豐田維新

對登頂全球汽車行業(yè)之巔的狂熱追求最終令豐田陷入70年最嚴(yán)重的危機(jī)。它仍擁有業(yè)界頭把交椅、276億美元現(xiàn)金以及創(chuàng)始人家族的直接領(lǐng)導(dǎo)，但亟需修繕漸已遲鈍的引擎。

仿佛真的得靠那么點(diǎn)運(yùn)氣。2009年8月中旬，擁有72年歷史的豐田汽車公司第11任社長豐田章男履新不足兩個月，便傳來一些悅耳的消息：4至6月的第一財季凈虧損環(huán)比下降，且低于市場預(yù)期；新發(fā)布的小型普銳斯由于成本大幅削減，在美國銷售前景誘人；在日益重要的中國市場，豐田的銷量在7月觸底反彈，同期增長35％；日本汽車市場復(fù)蘇初露端倪，13個月以來首次同比增長預(yù)計在8月出現(xiàn)——而最重要的是，就在今年險峻的市場環(huán)境下，豐田上半年的銷量蟬聯(lián)全球第一，它曾為此臥薪嘗膽長達(dá)數(shù)十年，剛剛在去年從通用汽車手里將其斬獲。

不過，對53歲的豐田章男來說，這一切能凸顯他的個人價值嗎?在公眾的潛意識里，對于這家引領(lǐng)日本商界幾近百年的家族而言，個人成敗等同于家族榮辱。

自從2000年進(jìn)入公司董事會那天起，關(guān)于豐田章男將會繼承衣缽的傳言就沒再停止過。這是他備受矚目的唯一原因。盡管今天豐田家族僅持有公司近2％的股份，但依然是日本的商業(yè)精神偶像。他的祖父，豐田喜一郎的半身像就這樣肩負(fù)使命地矗立在豐田總部的大樓前。而25年來，豐田章男都在竭力證明，每一次的升遷與姓氏無關(guān)。

要鏟除這種聯(lián)想是徒勞的。作為一家大型日本公司的最高統(tǒng)治者，豐田章男太年輕了。前任渡邊捷昭得到任命時已經(jīng)63歲。況且，父親豐田章一郎為他挑選的上任時間本來就意味深長：今年3月，豐田遭遇了59年來的首次虧損——這是豐田家族重塑尊嚴(yán)的歷史性時機(jī)，14年來，祖先創(chuàng)立的公司成為全球最受尊敬的行業(yè)楷模，但這一切是在職業(yè)經(jīng)理人手中實現(xiàn)的。對豐田家族來說，百感交集。為此，日本媒體甚至將豐田章男的上任比喻成1876年日本明治維新，那一年，日本天皇從幕府將軍手中收回權(quán)力。

因此，公司業(yè)績對豐田章男來說具有雙重意義，一方面，他必須擔(dān)負(fù)天然的家族使命，但與此同時，他希望展現(xiàn)自我風(fēng)格。“我也不會被過去所束縛，”豐田章男在8月初的新聞發(fā)布會上說，“我將竭盡全力盡可能地大膽勇敢?！?/p>

這正是全世界期待這位繼承人說出的宣言。事實上，豐田章男正在從事一項非常緊迫的工作——理性解讀上述好消息，一定程度上，它們是相當(dāng)具有迷惑性的。

首先，至此，豐田已連續(xù)三個季度虧損，預(yù)計整個財年也不會扭虧，要重溫2008財年第一季度盈利37億美元的美好時光，已非常困難。對擁有強(qiáng)大關(guān)聯(lián)性財團(tuán)背景的豐田來說，這無涉生存問題，但卻有損該公司傾力打造的“汽車業(yè)全球盈利能力最強(qiáng)的公司”的形象。

其次，豐田在中國市場的反彈很大程度上得益于7月汽車銷量較上年同期整體增長63.6％的大勢，通用汽車甚至增長了77.7％。而根據(jù)J.D.Power Asia 2009年上半年數(shù)據(jù)，包括進(jìn)口車在內(nèi)，同樣來自日本的汽車制造商本m銷量增長12％，日產(chǎn)增幅高達(dá)39％，而在全球表現(xiàn)都咄咄逼人的現(xiàn)代汽車更是實現(xiàn)T59％的增長，相比，豐田15％的銷量下滑顯得觸目驚心。

