基于社會性惰化對激勵措施的探討

[摘 要] 經(jīng)典激勵理論從解決社會性惰化開始，通過提供各種誘因以消除惰化的影響，提高組織整體績效。但社會性惰化現(xiàn)象是持續(xù)存在的，不可能完全消除，在不同生命周期階段應(yīng)該區(qū)別對待。在發(fā)展期，組織需要業(yè)績的快速提升，激勵措施的重點在于提供誘因鼓勵個體差異。而在成熟期，組織更需要的是結(jié)構(gòu)和關(guān)系的穩(wěn)定，故激勵措施應(yīng)有所改變。

[關(guān)鍵詞] 激勵 社會性惰化 生命周期

一、對經(jīng)典激勵理論的回顧

巴納德認為隨著組織規(guī)模的不斷增大，組織中的人的積極性會下降，組織的整體績效下滑，這種現(xiàn)象被稱為社會性惰化。對于社會性惰化的產(chǎn)生原因，學(xué)者們有很多解釋，巴納德認為惰化的產(chǎn)生主要是因為誘因不足。解決這個問題的辦法就是提供更多的誘因，包括物質(zhì)誘因和非物質(zhì)誘因。激勵理論一直沿著這條道路發(fā)展，提供物質(zhì)的和非物質(zhì)的誘因以解決誘因不足的問題，工作本身也被視為一種誘因。

經(jīng)典激勵理論主要有四種類型，內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論、行為改造型激勵理論和綜合型激勵理論。內(nèi)容型激勵理論研究如何通過需求的滿足來激發(fā)行為動機，包括馬斯洛的需求層次理論，奧爾德福的ERG理論，赫茲伯格的雙因素理論，麥克利蘭的成就需要理論;過程型激勵理論研究如何將動機轉(zhuǎn)化為行為，也就是如何使得員工投入實際的工作努力，包括弗洛姆的期望理論，亞當(dāng)斯的公平理論，洛克的目標(biāo)期望理論;行為改造型激勵理論研究行為結(jié)果對于目標(biāo)行為選擇的反作用，包括斯金納的強化理論和凱利的歸因理論;綜合型激勵理論則綜合了以上的激勵力量包括羅伯特·豪斯的激勵力量理論，布朗的VIE理論，波特和勞勒的期望幾率理論。

經(jīng)典激勵理論的出發(fā)點是要消除社會性惰化的存在，因為它使得組織的整體績效下降，其解決的手段是提供各種誘因，包括物質(zhì)的和非物質(zhì)的誘因。這些誘因能夠滿足個體的需要，從而激發(fā)出行為的動機，并在組織目標(biāo)的指引下產(chǎn)生行為選擇。通過對行為結(jié)果的獎罰強化，最終在滿足個人需求的同時實現(xiàn)組織目標(biāo)。其作用機制見上圖所示。激勵從分析未滿足的需求開始，由于個體的差異使得其需求千差萬別，于是準(zhǔn)確到位的激勵工作顯得異常繁雜。因為經(jīng)典激勵理論的出發(fā)點是消除社會性惰化的存在，所以在分析激勵之前，首先要了解社會性惰化現(xiàn)象。它是如何產(chǎn)生的?其本質(zhì)是什么?如何才能消除?

二、社會性惰化現(xiàn)象的持續(xù)存在性

社會性惰化是指當(dāng)群體一起完成工作時，其中的個體每人所付出的努力會比其單獨完成任務(wù)時所付出的努力更少的現(xiàn)象。關(guān)于社會性惰化產(chǎn)生的原因，學(xué)者們各有看法。巴納德(1938)認為組織中普遍存在著協(xié)作意愿不足的問題，因為協(xié)作就意味著要部分放棄個人控制權(quán)，要自我克制。庫爾特·盧因( Kurt Lewin ，1944)認為社會惰化與團隊規(guī)模和個人業(yè)績的可衡量性有關(guān)，即團隊規(guī)模越大，個人業(yè)績的可衡量性越小時，社會性惰化越嚴(yán)重?，F(xiàn)實中我們同樣可以發(fā)現(xiàn)，組織中每個成員的協(xié)作意愿強度存在著極大差異，而且每個成員的協(xié)作意愿也不可能維持不變。為組織目標(biāo)做貢獻這件事，并非老板所想象得那樣理所應(yīng)當(dāng)，人們可能會因為各種理由而降低自己的工作努力程度。從這個意義上來說，社會性惰化是持續(xù)存在的，因為它由社會性本身引起的。也就是說，只要有社會性的存在即人們相互配合完成工作時，惰化現(xiàn)象就會產(chǎn)生。

