企業(yè)員工績效管理探究

[摘 要] 工作績效是個(gè)體或群體實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)過程中所采取的有效行為以及實(shí)現(xiàn)的有效工作成果，也就是其行為表現(xiàn)、工作成績及其對企業(yè)的貢獻(xiàn)。企業(yè)績效管理就是以目標(biāo)為導(dǎo)向，通過對員工的工作表現(xiàn)和工作業(yè)績進(jìn)行考核、分析，改善員工在企業(yè)工作中的行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)各項(xiàng)目標(biāo)的程序和方法。

[關(guān)鍵詞] 員工績效 績效管理 管理流程 考評方法

績效管理的流程包括四個(gè)階段，即準(zhǔn)備階段、實(shí)施階段、考評階段和總結(jié)階段。

一、準(zhǔn)備階段

首先，明確績效管理的參與者?？冃Ч芾淼膶ο笫瞧髽I(yè)的全體員工，就是說企業(yè)內(nèi)的成員無論從事何種類型的工作，不管其級(jí)別如何，不管是管理者還是被管理者，都是績效管理的對象。從企業(yè)的一般情況來看，績效管理的參與者主要涉及以下五類人員:考評者——涉及各層級(jí)管理人員、人力資源部專職人員;被考評者——涉及全體員工;被考評者的同事——涉及全體員工;被考評者的下級(jí)——涉及全體員工;企業(yè)外部人員——涉及客戶、供應(yīng)商等與企業(yè)有關(guān)聯(lián)的外部人員。相應(yīng)的績效考評類型也分五種:上級(jí)考評、同級(jí)考評、下級(jí)考評、自我考評和外部考評。其次，選擇績效的考評方法。雖然各種考評方法在形式上各有千秋，但從考評的效標(biāo)上看，基本上有三類:第一類是特征性效標(biāo)，考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠程度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。第二類是行為性效標(biāo)，側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對人際接觸和交往頻繁的工作崗位尤其重要。例如商廈的銷售人員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對商廈影響很大，因此，企業(yè)要考核其日常工作行為。第三類是結(jié)果性效標(biāo)，其側(cè)重點(diǎn)是考量員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品，這是一種以員工工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價(jià)方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個(gè)工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量兩個(gè)方面。企業(yè)在選擇確定績效考評方法時(shí)，應(yīng)考慮以下三個(gè)重要因素:管理成本;工作實(shí)用性和工作適用性。

二、實(shí)施階段

實(shí)施階段就是組織企業(yè)全體員工貫徹績效管理制度的過程。在這個(gè)過程中，無論是主管上級(jí)，還是下級(jí)，他們作為績效的考評者和被考評者，都必須嚴(yán)格執(zhí)行績效管理制度的有關(guān)規(guī)定，嚴(yán)肅認(rèn)真地完成各項(xiàng)工作任務(wù)，認(rèn)真實(shí)施績效考核工作。一般是通過以下環(huán)節(jié)不斷提高員工的工作績效:第一，確定目標(biāo)。在績效考核初期，上級(jí)主管必須和被考評者進(jìn)行溝通，明確工作績效的目的和要求，使員工正確地理解和接受，并能全心投入，積極工作。第二，制定計(jì)劃。主管應(yīng)根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有資源和條件聽取員工的意見，分析輕重緩急，選擇確定實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的具體步驟、措施和方法。第三，有效監(jiān)督。主管可以通過多種監(jiān)測手段，了解和掌握下屬的行為、工作態(tài)度以及工作進(jìn)度和工作質(zhì)量，并激勵(lì)下屬達(dá)到考評標(biāo)準(zhǔn)乃至超過標(biāo)準(zhǔn)。第四，積極指導(dǎo)。員工為了“達(dá)標(biāo)”，在執(zhí)行計(jì)劃過程中，會(huì)對上級(jí)的指令和工作安排產(chǎn)生疑問，在工作中會(huì)遇到很多困難和難題，此時(shí)上級(jí)主管應(yīng)對其作出必要的指導(dǎo)。

三、考評階段

考評階段是績效管理的重心，它不僅關(guān)系到整體績效管理系統(tǒng)運(yùn)行的質(zhì)量和效果，也將涉及到員工當(dāng)前和長遠(yuǎn)的利益，需要人力資源部門和所有參與考評的主管高度重視，并注意以下幾方面:提高績效考評的準(zhǔn)確性;保證績效考評的公正性;及時(shí)進(jìn)行考評結(jié)果的反饋。

四、總結(jié)階段

為提高人力資源和企業(yè)的整體管理效率，人力資源部門應(yīng)當(dāng)對企業(yè)績效管理系統(tǒng)進(jìn)行一次全面的分析診斷。績效管理的診斷不僅要發(fā)現(xiàn)績效管理體系中存在的各種問題，還要“從小見大”，通過對眾多被考評者工作績效的透視和分析，揭示企業(yè)組織中現(xiàn)存的各種問題，為加強(qiáng)企業(yè)總體管理水平，增強(qiáng)企業(yè)競爭力提供依據(jù)。