而且，10年來，豐田的上升和底特律的沒落形成了汽車業(yè)最為世態(tài)炎涼的對比，但保住全球首席座次的豐田在上半年只比通用汽車多賣出1萬輛，考慮到通用汽車正處于命運(yùn)拐點(diǎn)，這個成績僅是“險勝”而已。

我們已經(jīng)逐漸接近豐田章男的真實處境——在家族使命、顯赫的行業(yè)地位之間，他有義務(wù)重新檢修這部強(qiáng)勢機(jī)器的內(nèi)在運(yùn)轉(zhuǎn)體系。復(fù)雜的財務(wù)數(shù)據(jù)暴露出一些實質(zhì)問題，在成為全球汽車業(yè)引擎的征途上，豐田的驅(qū)動系統(tǒng)出現(xiàn)了一些不易察覺的故障。在美國，曾成就了豐田的規(guī)模效應(yīng)，最終使它遭遇了和底特律類似的厄運(yùn)，而在中國，為人所稱道的精益生產(chǎn)系統(tǒng)出現(xiàn)問題：成本高居不下，消費(fèi)需求難以體察——總之，豐田正在遠(yuǎn)離那些使它聲名鵲起的力量。

豐田章男治下的維新時代就這樣開啟。從個人角度而言，這意味著他需要將一種內(nèi)心博弈持續(xù)下去。在強(qiáng)勢的家族背景下，豐田章男性格沉穩(wěn)低調(diào)，但這也可以解釋為什么他是一名業(yè)余賽車手。今年5月，他在著名的德國紐柏林24小時耐力賽上，駕駛一輛雷克薩斯LF-A參加了自己在本公司最后一場賽車。被任命為社長后，他失去這個私人享樂的權(quán)利。對于極速行駛刺激的內(nèi)在渴望，只能在豐田汽車公司實現(xiàn)了。

繼承人

實際上，在現(xiàn)代社會，家族成員執(zhí)掌公司控制權(quán)頗具風(fēng)險。比爾·福特?fù)?dān)任福特汽車的CEO長達(dá)6年，直到職業(yè)經(jīng)理人艾倫·穆拉利接任，福特都未能走出泥潭。作為創(chuàng)始人長子，日本家電制造業(yè)巨頭三洋前任社長井植敏曾在1990年代成功掌控公司，但2000年，人們發(fā)現(xiàn)三洋戰(zhàn)略已漏洞百出，7年后，井植敏被迫離開三洋管理層。

豐田章男能夠打破這種詛咒嗎?一定程度上，這取決于他在延續(xù)傳統(tǒng)與革新之間把握何種尺度。

優(yōu)勢在于，按照豐田家族嚴(yán)苛的教育體系。從基層逐步上升的豐田章男深諳豐田訓(xùn)誡。他的第一項任務(wù)是為豐田汽車在日本的一家工廠導(dǎo)人準(zhǔn)時生產(chǎn)制。而且，由于成長期與豐田全球高速擴(kuò)張時代相吻合，豐田章男在美國巴布森學(xué)院獲得MBA學(xué)位，隨后開始海外游歷。這極大開闊了他的眼界。1990年代末，豐田尚未注意到互聯(lián)網(wǎng)的影響力，豐田章男便用很少投入為公司創(chuàng)辦提供行業(yè)新聞、產(chǎn)品評測及博客服務(wù)的Gazoo.com網(wǎng)站。它從一個二手車信息網(wǎng)站，變成了在汽車愛好者中非常流行的社交網(wǎng)站。