這種現(xiàn)象可以用“共情心理”來解釋，這是動物之間的一種互為伙伴、同情弱者的心理，是一種本能。吸血蝙蝠的例子可以充分說明這一特點，吸到血的蝙蝠會把食物反哺給沒有吸到血的同伴，這種利他行為就是對共情心理的最好解釋。如果某個體與其他個體沒有共情心理，也就意味著它無法與其他同伴形成伙伴關(guān)系，不同情別人也將不被同情，逐漸被群體所排斥和邊緣化。只有當(dāng)個體具備共情心理時，他才被團體所接納。但是這種同情弱者的心理也導(dǎo)致了對個別突出者的限制，鼓勵行為的一致性，消除異化，使得整體行為績效下降。在梅奧的霍桑實驗中，我們也看到這樣的例子。一些效率高的員工主動降低自己的工作量，其目的是避免同伴因為自己的高效率而被淘汰，同時也避免自己因為高效率而被同伴孤立。

鑒于社會性惰化現(xiàn)象的持續(xù)存在，激勵理論不得不正視這個問題。經(jīng)典激勵理論的出發(fā)點是要消除社會性惰化的存在，其手段是提供各種誘因，包括物質(zhì)的和非物質(zhì)的。這些激勵措施需要花費組織大量的精力和財力，并在實際上造成了員工間關(guān)系的緊張性，是否有必要時刻這樣做呢?我們可以從組織的不同生命周期階段來重新認識這個問題。

三、不同生命周期階段采取不同的激勵措施

從組織發(fā)展的生命周期中可以看到，組織在創(chuàng)業(yè)初期經(jīng)歷了一段快速發(fā)展期后，發(fā)展速度減緩，進入一個平穩(wěn)的成熟期。如果存在一種新的戰(zhàn)略力量，將拉動組織進入一個更高的發(fā)展層級，企業(yè)將進入二次成長期。不同生命周期階段，人們所面臨的組織環(huán)境和組織目標(biāo)不同，相互之間的關(guān)系不同，自我的生存和發(fā)展目標(biāo)也不同，所以需要不同的激勵措施。

1.發(fā)展期的激勵措施

處于發(fā)展期的組織要求業(yè)績的快速提升，要求創(chuàng)新，這就需要鼓勵員工間的差異化。這樣做一方面可以充分挖掘個人潛力，另一方面也借由差異化所造成的緊張形成競爭氣氛。組織可以通過提供各種誘因來消除社會性惰化的影響，鼓勵更好的業(yè)績，更多的創(chuàng)新。從人們加盟組織的動機角度來看，很多人的首要動機是要解決生存的需要，而不是尋求更大的發(fā)展。了解和證實這一點對于選擇激勵手段至關(guān)重要。

目前企業(yè)組織經(jīng)常提供的誘因有金錢、權(quán)力、成就、富于意義的工作等。要得到更好的激勵效果，組織必須要了解員工未滿足的需求是什么，哪些需求得到滿足會起到激勵的效果，怎樣使大部分人感到公平，如何調(diào)整期望以使實際感受的滿足更大等。經(jīng)典激勵理論在這些方面已經(jīng)進行了非常深入地研究，并且企業(yè)實踐中也得到了很好的利用。

2.成熟期的激勵措施

當(dāng)組織進入成熟期后，市場格局基本形成，更多的資源投入也只能獲取很小的業(yè)績回報，組織的目標(biāo)更應(yīng)該是穩(wěn)定保持當(dāng)前的發(fā)展。這時鼓勵員工間的差異化所造成的緊張并不能轉(zhuǎn)化成業(yè)績回報，而只會損害組織內(nèi)部關(guān)系，嚴(yán)重的甚至?xí)绊懙浇M織的穩(wěn)定發(fā)展。所以這個時期對社會性惰化的處理方式要改變，目標(biāo)轉(zhuǎn)向內(nèi)部關(guān)系的結(jié)構(gòu)化，保證組織發(fā)展的穩(wěn)定性。激勵手段不再停留在提供誘因上，而以營造氛圍、穩(wěn)定關(guān)系為主。

