿勢勝出，顯然要花費更多心思，但另一方面，正是同行們先入為主的經(jīng)驗，讓沃爾瑪學到不少。在制定開店的促銷方案前，就連身為店長的安徽人陶文軍也沒有想到，六安人的口味竟然偏辣。直到征詢當?shù)鼐用?，以及去往競爭對手那里詳細考察后，陶才發(fā)現(xiàn)這一點，并在促銷方案和產(chǎn)品結構的安排上，進行更為細致的調(diào)試。

某種程度上，正是因為市場進入高度競爭的成熟狀態(tài)，沃爾瑪在結束早期的迷茫后，終于可以少走彎路，減少試驗甚至犯錯誤的成本。比如在采購模式上，以前沃爾瑪幾乎是照搬美國的統(tǒng)一采購和配送模式，地區(qū)特色并不明顯，但是現(xiàn)在，沃爾瑪?shù)谋镜夭少彯a(chǎn)品逐步增大，和全國統(tǒng)一采購產(chǎn)品的比例差不多為5：5，這個比例甚至高于家樂福的平均4：6。

競爭強壓帶來的另一個正面作用是，能讓門店團隊更有進步的動力。誰都知道零售業(yè)既枯燥又繁瑣，讓員工保持熱情且積極的工作態(tài)度，是所有零售商領導團隊頭疼的問題?！坝袝r候有些地方?jīng)]有市場競爭力，我們就覺得不過癮，有時候有競爭，反而這個團隊就打得很有斗志?！睆堩g說。

但是，在學習競爭對手的同時，沃爾瑪仍然有其不愿意通融的固執(zhí)之處，而這恰恰為其帶來高昂的運營成本。

現(xiàn)今沃爾瑪在中國，中央集中采購在一定程度上還是為主導，即便門店有其地方產(chǎn)品的采購計劃或者促銷產(chǎn)品的方案，也需要上報至采購部，由采購部出面同供應商洽談，并判斷有無利潤可賺。這種做法，除了強勢中央文化驅使之外，還為了杜絕供應商和門店人員之間的腐敗行為。

而主要競爭對手家樂福和大潤發(fā)則很不同，家樂福已經(jīng)在近兩年收回了門店的部分權力，而大潤發(fā)則將門店的權限放大到極致?！霸诒狈绞袌?，大潤發(fā)很強勢，門店都是自己采購、自己主張的，相對來說，沃爾瑪就顯得很笨重?！痹?jīng)在沃爾瑪北方一家門店擔任店長的沃爾瑪員工說。

當大潤發(fā)可以向供應商要1000罐咖啡做促銷，將促銷效果做到夸張極致的叫候，沃爾瑪則只能由采購決定訂下300罐。“大潤發(fā)是比較夸張，但確實更能促動購物欲?！鄙鲜鰡T工說。

同樣的情況也發(fā)生在成都。當沃爾瑪?shù)膯T工發(fā)現(xiàn)，成都人特別喜歡吃兔頭時，決定將此引入門店的熟食鋪。但究竟以什么樣的形式售賣?敞開式還是封閉式?敞開賣的生意顯然會更好，因為這更契合當?shù)厝速u兔頭的方式，何況，競爭對手也正在這么做。但沃爾瑪仍處于謹慎的衛(wèi)生考慮，將兔頭鋪設計為封閉式，這讓很多當?shù)貑T工不能理解：“為什么?明明是敞開賣賣得更好呀?！?/p>

一板一眼地恪守規(guī)則，有時候也會讓供應商頗為不解。與地方供應商合作之前，沃爾瑪?shù)牟少徣藛T必須要去供應商的加工廠勘察，以確保加工廠的證照齊全，各方面都通過政府審批。有時候，沃爾瑪?shù)膯T工眼睜睜地看著那些證照不齊全的供應商將貨物拉到競爭對于那里，并能很好地拉動銷售。供應商會挑釁又無奈地說：“在哪里都賣，怎么在這里還不能賣?！?/p>

這種規(guī)范，甚至會細致到，供應商的送貨人員一定需要有當?shù)鼐幼∽C。在夏天，出于安全考慮，穿拖鞋和高跟鞋的不能送貨，而供應商如果要在店內(nèi)放個背投，所有的電視機、DVD都需要通過沃爾瑪員工的檢查，以保證來路的合法性。供應商因而覺得同沃爾瑪合作相當繁瑣，甚至有時候會極為惱火。