開拓網(wǎng)站最重要的啟發(fā)在于，豐田章男非常注重客戶體驗。在上任后的第一次新聞發(fā)布會上，他宣稱“要成為距離第一線最近的社長”，這或許是豐田生產(chǎn)方式中“現(xiàn)地現(xiàn)物”精神的最佳體現(xiàn)。去年3月，豐田在美國曾最暢銷的車型之一卡羅拉銷售放緩，他立即飛到美國與經(jīng)銷商商議。為了解一款皮卡在美國被召回的實情，尚未執(zhí)掌帥印的豐田章男瞞著總部公關(guān)部門，秘密拜訪密歇根州的一家經(jīng)銷店——當(dāng)時穿著西服的豐田章男一下子雙膝跪在柏油路上，用手支撐著身體，俯身去查看皮卡的底盤，這種風(fēng)格令經(jīng)銷店老板大吃一驚。

豐田章男雷厲風(fēng)行的一面還展現(xiàn)在：上任后，他立即肅整豐田最高管理層，力度超出預(yù)期。其中40％的人宣布退休或被委任新職務(wù)。渡邊捷昭時代的5名執(zhí)行副總裁中，只有曾參與第一代普銳斯混合動力轎車開發(fā)的內(nèi)山田武留下來。4名新任副總裁的職責(zé)是每人全權(quán)負(fù)責(zé)一個國際區(qū)域——國際化是豐田章男任期最大的使命之一。

本質(zhì)上，豐田始終是一家保守謹(jǐn)慎的公司，這部分體現(xiàn)為對現(xiàn)金流的格外關(guān)注，即便在今年的光景下，豐田仍手握276億美元現(xiàn)金。另外還體現(xiàn)在全球戰(zhàn)略的真實推行狀況。

盡管10年來，前任奧田碩、張富士夫，直至渡邊捷昭接力般地率領(lǐng)豐田登頂全球行業(yè)巔峰，但高速擴(kuò)張的戰(zhàn)略如今卻被發(fā)現(xiàn)多有疏漏。

從一開始，豐田家族對這位繼承人的培養(yǎng)便著眼于全球視野。在擔(dān)任中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人期間，豐田章男參與了與中國第一汽車集團(tuán)的合資事宜。他還擔(dān)任過位于美國加州的NUMMI工廠副總裁。25年前，在這家與通用汽車的合資工廠中，豐田開始學(xué)習(xí)管理美國工人接觸零部件供應(yīng)商，并在政治上獲得好感。這里是豐田美國夢開啟的地方。

要想早日終結(jié)虧損，豐田章男不得不重新審視優(yōu)秀的前任們留下的全球版圖。不錯，豐田曾連續(xù)數(shù)年獲得創(chuàng)紀(jì)錄的利潤，2007年市值接近2000億美元，盡管如今只剩一半，仍高于底特律所有汽車公司的市值之和。另外，渡邊重組了全球產(chǎn)品開發(fā)業(yè)務(wù)，努力為全球市場開發(fā)車型。遍及全球的11個研發(fā)中心，對豐田章男來說是非常重要的基礎(chǔ)。

但問題也著實不少。

目前，豐田全球產(chǎn)能1000萬輛，與公司預(yù)計的201O財年全球650萬輛銷量相比，有巨大的過剩產(chǎn)能；在巴西、印度等新興市場，豐田的市場份額還很低，而最關(guān)鍵的仍在于美國和中國市場。1980年代以來，豐田在美國實現(xiàn)了汽車業(yè)最咄咄逼人的海外擴(kuò)張(參見《環(huán)球企業(yè)家》2004年5月號封面《再度改變世界的引擎》)。但今年上半年，豐田在那里的銷量同比下滑39％，其程度高于福特汽車的33％。

和很多遷怒于經(jīng)濟(jì)衰退的汽車制造商不同，豐田章男認(rèn)為這只是誘因之一。他敏銳地發(fā)現(xiàn)，曾經(jīng)痛擊底特律三巨頭的豐田，遇到了類似難題：過剩產(chǎn)能、難以協(xié)調(diào)的多品牌、以及不能再像以前那樣洞悉變化多端的消費(fèi)需求。

美國夢

豐田在歷史上曾屢陷危機(jī)。1950年因為勞資矛盾，幾近破產(chǎn)。而在奧田碩之前，豐田曾因過分追求市場份額而犧牲利潤。這家公司的生命力在于不斷學(xué)習(xí)與自我調(diào)整。