例如利用公正、透明的考核晉升制度消除不滿意，讓人們更自覺地完成各自的工作;鼓勵更開放的組織文化氛圍，使得組織內(nèi)外部的交流更加暢通，讓員工有更強的參與管理意識;利用關(guān)鍵事件強化對企業(yè)價值觀的認同，讓員工更加心甘情愿地為組織目標(biāo)作貢獻。這些看似不是激勵的措施，將幫助組織在成熟期保持內(nèi)部平衡，起到穩(wěn)定發(fā)展的作用。經(jīng)歷了改革開放以來二三十年的快速發(fā)展，我國的許多企業(yè)開始進入成熟階段，所以這個時期的激勵措施應(yīng)該引起企業(yè)和學(xué)者的更多重視。

3.二次成長期的激勵措施

成熟期過后，如果沒有戰(zhàn)略力量拉動產(chǎn)業(yè)升級，組織將進入衰退期。為了避免衰退，組織必須在成熟期時就不斷積累戰(zhàn)略升級的力量，尋找新的戰(zhàn)略升級機會。新的戰(zhàn)略升級機會可能是新的項目、產(chǎn)品，可能是新的市場渠道策略，也可能是進入新的產(chǎn)業(yè)等。積累戰(zhàn)略升級力量需要鼓勵創(chuàng)新，但不是組織全體范圍內(nèi)的，可能只集中于個別團隊或者個別項目，比如產(chǎn)品研發(fā)小組、項目攻關(guān)團隊等。一旦找到新的戰(zhàn)略升級機會，企業(yè)將再次進入快速發(fā)展時期。

猶如二次創(chuàng)業(yè)，此時的組織需要快速的業(yè)績提升，需要更多的創(chuàng)新支撐，需要制造差異化和競爭氣氛。激勵手段再次回到發(fā)展期，但與創(chuàng)業(yè)初期所不同的是，組織所依靠的主要是由于整體系統(tǒng)升級所帶來的市場壓力而非個人生存壓力，讓每一個人處于風(fēng)險之中，自覺地在組織目標(biāo)指引下調(diào)整行為選擇?？赡軙幸恍┤诉x擇逃避這種風(fēng)險，在制度約束無效的情況下，這其實也是企業(yè)價值觀的再次整合，留下的人會更加心甘情愿地為組織目標(biāo)作貢獻。如果從個人加入組織的動機角度來看，在二次創(chuàng)業(yè)時期，人們已經(jīng)經(jīng)過滿足生存的階段，尋求的是更大的發(fā)展。所以激勵手段也要不斷升級。實際上組織系統(tǒng)的整體升級已經(jīng)刺激員工產(chǎn)生了許多全新的需求，企業(yè)只要不斷了解和發(fā)現(xiàn)這些需求，并且在組織目標(biāo)的指引下給予滿足就能得到期望中的行為選擇。比如，很多企業(yè)的中高層管理人員，隨著企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)得到了足夠的金錢和成就，如何進一步激勵?一些企業(yè)老板選擇開放高層權(quán)力結(jié)構(gòu)，使得管理者有機會真正當(dāng)家作主。還有一些企業(yè)利用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)完成產(chǎn)業(yè)鏈的整合，讓管理者有機會擁有自己的企業(yè)。新的激勵手段正在實踐中不斷被創(chuàng)造出來。

四、總結(jié)

隨著企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營，以上發(fā)展階段將重復(fù)出現(xiàn)。但每個階段所面臨的組織環(huán)境、所設(shè)立的組織目標(biāo)、所形成的組織結(jié)構(gòu)以及與員工個體的需要都不盡相同，而由于社會性惰化現(xiàn)象的持續(xù)存在，組織的激勵措施不能一成不變。發(fā)展期，組織為快速成長而鼓勵競爭、鼓勵個體差異，激勵措施重在提供各種物質(zhì)及非物質(zhì)誘因，重在個體激勵。成熟期，組織為穩(wěn)定發(fā)展而鼓勵團結(jié)、鼓勵協(xié)作精神，激勵措施重在營造和諧氛圍，重在文化建設(shè)。二次成長期，組織為戰(zhàn)略升級而鼓勵創(chuàng)造、鼓勵團隊協(xié)作，激勵措施重在傳遞市場壓力，重在激發(fā)夢想。

總之，鑒于社會性惰化的持續(xù)存在，更有效的激勵措施應(yīng)該根據(jù)不同生命周期階段不斷做出調(diào)整。

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