談我國企業(yè)集團財務管理存在的問題及對策

[摘 要] 財務管理工作是一項政策性、法規(guī)性和業(yè)務性很強的系統(tǒng)工作，在企業(yè)集團的經(jīng)營管理活動中占有重要地位，企業(yè)集團所有的經(jīng)營決策都以財務核算為依據(jù)，在經(jīng)營決策實施過程中財務部門合理的財務控制是不可或缺的。本文主要論述了我國企業(yè)集團財務管理存在的主要問題及對策。

[關鍵詞] 企業(yè) 集團 財務 管理

隨著世界經(jīng)濟一體化的不斷加強，企業(yè)集團之間的競爭越來越激烈，加強企業(yè)集團財務管理，對保證企業(yè)集團經(jīng)濟的健康發(fā)展，提高企業(yè)集團的整體效益有著重要的意義。

一、目前我國企業(yè)集團財務管理存在的主要問題

1.決策機制缺陷。財務決策程序缺乏科學程序和長遠整體目光，對資金的籌集和使用缺乏科學規(guī)劃。財務管理活動往往受制于企業(yè) “ 一把手 ” 的指揮，財務管理人員難以獨立堅持自己的原則。財務決策機制的缺陷是專斷型財務管理模式的一個突出特點。

2.約束機制缺陷。財務約束機制缺陷包括以下兩個方面的含義:一方面是外部約束機制欠缺。集團公司基本上都是所在地的重要經(jīng)濟支柱，各級政府往往對集團公司進行重點保護，集團公司難免也會產生一定的特權思想。這樣，集團公司財務活動的外部約束機制基本消失。另一方面是內部約束機制缺乏約束力。包括集團公司總部本身缺乏約束力，集團公司對下屬子公司的財務管理同樣也缺乏約束力。

3.控制功能缺陷。財務約束機制缺陷必然會帶來控制功能的失效。在目前我國的多數(shù)集團公司中，所有者的代表即經(jīng)營者與所有者的利益并非完全一致。受經(jīng)濟利益的驅動，企業(yè)主要負責人插手財務管理部門，經(jīng)常對財務管理部門實行 “ 按需管理 ” 方式，從而導致財務控制功能失效。

4.信息質量控制缺陷。表現(xiàn)為公司執(zhí)行財經(jīng)紀律不到位，財務管理基礎工作不扎實，賬實、賬賬不符以及虛盈實虧或虛虧實盈等問題普遍存在。

5.風險防范意識缺陷。集團公司財務管理對外界經(jīng)濟環(huán)境的變化反應遲鈍，缺乏系統(tǒng)研究及應對措施。目前，我國集團公司的財務管理主要還是局限于傳統(tǒng)的手段及內容，十分缺乏從財務管理的角度對影響集團公司發(fā)展前景的潛在因素進行分析研究，結果往往是已經(jīng)要發(fā)生財務危機時才發(fā)現(xiàn)問題。

二、加強企業(yè)集團的財務管理的措施

1.樹立財務管理的核心地位觀念

企業(yè)管理要以財務管理為核心，這是企業(yè)集團管理的關鍵。企業(yè)的生產經(jīng)營，表現(xiàn)為物流和人流的錯綜復雜變化，即人力資源穿梭于實物資源不斷的購買、生產和銷售環(huán)節(jié)中。但是貫穿于企業(yè)生產經(jīng)營的各個方面和全過程的背后，是企業(yè)的資金流。企業(yè)資金的收支，構成了企業(yè)經(jīng)濟活動的一個獨立方面。財務管理就是以資金運動為特定對象的一種管理活動，以成本管理和資金管理為中心，透過價值形態(tài)管理，達到對實物形態(tài)的管理。因此，抓住了資金的流向和流量、抓住了企業(yè)財務管理，高層管理者就可以透過千變萬化的物流現(xiàn)象，輕松把握住企業(yè)管理的本質與核心點，所以說，財務管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，企業(yè)集團的高層管理者必須樹立起財務管理為核心的企業(yè)管理觀念。企業(yè)各級領導要把財務管理作為企業(yè)管理的“綱”，充分發(fā)揮以財務管理帶動各項管理的綜合與組織作用，形成以實現(xiàn)企業(yè)管理主要目標為方向的合力，并使之最大化?？傊?，只有企業(yè)集團高層管理者在決策和在企業(yè)管理中真正把財務管理放到中心地位，認清財務管理的重要性，罷脫把財務管理當作后勤服務部門的觀念，財務管理在集團經(jīng)濟活動中的核心作用才能有保證，財務管理的核心地位才能得到落實。

2.實施財務集中管理的方針

企業(yè)集團經(jīng)常在管理中會面臨著“一抓就死，一放就松”的兩難局面，而造成這兩難局面的根源就是沒有認清財務管理與經(jīng)營管理的差別，集團往往是“抓”的時候是什么都抓，把下級企業(yè)的積極性給“抓死”了，嚴重的還會使下級企業(yè)產生極大的逆反心理，對集團整體的經(jīng)營發(fā)展帶來極大的破壞性;而集團在“放”的時候也是統(tǒng)統(tǒng)都放，財權、產權、經(jīng)營權全部下放，造成集團對下級企業(yè)管理的失控，集團在管理時就會經(jīng)常感到“力不從心”，而各個下級企業(yè)之間也是沒有配合，甚至還互相競爭，造成內耗。但是，如果我們將集團企業(yè)的管理區(qū)分為經(jīng)營管理和財務管理，這一難題就會迎刃而解了，即“抓”的是財務集中管理，“放”的是經(jīng)營管理權的充分分權。認識到這“抓放”內涵的不同和區(qū)別，企業(yè)集團的管理工作就如魚得水，收放自如了。

