論企業(yè)薪酬制度與管理的全面創(chuàng)新

[摘 要] 中國企業(yè)正經(jīng)受著來自金融危機(jī)日益加深、國際競爭愈演愈烈的考驗(yàn)，企業(yè)如何加強(qiáng)內(nèi)在控制與管理，提升其核心競爭力，是擺在面前的重要課題。致力于薪酬管理與制度的創(chuàng)新，借鑒和吸取西方發(fā)達(dá)國家的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，深化企業(yè)自身薪酬制度與管理的改革，將成為其中重要的一環(huán)。

[關(guān)鍵詞] 薪酬制度 薪酬管理 全面創(chuàng)新

薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的核心內(nèi)容，也是高級管理者最關(guān)注的領(lǐng)域之一，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，薪酬已不僅具有一些簡單的和傳統(tǒng)的功能，而是被賦予了許多全新的內(nèi)涵，薪酬管理已經(jīng)與企業(yè)發(fā)展和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略緊密地聯(lián)系在一起。因此，對企業(yè)人力資源管理中的薪資管理創(chuàng)新研究，是一個很有意義的課題。

一、薪酬管理理念的創(chuàng)新

管理理念的創(chuàng)新是管理實(shí)踐創(chuàng)新的前提。自20世紀(jì)以來，企業(yè)在薪酬管理理念上的創(chuàng)新主要有如下表現(xiàn):

1.對薪酬概念的新認(rèn)識

傳統(tǒng)的薪酬理論只對直接經(jīng)濟(jì)報酬，特別是貨幣工資感興趣，因?yàn)榘凑展诺浣?jīng)濟(jì)學(xué)理論，薪酬是勞動成本，是一種生產(chǎn)費(fèi)用，是能夠?yàn)橥顿Y者帶來收入的一種資本形式;同時，薪酬作為勞動者工作的報酬，是促使員工盡最大努力并保持干勁的最重要的動力源，薪酬管理質(zhì)量的高低決定著員工生產(chǎn)積極性的高低。與古典經(jīng)濟(jì)學(xué)理論相應(yīng)，傳統(tǒng)企業(yè)管理理論將報酬作為唯一的員工激勵手段，“企業(yè)的成功主要取決于是否采用了最新的工資體系”就曾經(jīng)是一個有代表性的說法。

隨著企業(yè)性質(zhì)和管理模式的變革，員工報酬的成分發(fā)生了實(shí)質(zhì)上的變化，間接經(jīng)濟(jì)報酬和非經(jīng)濟(jì)報酬的部分越來越重要，與物質(zhì)報酬完全不同的精神薪酬，也成為爭議的焦點(diǎn)。報酬形式的寬化和多樣化促使人們對薪酬概念有了全新的認(rèn)識，薪酬具備了一些現(xiàn)代企業(yè)管理的內(nèi)涵。員工是作為企業(yè)的合伙人在領(lǐng)取共同的投資收入，員工的報酬有某種利潤的性質(zhì)，是一種投資回報。一些企業(yè)的管理者更加注重利用薪酬和福利管理對員工內(nèi)在價值和創(chuàng)造潛力的挖掘，將員工的培訓(xùn)和開發(fā)投入與薪酬管理結(jié)合起來，增加帶薪休假制度，以各種形式讓員工持有企業(yè)的股份，使員工的工作更具挑戰(zhàn)性、趣味性、成就感和責(zé)任感;為員工創(chuàng)造舒適的工作條件和靈活的工作時間等等。多樣的薪酬管理方式促使企業(yè)競爭方式的改變，一些占據(jù)經(jīng)營優(yōu)勢的企業(yè)，趨向于提供比同行業(yè)平均報酬水平高的工資，而對一些不具備競爭優(yōu)勢的企業(yè)，為了不輸在工資上，也可以通過對間接報酬和非經(jīng)濟(jì)報酬的有效管理彌補(bǔ)經(jīng)濟(jì)報酬的不足，獲得市場競爭力。