但眼下，調(diào)整的難度更大了。這臺龐大的賺錢機(jī)器仍在高速運(yùn)轉(zhuǎn)，但豐田章男注意到，保持靈活性的核心齒輪間，不時傳出“吱呀”的摩擦聲。

美國銷量下滑的直接原因正如外界批評渡邊捷昭的那樣，豐田被皮卡和SUV豐厚的利潤所吸引，放棄了轎車業(yè)務(wù)的優(yōu)勢。針對這種質(zhì)疑，豐田章男做出了自己的判斷。他認(rèn)為滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)需求本身并非錯誤，真正問題在于，對全球第一汽車制造商寶座的貪戀麻痹了豐田對需求及環(huán)境變化的反應(yīng)系統(tǒng)，未能及時做出調(diào)整。

豐田曾不合時宜地投資10億美元在圣安東尼奧修建了一座產(chǎn)能20萬輛的皮卡工廠。隨后美國油價飛漲至4美元每加侖，卡車銷量一落千丈。在北美擁有7家裝配廠的豐田去年年底還在加拿大開設(shè)新廠。但目前，密西西比的普銳斯工廠已暫停施工，大多數(shù)工廠都在限產(chǎn)。豐田甚至在考慮是否關(guān)閉美國夢的始發(fā)地，NUMMI工廠。

首先要調(diào)整的正是10年來為豐田帶來制勝榮耀的方向感。豐田章男決定放棄7年前時任社長張富士夫設(shè)定的在2010年奪取全球15％市場份額的目標(biāo)。顯然，這位繼承人正著力改變數(shù)字對豐田的驅(qū)動力，而是重返傳統(tǒng)的“豐田方式”，即洞察顧客的真正需求。

一場運(yùn)營結(jié)構(gòu)的大調(diào)整正在豐田美國展開。已退休的63歲的稻葉良睍被任命為美國業(yè)務(wù)主管，同時他還會重返豐田董事會，此舉顛覆了豐田從不返聘高管的慣例。稻葉將統(tǒng)管美國的開發(fā)、制造和銷售，此前，這些負(fù)責(zé)人分別向總部的兩位高管直接匯報，決策緩慢。這樣一來，豐田汽車北美公司正式成為一個區(qū)域性總部，不再像以往那樣只負(fù)責(zé)政府公關(guān)和投資者關(guān)系。

畢業(yè)于美國西北大學(xué)商學(xué)院的稻葉熟知兩種文化，1995年至2003年他負(fù)責(zé)美國銷售業(yè)務(wù)時，創(chuàng)造了歷史性的高速增長。而稻葉良睍最核心的優(yōu)勢在于：盡可能地將豐田“美國化”?，F(xiàn)在，為了阻止神話品牌雷克薩斯在北美的下滑，他正根治兩個宿疾：日本總部而不是美國公司做出了太多雷克薩斯新車型的決策；另外，豐田的設(shè)計得變得更富活力。

此舉體現(xiàn)出豐田章男倡導(dǎo)的“將決策權(quán)力下放到區(qū)域市場”的新策略。日本總部辦公室里有好幾個“全球”的頭銜被取消了，在集權(quán)的同時加強(qiáng)部門協(xié)同合作?？磥?，豐田章男有意使豐田蛻變?yōu)橐患艺嬲饬x上的全球公司，而不僅僅是版圖遍及世界的、卻依靠單一驅(qū)動系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)的傳統(tǒng)跨區(qū)域公司。

然而，今年豐田在美國市場份額遭遇10年來的首次下滑。一些悲觀論者認(rèn)為，即便豐田以最快速度扭虧為盈，高增長的日子仍一去不復(fù)返。

而且，底特律正在重生。在申請破產(chǎn)保護(hù)的過程中，通用汽車和克萊斯勒甩掉了大筆債務(wù)和多余的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，前者更是改變了多品牌的基因，而福特已被認(rèn)為是蕭條年代中底特律尊嚴(yán)的最后維護(hù)者。要從三巨頭手中攫取財富，只會比以往更難。另外，韓國現(xiàn)代汽車成為美國市場最為搶眼的汽車制造商，其增幅和氣勢宛如昔日的豐田汽車。

