企業(yè)并購(gòu)中的文化整合問(wèn)題及對(duì)策研究

[摘 要] 近年來(lái)越來(lái)越多的企業(yè)通過(guò)并購(gòu)以實(shí)現(xiàn)對(duì)外擴(kuò)張和增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。但大部分企業(yè)在并購(gòu)后，并未能取得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在這些失敗的案例中，80%直接或間接源于文化整合的失敗。本文對(duì)企業(yè)并購(gòu)中出現(xiàn)的文化整合問(wèn)題進(jìn)行了剖析，并提出了相應(yīng)的對(duì)策。

[關(guān)鍵詞] 并購(gòu) 文化整合

企業(yè)并購(gòu)是當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要趨勢(shì)，也是企業(yè)向外擴(kuò)張和增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段之一。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主喬治.施蒂格勒說(shuō)過(guò)，“沒(méi)有一家美國(guó)大公司不是通過(guò)某種程度、某種方式的并購(gòu)而成長(zhǎng)起來(lái)的”。但是大多數(shù)企業(yè)在并購(gòu)后，并未能取得預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)和財(cái)務(wù)回報(bào)。據(jù)麥肯錫公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，在過(guò)去20年里，全球范圍內(nèi)70%的并購(gòu)重組是失敗的，而在這些失敗的案例中，有80%直接或間接源自于新公司文化整合的失敗。

并購(gòu)容易整合難，最難當(dāng)屬企業(yè)文化的整合，而不僅僅是業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)方面的協(xié)同和整合。企業(yè)的文化整合是一場(chǎng)實(shí)實(shí)在在的文化戰(zhàn)爭(zhēng)。并購(gòu)重組后的文化整合，是企業(yè)并購(gòu)能否成功的關(guān)鍵因素之一。

一、企業(yè)文化整合的必要性

彼得.德魯克認(rèn)為企業(yè)管理不僅是一門(mén)學(xué)科，還是一種文化，有自己的價(jià)值觀、信仰和語(yǔ)言。企業(yè)文化被視為企業(yè)的靈魂。企業(yè)文化為企業(yè)員工確立了共同價(jià)值觀和責(zé)任感，使企業(yè)員工有共同目標(biāo)、共同精神和共同語(yǔ)言。企業(yè)并購(gòu)中的大量沖突就來(lái)自企業(yè)文化的差異性，企業(yè)文化整合對(duì)并購(gòu)成功與否具有重要意義。

1.文化整合是確保并購(gòu)成功的關(guān)鍵因素之一

企業(yè)并購(gòu)不同于正常運(yùn)營(yíng)下組織機(jī)構(gòu)的一次大調(diào)整，勢(shì)必會(huì)對(duì)被并購(gòu)企業(yè)員工固有的行為模式和價(jià)值觀產(chǎn)生巨大的沖擊。這種碰撞如果不能妥善處理則有可能導(dǎo)致并購(gòu)的失敗。2002年聯(lián)想對(duì)漢普咨詢的并購(gòu)由于企業(yè)文化整合出現(xiàn)問(wèn)題，導(dǎo)致大批高層管理人員和咨詢師離職。

2.其他整合依賴文化整合

并購(gòu)中人們看重的是物質(zhì)要素的整合。但物質(zhì)要素如果與企業(yè)文化不協(xié)調(diào)，其結(jié)果是事倍功半。Binkinshaw和Bresman研究發(fā)現(xiàn)，如果能在被并購(gòu)企業(yè)內(nèi)創(chuàng)造出積極氣氛，淡化文化差異的消極影響，則能促進(jìn)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)整合的能力。

3.文化整合有利于產(chǎn)生1+1>2的并購(gòu)效果

企業(yè)的并購(gòu)都是以壯大企業(yè)、更大利益化為前提的。企業(yè)并購(gòu)將兩個(gè)具有不同文化特質(zhì)的企業(yè)聯(lián)合在一起，需要它們相互協(xié)調(diào)和配合，以充分挖掘現(xiàn)有的資源潛力，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)發(fā)展力。

二、企業(yè)文化整合失敗的主要原因

1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)文化整合重視不夠

相當(dāng)一部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)于企業(yè)文化重視不夠。在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中，往往主要精力放在業(yè)務(wù)、資產(chǎn)、人員、或有負(fù)債、對(duì)價(jià)、支付方式、風(fēng)險(xiǎn)等方面，而忽視了對(duì)文化差異的考察，更欠缺對(duì)日后文化整合的通盤(pán)考慮。據(jù)波士頓咨詢公司的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，只有不到20%的公司在并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)時(shí)考慮過(guò)文化整合計(jì)劃。這種情況在我國(guó)企業(yè)并購(gòu)中也比較普遍。