在此之前，沃爾瑪已經(jīng)因為凡此種種的做法付出過不少代價從一定程度上說，沃爾瑪進入中國市場的開店速度緩慢，也源于不能夠靈活運用中國商業(yè)的游戲規(guī)則。而隨著進一步深入中國市場，當市場環(huán)境提出更多的質(zhì)疑和挑戰(zhàn)時，沃爾瑪面臨的一大問題顯然是如何在生意和準則之間進行微妙的平衡。

“也許會吃不少虧，但是長久來看，仍然會鑄就口碑。”沃爾瑪一位中層評價道。業(yè)內(nèi)人士也對沃爾瑪形成了一種固有印象，“原則性很強，體現(xiàn)在總部要求很強勢，店面不能隨便更改，還有，在食品安全和環(huán)保方面，都很有原則?！敝袊B鎖經(jīng)營協(xié)會信息部部長楊青松告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

所幸，沃爾瑪已經(jīng)贏得一些口碑。在一些地方上的官員或者業(yè)主看來，所有事情都按規(guī)章辦事的沃爾瑪起碼能少惹很多麻煩，這也正是沃爾瑪在選址競爭時能勝出的重要緣由。

低成本擴張

在堅持自己的強勢文化從而削弱自身盈利能力的狀況下，沃爾瑪不得不在其它方面降低成本。據(jù)沃爾瑪內(nèi)部人士透露，2008年沃爾瑪在進入中國市場十多年后實現(xiàn)盈利，但主要利潤來源之一居然為商場內(nèi)的電視廣告，當然，還有不斷被壓縮的成本。

事實上，沃爾瑪口號“天天低價”的背后，意味著沃爾瑪貫穿于每個運營環(huán)節(jié)的低成本。這種細水長流式的滲透，讓諸多沃爾瑪人養(yǎng)成了頗為吝嗇的作風。

每次大小會議上，每當有新的提議出現(xiàn)，所有人幾乎一斂的第一反應是“這個要花多少錢?”在沃爾瑪，即便是再高的高層，坐飛機只坐經(jīng)濟艙，一些高層出差時甚至只選擇經(jīng)濟型酒店，而員工所用的本子，往往也由員工自己制作。張韌常跟別人開玩笑說，他跟下屬吃飯，點多點少不要緊，但一定要全部吃完，如果有剩余，就必須接受他的“指導”。

無疑，貫徹這種節(jié)約的習慣讓沃爾瑪于無形或者有形中省下不少開支。但問題在于，現(xiàn)階段耗費巨資的大力擴張和急需提振的盈利利潤，看起來完全像是一對站在對立面的矛盾體，何以解決?答案似乎只有一個：更低成本的擴張。

“細節(jié)!為了控制成本你必須控制每一分錢，注意花費每一分錢，你必須非常當心。”在提及如何在開店時節(jié)省成本時，董明倫給出了一個看似相當簡單，行使起來卻并不容易的說法。

但沃爾瑪不得不為之。今年，沃爾瑪內(nèi)部在工作效率的提高上，列出了更多、更細致的指標，種種工作開始之前，都要落實到：單位產(chǎn)出有多高，究竟需要多少員工去完成一項即便是很細節(jié)的工作，投資回報率有多高……“所有事情都要經(jīng)過很認真的論證?！?/p>

在開新店時，這種論證已經(jīng)轉為時間?，F(xiàn)在，沃爾瑪新開店的進駐場時間已經(jīng)從3周縮減為2周半，在兩周半時間內(nèi)，門店工作人員必須在商場內(nèi)搭建完所有的貨架，布置完所有貨品，與市場部和采購部一同制定促銷方案，與此同時，還要在當?shù)厣鐓^(qū)進行商場人員的選拔和培訓工作。據(jù)悉，由于招聘時間的縮短，人員招聘時除了要達到高中畢業(yè)、身體健康的要求，對態(tài)度的熱情提出了更高的要求?！叭绻麤]有太多時間檢驗一個人的話，態(tài)度熱情就很重要了。”沃爾瑪一位店長說。