更重要的是，豐田的增長模式終遇瓶頸。長期以來，它在北美的擴(kuò)張主要依賴不停進(jìn)入新的細(xì)分市場：SUV、豪華車型或全尺寸的皮卡。但如今，產(chǎn)品線已趨完整，“藍(lán)?！辈呗噪y以持續(xù)。

這意味著，豐田有必要反思以往將大部分精力放在北美市場的全球戰(zhàn)略。正如豐田汽車公司中國事務(wù)總代表服部悅雄對《環(huán)球企業(yè)家》所言：“這次我們受金融危機(jī)的打擊最嚴(yán)重，因為我們依賴美國市場。為什么低估中國市場?總說美國市場是最安全的，我看這樣的經(jīng)濟(jì)學(xué)家完全是在說反話。”——今年，中國汽車市場取代了美國的位置，在未來，唯有同時領(lǐng)跑這兩大市場，方能成為全球最成功的汽車公司。

欲振乏力

上任以來的兩次海外考察活動暗示出豐田章男已注意到這一點(diǎn)：7月，他和父親豐田章一郎來到中國，主要行程是拜訪政府高層官員，明初，上任后拒不接受專訪的他在美國舉行了新聞發(fā)布會，以振信心。

然而，中國市場潛伏的問題遠(yuǎn)比美國要復(fù)雜。自2001年正式進(jìn)入中國市場以來，豐田在華的成功有目共睹。根據(jù)J.D.Power Asia的數(shù)據(jù)，2008年豐田汽車公司全年銷量達(dá)到54.3萬輛，一舉成為中國乘用車銷量第二的跨國汽車集團(tuán)。旗下的雷克薩斯則被視為增長最迅猛的豪華品牌。

在此，豐田需要一種敏銳的視覺穿透表面繁華。

“最近這幾年好像發(fā)展快，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，差距很大?，F(xiàn)在賺了一點(diǎn)錢，但組織機(jī)構(gòu)龐大、臃腫。這樣很危險的?！狈繍傂墼鴮Ρ究缡潜磉_(dá)。這位66歲的“中國通”一手打造了豐田中國的商業(yè)格局，但他并不認(rèn)同豐田在中國的成功，“甚至包括雷克薩斯”。

1983年誕生的雷克薩斯品牌不僅是美國銷量第一的豪華車品牌，還曾在中國創(chuàng)造連續(xù)3年增幅超過100％的神話。服部悅雄何以這樣否認(rèn)事實?

就在今年上半年，服部的判斷獲得佐證。雷克薩斯在中國市場銷量同比下降30％，而梅賽德斯一奔馳同期增長商達(dá)50％。一時間，雷克薩斯中國業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人曾林堂離職的消息在坊間盛傳。

實際上，雷克薩斯的命運(yùn)折射出豐田在中國的真實處境：這個豪華汽車品牌在中國82％的銷售都依賴大排量車。

可怕的是，對手的市場反應(yīng)更快。今年奧迪在中國正式上市的A4L熱銷，它提供了從1.8T到2.0T的不同排量，而寶馬從7月開始在中國銷售2.0排量的1系轎車。終于，豐田打算從下半年開始，為中國市場定制2.4升排量的雷克薩斯FS240。

整體而言，在這個全球唯一沒有受累于金融危機(jī)的戰(zhàn)略市場，2009年的豐田顯得力不從心。直接原因是，豐田缺乏一款風(fēng)靡全國的小排量轎車。今年1月，國務(wù)院通過《汽車產(chǎn)業(yè)和鋼鐵產(chǎn)業(yè)調(diào)整振興規(guī)劃》，規(guī)定2009年購買1.6升及以下排量乘用車購置稅減半，這直接導(dǎo)致中國乘用車銷量上半年增長25.6％，根據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會的統(tǒng)計，全年汽車產(chǎn)量將超過1100萬輛。

豐田在中國的整體產(chǎn)品結(jié)構(gòu)均過分依賴大排量車型?；使凇J志、凱美瑞等中檔轎車均在2，0升排量以上，更勿論普拉多、陸地巡洋艦這類大型SUV了，緊湊車型轎車卡羅拉8款配置中，只有一款是1.6升排量。