財務集中管理，是企業(yè)集團財務管理的必然趨勢和迫切需求，也是目前跨國公司普遍采用的主流模式。財務集中管理的核心是財務資源管理的集中，即通過財務集中管理將集團企業(yè)的資源進行統(tǒng)一管理、調配、監(jiān)控，確保集團戰(zhàn)略實施得到充分的資源保證和信息保證。要做到財務集中管理，就必須建立以集團財務為中心，二級公司財務以及三級子公司為分支的三級財務管理網(wǎng)絡體系，采取集中資金管理模式，按照資金業(yè)務標準化、業(yè)務管理規(guī)范化、業(yè)務處理效率化、資金成本可控化和資金收益最大化的標準構建財務集中管理流程，使資金集中管理的集權與經(jīng)營管理的分權有效統(tǒng)一起來，實現(xiàn)“錢權”分離，使集團管理工作達到既“抓緊”又“放權”的雙重目標。

3.運用財務管理信息化的技術

知識經(jīng)濟時代的到來，信息技術的發(fā)展，使企業(yè)財務管理的環(huán)境發(fā)生了重大變化，財務管理在空間上、時間上和效率上都發(fā)生了極大的變化，極大地拓展了財務管理的職能，使企業(yè)集團財務集中化管理模式成為可能。企業(yè)集團財務管理信息技術就是要搭建企業(yè)的財務管理信息平臺，充分利用網(wǎng)絡技術，使得集團能以財務為核心梳理企業(yè)管理流程，解決財務管理資金、物流、供應商、客戶、客戶與市場的信息孤島及時間、地域和人員差異的困擾，以財務管理為核心，將物流、資金流納入系統(tǒng)統(tǒng)一管理，財務與業(yè)務以及生產數(shù)據(jù)高度共享，網(wǎng)絡技術和數(shù)據(jù)共享可以保證問題及時被發(fā)現(xiàn)和得到處理，真正做到事前有預測和分析，事中有跟蹤和監(jiān)督，事后有考評和記錄。與手工相比，在極短的時間里，就可以對大量信息和數(shù)據(jù)進行分析和處理，使財務管理的方法和手段更為先進、科學和高效。同時，財務管理信息化技術的使用，可以讓財務人員從繁瑣的“記賬、算賬”中解放出來，節(jié)省財務人員登記賬簿、計算、匯總、核對等工作時間，使財務人員重點轉移到了“管理”職能。

4.采用全面預算的財務管理方法

全面預算管理能夠將集團短期經(jīng)營目標和長期戰(zhàn)略目標有效糅合，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內部管理活動過程。全面預算管理是企業(yè)集團實現(xiàn)整合，加強集權管理，實現(xiàn)母公司對子公司內部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團化管理行之有效的突破口。企業(yè)集團由于層次繁雜，管理難度高，對集團資源的控制與運用就更需要做到心中有數(shù)，而實行全面預算管理，就能夠促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產效率，有利于明確集團公司各自的責權利，實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標。全面預算管理以對市場需求的充分研究和科學預測為前提，以銷售預算為起點，進而延伸到生產、成本費用及資金收支等各方面，最終形成預計的財務報表。同時，企業(yè)集團還需對預算執(zhí)行情況按年度或季度進行評估，對當期實際發(fā)生數(shù)與預算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結經(jīng)驗與教訓，加強管理。

5.執(zhí)行財務監(jiān)督控制的措施

由于下級企業(yè)中存在著各自的經(jīng)濟利益，加上信息的不對稱，很容易出現(xiàn) “逆向選擇”和“道德風險”等問題，對集團的各項方針政策不貫徹或者怠于執(zhí)行。因此，要保證集團財務管理機制的有效運行，還必須實行有效的財務監(jiān)督控制措施。

(1)集團企業(yè)要以全面預算管理為核心建立起財務控制系統(tǒng)。全面預算目標一旦確定，就要層層分解下去，具體落實到每一個單位，給子公司以明確的經(jīng)營管理目標和相應的責權范圍，便于子公司進行自我控制、評價、調整，同時也使集團的財務控制和監(jiān)督有據(jù)可依。

(2)集團企業(yè)要從內部機構設置上保證監(jiān)督控制職能的發(fā)揮。集團企業(yè)應設立審計委員會、內部審計等各級監(jiān)督機構，對各項經(jīng)濟行為進行監(jiān)督和控制，從不同角度對所屬企事業(yè)單位執(zhí)行財經(jīng)紀律、財務收支和經(jīng)營管理活動所進行的內部監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，保證企業(yè)集團按照既定目標平穩(wěn)運行與發(fā)展。

(3)集團企業(yè)還要從制度上保證監(jiān)督控制的日常工作。主要是集團企業(yè)財務部門以及審計部門要定期稽查、評價下級企業(yè)的內部控制制度是否完善，是否制定了完善的風險內控制度以及這些制度是否得到有效的運行;同時還要監(jiān)督和完善下級企業(yè)對工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同重大經(jīng)濟活動的操作流程和制度監(jiān)控措施。通過制度的完善和執(zhí)行，集團企業(yè)就可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，增強內部控制意識，發(fā)揮內部管理強有力的控制機制作用。

集團企業(yè)在面臨復雜的財務管理問題時，只有確保正確的財務管理觀念，利用先進的信息技術，采用科學的財務管理方法，實行有效的監(jiān)督控制措施，才能適應企業(yè)集團管理的新形勢

參考文獻:

[1]魏青峰 楊 華:企業(yè)集團財務管理初探[J].電力財務會計，2005

[2]楊雄勝 陳麗花:集團公司財務管理.人民出版社，2006.1