當所有的招聘完成后，每一個人員的進場時間都會被詳細列出，盡管這其中相差的只是早一天與晚一天進的細枝末節(jié)的人工成本，但也都會被嚴格計算。

有意思的是，開店后舉行慶祝活動，當浩浩蕩蕩的沃爾瑪人來到當?shù)仫堭^，飯館老板沖著“沃爾瑪”的招牌以為能大賺一筆的時候，卻失望地發(fā)現(xiàn)，這群穿著藍色工作服的人盡挑最便宜的菜色點，甚至有員工上來詢問“我們是沃爾瑪?shù)模垎栍袥]有折扣?”讓老板哭笑不得。

熬過關鍵一程

除了在開店上急劇壓縮成本，沃爾瑪還面臨一個長期的成本問題：冗員現(xiàn)象。

今年4月，“沃爾瑪人員優(yōu)化”事件一度鬧得沸沸揚揚。輿論曾稱，中國門店的2500名經(jīng)理和主管都收到口頭的“被優(yōu)化”通知，必須在轉至新店、本店降職降薪和離職之間做出選擇。

在沃爾瑪內(nèi)部人士看來，原先的沃爾瑪確實有養(yǎng)老院之嫌，跟家樂福等一個門店只有4層級的管理結構相比，沃爾瑪?shù)?個層級管理架構的確顯得有些多余。在進入中國之初，沃爾瑪為店面擴張囤積了不少員工，但現(xiàn)在，這些人卻成為沃爾瑪高成本的負擔，而依靠長期的人員自然流動顯然無法解決這一問題。

實際上，人員裁減從更早前就開始。被一刀砍去的首先是夜班部門，這個主要負責補貨和促銷的部門工作人員，被安排至白天上班。但顯然，這個做法對于急于達成盈利目標的沃爾瑪而言并無根治之效。

“優(yōu)化方案”隨后被推出，但沃爾瑪并沒有料到，這次方案的推出會引起如此大規(guī)模的軒然大波。員工們憤怒的是，向來強調(diào)“尊重員工”的公司這次卻沒有任何形式的公告和書面通知，而選擇在雙休日進行口頭形式的“突然襲擊”。這恰恰說明“這次優(yōu)化方案本身沒有問題，但確實在溝通方式上欠妥當?！鄙鲜鑫譅柆斨袑诱f。

這次事件的影響已經(jīng)平息，但對沃爾瑪來說，尚有后遺癥需要解決。當一家日銷售量30多萬元的單店員工從430位削減至300位的時候，所有員工的工作量都在加大，有不少員工對于頻繁加班頗有微詞，而工作質(zhì)量也在下降。據(jù)一位沃爾瑪樓面負責人說，原本促銷架上的貨品都會由沃爾瑪本身員工不時地上前擺放整齊，但現(xiàn)在，員工可能顧不及這些，而直接由供應商的送貨員“往上一堆，挑空的地方塞”，這顯然會影響服務質(zhì)量。

沃爾瑪也并非沒有意識到這些問題，其正在推行“扁平化工作”以減少員工丁作量。比如說，原先在門店內(nèi)，每個月所有的員工都要參與到大貨柜的盤點工作，但現(xiàn)在，貨品配送時一次性的準確度被更為強調(diào)，作為重復檢驗的每月一次的大盤點也因此被取消。但或許正如一位沃爾瑪員工所言“應該在一邊裁員的同時，一邊就考慮這些減輕工作量的問題”。

對于沃爾瑪來說，必須熬過這一程。在門店數(shù)達到200至300家，進而形成店群以利用其配送效率優(yōu)勢之前，沃爾瑪還有相當多的難關需要跨越。

為此，它還必須付出比家樂福更多的成本培養(yǎng)本地供應商、必須為更快速地超越對手的門店數(shù)而更進一步勒緊錢袋、必須為將來更低的運營成本而一次性投資更多，建立更多的環(huán)保和低成本門店。在這過程中，任何一點失誤和操之過急都可能造成負面影響。

與此同時，它還需要等待中國基礎設施的進一步完善，以及科技水平的進一步跟進，并說服政府開放更多的資源，以引進在美國高效的物流系統(tǒng)。到那時，沃爾瑪才能在中國綻放出其最原本的光彩。