2.對薪酬公平性的理解

公平付薪問題歷來是薪酬理論爭論的焦點(diǎn)之一，因?yàn)楹侠矶降膭趧訄蟪昕梢猿浞终{(diào)動大多數(shù)勞動者的積極性，減少勞資糾紛。傳統(tǒng)理論將公平的概念絕對化，并將其等同于平等，加劇了管理者的茫然，也容易導(dǎo)致勞資爭議。近年來，一個與薪酬公平化思想相關(guān)的概念“可比價值”的提出，發(fā)展了傳統(tǒng)的同工同酬概念，也是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)。這一概念最早是針對性別公平提出的，后來被運(yùn)用到了民族、種族等方面的公平上。用“可比價值”來解釋公平付薪理論，是薪酬內(nèi)涵深化的表現(xiàn)，其意義在于將公平化建立在更為寬大的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)人們不再將報酬公平與否的注意力放在對相同職位，而是對相似職位的工作評價上，使得企業(yè)的薪酬管理更為靈活和現(xiàn)實(shí)。

3.行為科學(xué)和心理學(xué)研究成果的新應(yīng)用

常見的關(guān)于人的需要滿足與激勵之間的關(guān)系研究證明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些，而不是全部需求，成就、權(quán)利或者自我實(shí)現(xiàn)屬于員工的精神需求，它們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質(zhì)刺激來得到滿足。對此，現(xiàn)代薪酬管理中注意將培養(yǎng)雇員的忠誠和賦權(quán)作為重要的手段之一，讓雇員感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的效益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式的出現(xiàn)，如間接報酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業(yè)績貢獻(xiàn)，以及讓員工參與工作評估和定價過程等，都是這種努力的結(jié)果。

二、薪酬戰(zhàn)略和管理政策的創(chuàng)新

如果把企業(yè)戰(zhàn)略視為企業(yè)生存和發(fā)展的生命線，那么薪酬管理就是企業(yè)戰(zhàn)略中的一個鏈條。在以創(chuàng)新為特征的企業(yè)管理中，薪酬管理創(chuàng)新日益成為企業(yè)管理戰(zhàn)略和管理政策創(chuàng)新的一個有機(jī)組成部分。

1.人本主義的思想在薪酬管理中得到了直接體現(xiàn)

具有人力資源開發(fā)功能的薪酬方案成為首選的管理模式。目前在許多發(fā)達(dá)國家的企業(yè)中，傳統(tǒng)的、以等價交易為核心的雇員薪酬管理方案，正在被“以人為本”的人性化的，以對雇員的參與和潛能開發(fā)為目標(biāo)的管理方案所替代，這種方案被稱為開發(fā)型方案。開發(fā)型薪酬管理方案的實(shí)質(zhì)是將薪酬管理作為企業(yè)管理和人力資源開發(fā)的一個有機(jī)組成部分，作為一種激勵的機(jī)制和手段，其基本思路是將企業(yè)的工資計劃建立在四個原則的基礎(chǔ)之上:薪酬、信任、縮減工資分類和基于業(yè)績，目的是通過加大工資中的激勵成分，換取雇員對企業(yè)的認(rèn)同感和敬業(yè)精神。它與傳統(tǒng)管理機(jī)制相比，鼓勵員工參與和積極貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)勞資之間的利潤分享。其主要做法是:(1)把雇員作為企業(yè)經(jīng)營的合作者，建立雇員與企業(yè)同榮俱損的工資管理方案;(2)改變以工作量測定為基礎(chǔ)的付酬機(jī)制為技能和業(yè)績付酬機(jī)制;(3)加大雇員薪酬方案中獎勵和福利的比例，使之超出正常工資的數(shù)額;(4)使雇員的基礎(chǔ)薪酬部分處于變動中，穩(wěn)定收入比重縮小，不穩(wěn)定收入加大。雇員工資的浮動部分視雇員對企業(yè)效益的貢獻(xiàn)而定;(5)改變傳統(tǒng)的工作時間計量和管理方法，以雇員自報的工作時間和工作量為報酬測量的依據(jù)，體現(xiàn)一種信任感。