企業(yè)績效考評的方法主要有:(1)排列法。也稱排序法，是績效考評中比較簡單易行的一種綜合比較方法。通常是由上級(jí)主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)，按照優(yōu)劣依次進(jìn)行排序。有時(shí)為了提高其精度，也可將工作內(nèi)容適當(dāng)分解，分項(xiàng)按照優(yōu)劣的順序排列，再求總平均的次序，作為績效考評的最后結(jié)果。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是簡單易行，花費(fèi)時(shí)間少，能使考評者在預(yù)定的范圍內(nèi)組織考評并將下屬進(jìn)行排序，從而減少考評結(jié)果過寬和趨中的誤差。在確定的范圍內(nèi)可以將考評結(jié)果作為薪酬或一般性人事變動(dòng)的依據(jù)。但是，由于排序法是相對對比性的方法，考評是在員工間進(jìn)行主觀比較，不是用員工工作的表現(xiàn)和結(jié)果與客觀標(biāo)準(zhǔn)相比較，因此具有一定的局限性。不能用于比較不同部門的員工，也不能使員工得到關(guān)于自己優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)的反饋。(2)選擇排列法。也稱交替排列法，是簡單排列法的進(jìn)一步推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端、不容易發(fā)現(xiàn)中間的心理，在所有員工中首先挑出最好的員工，然后挑出最差的員工，將他們作為第一名和最后一名，接著在剩下的員工中選擇出最好的和最差的，分別將其排列在第二名和倒數(shù)第二名，依此類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣的先后順序全部排列完畢。采用本法時(shí)，不僅上級(jí)可以直接完成排序工作，還可將其擴(kuò)展到同級(jí)考評和下級(jí)考評的方式之中。(3)成對比較法。亦稱兩兩比較法，基本程序是:首先，根據(jù)某種考評要素如工作質(zhì)量，將所有參加考評的人員逐一比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進(jìn)行排序;然后再根據(jù)下一個(gè)考評要素進(jìn)行兩兩比較，得出本要素考評者的排列次序;依此類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。此法的優(yōu)點(diǎn)是:能夠發(fā)現(xiàn)每個(gè)員工在那些方面比較出色，那些方面存在不足。在涉及范圍不大、人員不多情況下適宜本方法。(4)強(qiáng)制分布法。也稱強(qiáng)迫分布法、硬性分布法。它假設(shè)員工的工作行為和工作績效全體呈正態(tài)分布，那么按照狀態(tài)分布的規(guī)律，員工的工作行為和工作績效好、中、差的分布存在一定的比例關(guān)系，在中間的員工應(yīng)該最多，好的、差的是少數(shù)。強(qiáng)制分布法就是按照一定的百分比，將被考評的員工強(qiáng)制分配到各個(gè)類別中?？煞譃槲鍌€(gè)類別，從最好到最差具體百分比根據(jù)需要確定，既可以是10%、20%、40%、20%、10%，也可以是5%、20%、50%、20%、5%。以上三種方法屬于行為導(dǎo)向型主觀考評方法。

行為導(dǎo)向型客觀考評方法有:(1)關(guān)鍵事件法，也稱重要事件法。在某些工作領(lǐng)域內(nèi)，員工在完成工作任務(wù)過程中，有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作行為導(dǎo)致失敗。關(guān)鍵事件法的設(shè)計(jì)者將這些有效或無效的工作行為稱為“關(guān)鍵事件”，考核者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，在評定一個(gè)員工工作行為時(shí)，就可以利用關(guān)鍵事件作為考評的指標(biāo)和衡量的尺度。此方法主要特點(diǎn)是，為考評者提供了客觀的事實(shí)依據(jù);考評的內(nèi)容不是員工的短期表現(xiàn)，而是一年的整體表現(xiàn);以事實(shí)為根據(jù)，保存了動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵事件記錄，可以全面了解下屬是如何消除不良績效、如何改進(jìn)和提高績效的。缺點(diǎn)是:對關(guān)鍵事件觀察和記錄費(fèi)時(shí)費(fèi)力;能作定性分析，不能做定量分析。(2)行為錨定等級(jí)評價(jià)法，又稱行為定位法。此方法是關(guān)鍵事件法的進(jìn)一步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級(jí)評優(yōu)有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級(jí)評價(jià)表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個(gè)績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定績效水平，將績效按等級(jí)量化，可以使考評的結(jié)果更有效更公平。(3)行為觀察法，又稱行為觀察量表法。它與行為錨定等級(jí)評價(jià)法大體接近，只是在量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。本方法不是確定工作行為處于何種水平上，而是確認(rèn)員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某一工作行為發(fā)生次數(shù)的多少對被評者打分。如:從不(1分)、偶爾(2方)、有時(shí)(3分)、經(jīng)常(4分)、總是(5分)。既可以對不同工作行為的評定分?jǐn)?shù)相加得到一個(gè)總分?jǐn)?shù)，又可以按照工作績效的重要程度賦予工作行為不同的權(quán)重，經(jīng)過加權(quán)后再相加得到總分?jǐn)?shù)，作為不同員工之間進(jìn)行比較的依據(jù)。此方法克服了關(guān)鍵事件法不能量化、不可比，以及不能區(qū)分工作行為重要性的缺點(diǎn)。但是，編制一份行為觀察量表較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力。

結(jié)果導(dǎo)向型評價(jià)方法有:(1)目標(biāo)管理法。它是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動(dòng)的過程。由員工與主管共同協(xié)商制定個(gè)人目標(biāo)作為對員工考核的依據(jù)，個(gè)人目標(biāo)必須與企業(yè)及部門的目標(biāo)相一致，使員工的個(gè)人努力同企業(yè)發(fā)展協(xié)調(diào)起來，減少管理者的監(jiān)督檢查，增加員工的自覺主動(dòng)，激發(fā)員工的積極性。目標(biāo)管理法的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接反應(yīng)員工的工作內(nèi)容，結(jié)果易于觀測，很少出現(xiàn)評價(jià)失誤，也適合對員工提出建議，進(jìn)行反饋和輔導(dǎo)。(2)直接指標(biāo)法。此方法采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進(jìn)行評估的主要依據(jù)。此法簡單易行、節(jié)約成本。但需要建立健全各種原始記錄。