忽視文化整合的結(jié)果是，大部分企業(yè)直到并購(gòu)整合時(shí)才發(fā)現(xiàn)，雙方企業(yè)文化價(jià)值觀差異很大。如果雙方在文化上均個(gè)性較強(qiáng)，則沖突不可避免。如2008年聞名的“達(dá)娃之爭(zhēng)”，在表面上看是宗慶后與達(dá)能的權(quán)利之爭(zhēng)，實(shí)際上也是雙方領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性之爭(zhēng)和文化較量。

2.企業(yè)文化整合工作表層化

企業(yè)文化整合工作表層化是指整合僅停留在物質(zhì)文化層面，并沒(méi)有深入到理念文化層面。在具體實(shí)踐中，不少企業(yè)或只注意統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、符號(hào)、色彩等外包裝，或局限于各種文體娛樂(lè)活動(dòng)，或熱衷于做廠服、唱廠歌。這些雖然有助于企業(yè)做好文化整合工作，但卻沒(méi)有將整合深入到精神文化層面，員工的行為模式、價(jià)值觀并沒(méi)有發(fā)生質(zhì)的飛躍，因此，這樣的整合很難有實(shí)質(zhì)性的效果。如聯(lián)想并購(gòu)IBM后，起初熱衷于每天早晨做廣播操、開(kāi)會(huì)之前唱公司歌曲等，而忽視了精神層面的文化整合，結(jié)果一大批新招聘人員由于無(wú)法認(rèn)同聯(lián)想的企業(yè)文化而紛紛離去。

3.對(duì)企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法不得當(dāng)

不同企業(yè)間的文化差異需要采用不同的方式融合，文化整合的模式應(yīng)該是多種多樣的。但在實(shí)際操作中，往往并購(gòu)企業(yè)自認(rèn)為優(yōu)越于被并購(gòu)企業(yè)，理所當(dāng)然地將并購(gòu)企業(yè)的文化強(qiáng)制性地灌輸?shù)奖徊①?gòu)企業(yè)。這種方式可能短期內(nèi)形成統(tǒng)一的企業(yè)文化，使重組表面上取得了成功，但卻容易使得被并購(gòu)企業(yè)遭到壓抑而產(chǎn)生反感甚至導(dǎo)致強(qiáng)烈的沖突。如蘇泊爾公司兼并武漢液壓閥廠過(guò)程中的沖突，就是因?yàn)椴①?gòu)方的過(guò)于強(qiáng)勢(shì)態(tài)度傷害了液壓閥廠員工的感情，引起反感和抵制造成的。

三、文化整合的模式選擇和比較

根據(jù)并購(gòu)雙方文化的變化程度和并購(gòu)方獲得企業(yè)控制權(quán)的深度，企業(yè)文化整合模式大致分為三種:同化、融合和分離。

同化是指被并購(gòu)方完全放棄了原有的價(jià)值觀和行為假設(shè)，全盤(pán)接受并購(gòu)方的文化。這種模式適用于并購(gòu)方文化強(qiáng)勢(shì)且極其優(yōu)秀，同時(shí)被并購(gòu)方原有企業(yè)文化又很弱的情況。這種模式比較常見(jiàn)，如海爾“吃休克魚(yú)”并購(gòu)中獨(dú)特的文化擴(kuò)張策略。

融合是指并購(gòu)雙方在文化上互相滲透，相互學(xué)習(xí)，各自均進(jìn)行不同程度的調(diào)整。這種模式適應(yīng)于并購(gòu)雙方文化程度相似，且彼此欣賞。如德國(guó)貝爾并購(gòu)上海無(wú)線通訊廠時(shí)允許保留雙方文化優(yōu)秀部分。

分離是指被并購(gòu)方原有文化基本不變。這種模式運(yùn)用的前提是并購(gòu)雙方均具有較強(qiáng)的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，被并購(gòu)企業(yè)想保持原有的文化獨(dú)立性。同時(shí)并購(gòu)后雙方接觸不多，不會(huì)因文化沖突而產(chǎn)生大的矛盾。如美國(guó)通用并購(gòu)日本五十鈴。

并購(gòu)企業(yè)選擇文化整合模式主要考慮企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略目的、實(shí)施途徑、并購(gòu)方對(duì)多元文化的寬容度及企業(yè)家對(duì)整合風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度。每種模式的主要適用特征具體見(jiàn)下表:

四、企業(yè)文化整合的策略

企業(yè)文化整合是指不同企業(yè)文化之間的磨合和新型文化的培育過(guò)程。它不是將原有的文化簡(jiǎn)單拼湊，而是將其優(yōu)秀部分融合升華，在共性認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上建立具有連續(xù)性和一致性的新文化。

1.分析識(shí)別文化差異，制定有效的文化整合計(jì)劃

企業(yè)文化整合應(yīng)始于并購(gòu)前，以便盡早發(fā)現(xiàn)問(wèn)題以利于合并。為此應(yīng)對(duì)文化進(jìn)行審慎調(diào)查，這需要分析并購(gòu)雙方文化、戰(zhàn)略等方面的差異，以及判斷文化能否融合。如思科公司在并購(gòu)團(tuán)隊(duì)中設(shè)立文化警察一職，主要負(fù)責(zé)評(píng)估并購(gòu)對(duì)象企業(yè)文化與思科文化的兼容性。

并購(gòu)協(xié)議簽署后，雙方應(yīng)及時(shí)組建整合項(xiàng)目工作小組，并制定有效的文化整合計(jì)劃。公司原高層、整合團(tuán)隊(duì)與新任高層一起制定該整合計(jì)劃和溝通計(jì)劃，包括整合目標(biāo)、時(shí)間表和具體操作方案。公司要為整合的團(tuán)隊(duì)提供足夠的資源和支持。

2.選擇適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)文化整合模式，避免文化強(qiáng)權(quán)

當(dāng)并購(gòu)企業(yè)明確了企業(yè)文化整合的目標(biāo)之后，就應(yīng)考慮采取何種策略來(lái)實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，即選擇同化模式、融合模式還是分離模式。各種模式都有其不同的特征、適用條件及優(yōu)缺點(diǎn)。不同的整合模式意味著不同的控制權(quán)范圍和風(fēng)險(xiǎn)程度，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)綜合考慮各種因素，選擇適合的文化整合模式，可選擇其中的一種，也可同時(shí)選擇幾種的組合。

需要注意的是，在文化整合模式的選擇上，并購(gòu)方應(yīng)轉(zhuǎn)變思維方式，避免文化強(qiáng)權(quán)，切忌不顧實(shí)際地一味采取同化式的整合模式，實(shí)踐證明，這種方式往往影響了文化整合的效果。

3.把握人員重組的時(shí)機(jī)，避免企業(yè)文化遭到抵觸

并購(gòu)勢(shì)必要進(jìn)行人員重組。被并購(gòu)方往往機(jī)構(gòu)龐大、人員冗余、包袱重、負(fù)擔(dān)大。并購(gòu)方進(jìn)駐后，急于扭虧，可能第一件事就是想到裁員和精簡(jiǎn)。但如果時(shí)機(jī)不當(dāng)，人心不穩(wěn)，關(guān)鍵人員會(huì)流失，企業(yè)文化也會(huì)遭到抵觸。因此人員重組要掌握時(shí)機(jī)，應(yīng)遵循循序漸進(jìn)的原則，并且能讓現(xiàn)有員工看到或感受到人員重組帶來(lái)的益處。

4.注重整合的速度

并購(gòu)中一定要注意文化整合的速度。兩種不同類型的企業(yè)深層文化融合是一個(gè)長(zhǎng)期而緩慢的培養(yǎng)過(guò)程。在并購(gòu)企業(yè)文化的融入過(guò)程中，不能畢其功于一役，而應(yīng)該循序漸進(jìn)，逐步融入。不要讓被并購(gòu)企業(yè)的員工感覺(jué)到并購(gòu)企業(yè)是在強(qiáng)迫他們改變?cè)械睦硐胄拍?、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，否則很難達(dá)到預(yù)期效果。

5.重視非正式組織作用

非正式組織是企業(yè)成員在共同工作的過(guò)程中，由于抱有共同的思想感情而形成的非正式團(tuán)體，可以彌補(bǔ)正式組織剛性的不足。因此，在企業(yè)文化整合中可以先在非正式組織中獲得融入文化的認(rèn)同，再推進(jìn)到企業(yè)正式組織中去，加快文化融合速度，提高融合質(zhì)量。

企業(yè)并購(gòu)過(guò)程不僅僅是企業(yè)間有形資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)的優(yōu)化組合，更重要的是企業(yè)文化的優(yōu)化組合。并購(gòu)中的企業(yè)文化整合是企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵。在實(shí)踐操作中，應(yīng)理論聯(lián)系實(shí)際，靈活運(yùn)用方能確保文化整合的順利進(jìn)行，從而達(dá)到企業(yè)并購(gòu)的預(yù)期目的。

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