2.薪酬調(diào)查和相關(guān)信息的獲得越來越受到重視

大型企業(yè)定期薪酬調(diào)查已經(jīng)相當(dāng)普及，成為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)資料來源。美國內(nèi)務(wù)部進(jìn)行的一項(xiàng)雇主調(diào)查顯示，93%的通過調(diào)查資料確定企業(yè)工資水平;55%的雇主認(rèn)為進(jìn)行工資調(diào)查是非常重要的。一些咨詢機(jī)構(gòu)開始提供工資調(diào)查服務(wù)，一些行業(yè)和專業(yè)協(xié)會、政府機(jī)關(guān)和研究性刊物也越來越多地披露相關(guān)的薪資信息。

3.長期的員工激勵計劃日益受到關(guān)注

長期激勵的薪酬計劃是相對短期激勵計劃而言的，它是指企業(yè)通過一些政策和措施引導(dǎo)員工在一個比較長的時期內(nèi)自覺地關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時一事。在發(fā)達(dá)國家目前比較盛行的員工股票選擇計劃，資本積累項(xiàng)目、股票增值權(quán)、限定股計劃、虛擬股票計劃和股票轉(zhuǎn)讓價格等就是適應(yīng)這種戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變而新生的薪酬管理方式。長期計劃的實(shí)施對象主要有兩類:一是企業(yè)高層管理人員，因?yàn)閷?jīng)營者的激勵和行為約束更有助于企業(yè)的長期發(fā)展。美國的一項(xiàng)調(diào)查顯示，90%的大公司實(shí)行管理人員和總經(jīng)理獎勵制度;另一項(xiàng)調(diào)查顯示，70%的小企業(yè)也有類似 的計劃，其中50%的公司對經(jīng)營者實(shí)行贈股權(quán);二是一些高科技企業(yè)，為了防止員工一旦有了新的發(fā)明創(chuàng)造之后，脫離原有的企業(yè)，自立山頭，對科技人員實(shí)施長期激勵計劃。其常用的作法是向有發(fā)明成果的科技人員轉(zhuǎn)贈企業(yè)股權(quán)，對新技術(shù)帶來的利益進(jìn)行永久性分成。

三、付薪體系和管理制度創(chuàng)新

近年來，發(fā)達(dá)國家企業(yè)的薪資體系發(fā)生了很大的變化，傳統(tǒng)的以崗位和職務(wù)為基礎(chǔ)的薪資體系逐步轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨蛦T的業(yè)績和技能為基礎(chǔ)，業(yè)績工資類似于產(chǎn)出激勵工資或成就工資;技能工資可稱為投入激勵工資。業(yè)績和技能工資與傳統(tǒng)的計件工資和獎金等報酬形式有本質(zhì)的不同，它們都是為了適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部機(jī)制的變革，而進(jìn)行的薪資形式和管理體制的創(chuàng)新。

1.業(yè)績工資體系及其管理創(chuàng)新

據(jù)調(diào)查，美國有70%的大型企業(yè)采用業(yè)績工資方式，許多歐洲國家的企業(yè)也出現(xiàn)這種趨勢。90年代初期在英國進(jìn)行的1000家企業(yè)的調(diào)查顯示，不少企業(yè)改革傳統(tǒng)的工資體制，一些大企業(yè)開始實(shí)行第三版的業(yè)績掛鉤工資，即在不斷調(diào)整和修改的基礎(chǔ)上，為高級主管提供獎金和股票期權(quán)。日本這樣的長期實(shí)行年功序列制工資的國家，也開始引進(jìn)業(yè)績工資系統(tǒng)。1991年，日本采用業(yè)績工資的企業(yè)為10%，1992年上升為14%，主要是企業(yè)管理者階層。

西方比較流行的業(yè)績工資計劃被稱為PRP(performance- related-pay)，即“根據(jù)業(yè)績支付的報酬”，PRP 方案是企業(yè)激勵計劃的一個組成部分。其方案設(shè)計不僅是基于降低生產(chǎn)成本，而是從理念上視雇員為企業(yè)的合伙人，依據(jù)他們對企業(yè)的貢獻(xiàn)和業(yè)績狀況支付報酬。