“在1.6升以下增長最快的這個區(qū)間，對豐田來說增長比例不是很大。”6月，在今年年初履新后的首次專訪中，豐田汽車(中國)投資有限公司總經(jīng)理加藤雅大對《環(huán)球企業(yè)家》承認(rèn)。

失衡的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)帶來的損失不僅是小型車銷量。上半年豐田在中國旗艦車型卡羅拉和凱美瑞銷量分別下滑20％和11％。事實上，產(chǎn)業(yè)政策刺激了整體消費(fèi)需求，暢銷的小排量汽車引發(fā)的到店率會在客觀上帶動其它車型的銷售?！敖档拖M(fèi)稅政策真正的作用是給予了消費(fèi)者信心，不只是拉動了1.6升以下車型的銷售?！睎|風(fēng)日產(chǎn)總經(jīng)理大谷俊明告訴本刊。

去年，卡羅拉在豐田的中國總銷量中所占比例高達(dá)40％，如今卻欲振乏力?！艾F(xiàn)在1.8升卡羅拉我很難賣出去?！币黄S田的一位經(jīng)銷商無奈地說。

糟糕的是，6月，凱美瑞銷量同比增長42％，這很可能使豐田章男及其中國團(tuán)隊漠視此前的錯誤：豐田并沒有真正努力去理解中國消費(fèi)者的購買習(xí)慣和需求。

“國內(nèi)汽車消費(fèi)者成熟起來，還有很長的一段路要走。他們總希望用最低的價格買到配置最好、空間最大的汽車?！睎|風(fēng)日產(chǎn)市場總部銷售部副部長陳斌波告訴《環(huán)球企業(yè)家》。而豐出仿佛高估了中國汽車消費(fèi)觀念。

據(jù)悉，上半年東風(fēng)日產(chǎn)的緊湊型轎車騏達(dá)和驪威銷量分別達(dá)到7.7萬輛和4.5萬輛，北京現(xiàn)代共售出20萬輛伊蘭特轎車，而豐田的兩款小排量車型威馳和雅力士，同期銷量只有1.8萬輛和可憐的6000輛。

豐田注重的產(chǎn)品優(yōu)勢并不適于目前的中國市場：擁有雙VVT-i發(fā)動機(jī)、前后排氣囊和CN-CAP五星級安全評價的雅力士曾在歐洲大獲成功，但也因此價格不菲。

事實上，豐田正在丟失部分核心傳統(tǒng)。在中國投產(chǎn)中高級轎車凱美瑞之前，豐田對中國用戶的使用習(xí)慣和偏好進(jìn)行了充分調(diào)研，在外觀、懸掛減震等方面進(jìn)行了針對性改善，這成就了凱美瑞在中國的成功。但對于雅力士而言，豐田有點(diǎn)“想當(dāng)然”了。

“雅力士只是單純作為一款全球車型導(dǎo)人中國，沒有充分考慮中國客戶是否能夠完全接受這款車型。這一點(diǎn)我們想得不夠周到。”廣汽豐田總經(jīng)理葛原向《環(huán)球企業(yè)家》承認(rèn)。

反觀豐田全球最主要的競爭對手本田，最初投產(chǎn)兩廂小型轎車飛度時，同時投放了一款三廂版飛度。而隨著中國市場需求的變化，在去年本田發(fā)布了一款在新飛度平臺開發(fā)的緊湊型轎車鋒范。這款三廂轎車充分考慮到中國用戶需求：車身尺寸更大、外觀設(shè)計更動感，具有非常好的內(nèi)部空間和后備箱空間。

“本田愿意聽取中國人的意見。它愿意去做、修改……你讓豐田這樣做，它絕對做不到?！睆V汽集團(tuán)一位不愿透露姓名的高管告訴《環(huán)球企業(yè)家》。廣汽分別與豐田和本田組建了合資公司。

缺席的反思?

其實，豐田在中國市場對大排量車型的暫時偏重，并非錯誤選擇。需要反思的是豐田是否失去了市場靈敏度?

自2001年進(jìn)入中國以來，豐田率先導(dǎo)人的小型車威馳銷量低迷，令其飽受質(zhì)疑。直到2006年投產(chǎn)凱美瑞，并在次年創(chuàng)紀(jì)錄實現(xiàn)17萬輛銷量，豐田在華表現(xiàn)才令對手深感敬畏。

但2008年下半年的市場急劇下滑讓豐田措手不及。大量庫存迫使它在天津、邯鄲、廣州等地租用臨時停車場，經(jīng)銷商甚至拒收車輛，豐田被迫減產(chǎn)。

盡管有復(fù)蘇跡象，但今年以來豐田對2008年的遭遇心有余悸，未能及時調(diào)整產(chǎn)能。根本上，擅長制定嚴(yán)謹(jǐn)計劃并嚴(yán)格執(zhí)行的豐田，不太適應(yīng)劇烈變化的中國市場。

最有效的解決方式便是豐田章男倡導(dǎo)的權(quán)力下放。盡管全權(quán)負(fù)責(zé)中國業(yè)務(wù)的佐佐木昭已成為首位常駐中國的中國本部部長，但仍有很多決策權(quán)被保留在日本總部，這制約了豐田中國的反應(yīng)速度?！拔屹澇缮玳L的看法，但這么大的企業(yè)想改變它的體制阻力很大，我想他會花一定的時間把原來的舊體制改變過來?！狈繍傂鄹嬖V《環(huán)球企業(yè)家》。

事實上，全球化的豐田始終未能擺脫保守的氣質(zhì)。

譬如，豐田式生產(chǎn)享譽(yù)全球，但它并不存在于日本以外的地方。豐田在華平均國產(chǎn)化率高達(dá)70％至80％，但主要零部件仍來自愛信精機(jī)、日本電裝公司等傳統(tǒng)供應(yīng)體系。其重要的零部件供應(yīng)商隸屬于協(xié)豐會、榮豐會這兩級供應(yīng)商協(xié)會組織。豐田通過持股方式把控質(zhì)量，這個穩(wěn)固的聯(lián)盟被認(rèn)為是豐田成功的最大秘訣。一位日系汽車公司的高管告訴本刊：豐田的供應(yīng)體系具有高度保護(hù)性，利于成本控制，但也為低效率創(chuàng)造了空間。

一位廣汽豐田的高管抱怨說，電裝(中國)投資有限公司廣州分公司相當(dāng)奢侈地租下了當(dāng)?shù)攸S金地段一棟大樓的整整一層，卻不愿下調(diào)零部件價格的1％。

可資比照的是，當(dāng)年為開拓美國市場，稻葉良睍曾耗費(fèi)8年時間磨練高爾夫球藝。但即使如此，在豐田章男變革之前，美國市場仍無實質(zhì)話語權(quán)。因此，如果不觸及這種保守的傳統(tǒng)，豐田章男的反思難以到位。

好在，這家公司開始學(xué)習(xí)改變自己，以適應(yīng)世界的變化。

最近幾個月，豐田章男常去找雷克薩斯業(yè)務(wù)總經(jīng)理馬克·泰普林討論該品牌的未來。決策再不能拖延，混合動力已被確定為雷克薩斯新的競爭力，今年豐田便會推出雷克薩斯首款全新的混合動力車型。

而在中國，廣汽豐田正在研究雅力士如何加大車內(nèi)空間、降低價格。它還希望改變營銷方式，引導(dǎo)消費(fèi)者更多關(guān)注操控性、安全性和實際駕乘空間感受這些既有優(yōu)勢。

半年來，豐田逐步調(diào)整了在中國的生產(chǎn)線，開始向市場推出更多1.6升排量的卡羅拉?，F(xiàn)在，1.6升和1.8升排量的卡羅拉實現(xiàn)了1：1的生產(chǎn)比例，此前，這個產(chǎn)能比例約為1：30。這種背景下，7月豐田在華汽車銷量的反彈是個絕佳的反撲機(jī)會——前提是，這些調(diào)整不是短期的功利性舉措，關(guān)于此，豐田章男需要調(diào)動些賽車手的激情。