2.技能工資體系及其管理創(chuàng)新

技能工資體系及收益分享體系是近年來著力開發(fā)的新型工資體系，已經(jīng)取得了新的進(jìn)展，并被認(rèn)為是目前發(fā)展最快的一種薪酬體系。據(jù)統(tǒng)計，美國《財富》雜志上的500家大型企業(yè)中有50%的企業(yè)已經(jīng) 對部分員工實(shí)行了技能工資體系管理。隨著企業(yè)對人力資源開發(fā)的重視，以及組織的扁平化，中層管理工作縮減，管理者的提升計劃減少等現(xiàn)象的出現(xiàn)，技能工資更成為新的員工激勵機(jī)制。因?yàn)椋酝母缎襟w系，多是以職務(wù)或者工作的價值來確定報酬量，工作的“產(chǎn)出”是其關(guān)注點(diǎn)，而技能工資以“投入”為關(guān)注點(diǎn)，以員工為完成崗位工作所投入的知識、技能和能力作為測量報酬的依據(jù)。

與業(yè)績相比，技能工資比較強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊作用，強(qiáng)調(diào)“人的開發(fā)”。以往的人力資源管理，從招聘到薪資管理;從晉升到人員開發(fā)，都是以職位為基礎(chǔ)的，發(fā)達(dá)國家從90年代以來就有理論認(rèn)為人力資源管理的基礎(chǔ)已經(jīng)由以職位為基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變成了以技能為基礎(chǔ)(SKILL-BASED)。技能工資的興起是對這種潮流的一種呼應(yīng):以員工所擁有的與工作相關(guān)的技能或者知識水平來報償他們的勞動，正式適應(yīng)了知識經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)與特征。技能工資體系對企業(yè)管理提出了許多新的要求，例如，關(guān)注企業(yè)真正所需要的技能、進(jìn)行嚴(yán)格的技能鑒定、設(shè)定合理的工資標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)施必要的管理程序等。

3.薪酬等級的寬波段化

所謂“寬波段化”就是將工資等級線延長;將工資類別減少，由原有的十幾個減少至三、五個;在每種類別上，包含著更多的工資等級和工資標(biāo)準(zhǔn);各類別之間工資標(biāo)準(zhǔn)交叉。工資等級的寬波段化與目前西方企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢一致。

這種創(chuàng)新的優(yōu)點(diǎn)在于:(1)使企業(yè)在雇員薪酬管理上具有更大的靈活性。新的“波段”設(shè)置以后，使同一水平工資的人員類別增加，一些下屬甚至也和主管享受一樣的工資待遇，而且雇員薪酬浮動幅度加大，對雇員的激勵作用加強(qiáng)。在傳統(tǒng)的等級工資制度下，不同類別的人員永遠(yuǎn)也不能越級享受更高的收入;(2)比較適用于一些非專業(yè)化的、無明顯專業(yè)區(qū)域的工作崗位和組織，這些工作很難運(yùn)用傳統(tǒng)的工作評價和勞動測量計算雇員的工資量。這種情況之所以在西方一些企業(yè)中受到青睞，也與一些企業(yè)組織形式和工作方式的變化有關(guān)，一些工作已經(jīng)超出了傳統(tǒng)的工作場地和工作時間的概念，在家上班，采用彈性工作制，工資決定的中介因素、甚至中介機(jī)構(gòu)增加等等都促使這些變革;(3)有利于增強(qiáng)雇員的創(chuàng)造性和全面發(fā)展，抑制一些雇員僅為獲取高一等級的工資而努力工作的傾向，給企業(yè)更大靈活性的同時，也給雇員更大的發(fā)揮能力的空間。

四、小結(jié)

企業(yè)薪酬管理方面的變革是一項(xiàng)重要的管理變革，通過全面創(chuàng)新，達(dá)到了如下的目的:促使企業(yè)不斷地轉(zhuǎn)變發(fā)展戰(zhàn)略，改變管理模式，加大雇員對企業(yè)的認(rèn)同感，以及對自身的責(zé)任感，增強(qiáng)團(tuán)隊意識;加大雇員的自由度，盡可能地調(diào)動雇員的積極性和工作潛能;適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)的需要，激勵雇員更加努力地學(xué)習(xí)新知識、新技能和新的工作技巧;既適應(yīng)了組織和員工多樣化的需求，又為新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和激勵機(jī)制的生成提供了可靠的保證。