技術(shù)創(chuàng)新能力評價指標(下)

上接570期 《技術(shù)創(chuàng)新能力評價指標(上)》

三、宏福公司技術(shù)創(chuàng)新能力評價

1.指標

上節(jié)逐一說明評價企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的統(tǒng)計數(shù)據(jù)指標(S型指標)和經(jīng)驗數(shù)據(jù)指標(E型指標)。統(tǒng)計數(shù)據(jù)指標共19個。經(jīng)驗數(shù)據(jù)指標共9個。完整評價企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，需要使用這28個指標，分別從資源投入能力、創(chuàng)新管理能力、創(chuàng)新傾向、制造能力、營銷能力和產(chǎn)出能力上做出判斷。然而，由于經(jīng)驗數(shù)據(jù)缺乏，只能在簡化處理的基礎(chǔ)上對宏福公司技術(shù)創(chuàng)新的能力進行評價。盡管評價缺乏完整性，但評價結(jié)果證明了指標體系的有效性并且揭示出許多重要問題和具有極大的啟發(fā)性。

評價中使用的指標共11個，表指標及其含義全部是S型指標表

在下面的分析中，我們沒有采用上節(jié)的指標符號，而是一直使用表1中的指標符號。這樣做的目的是為了使上節(jié)的指標設(shè)計具有自身的完整性，而不要因為缺乏數(shù)據(jù)而使其變得殘缺不全。關(guān)于表1中的指標，有幾項需要做進一步說明。

(1)研究開發(fā)人員投入強度(V2)，按研究開發(fā)人員占企業(yè)職工總數(shù)的比重計算，沒有按S2的計算公式計算，原因是統(tǒng)計數(shù)據(jù)還不能分成四個檔次。這樣，V2就沒有考慮到研究開發(fā)人員能力上的差異。

(2)所有指標都使用2002年的公司數(shù)據(jù)計算。

(3)設(shè)備裝備水平采用加權(quán)平均法計算。計算公式為:

設(shè)備裝備水平=1×國際先進水平(%)+0.8×國際一般水平(%)+0.6×國內(nèi)先進水平(%)+0.4×國內(nèi)一般水平(%)+0.2×其他(%)

(4)創(chuàng)新的新穎性采用百分制評分。國際水平為100，國內(nèi)水平為75，省內(nèi)水平為50，企業(yè)水平為25。

(5)新產(chǎn)品銷售份額和稅后利潤率同為反映收益性的產(chǎn)出能力指標，兩者具有正相關(guān)性，相關(guān)系數(shù)為0.4183。由于相關(guān)程度不很高，評價時用兩個指標較好。因為新產(chǎn)品銷售份額與稅后利潤率存在四種關(guān)系(圖1)，企業(yè)同時分析這兩項指標，可以給自己的創(chuàng)新業(yè)績定位，也為企業(yè)的戰(zhàn)略籌劃提供重要依據(jù)。

2.數(shù)據(jù)

評價數(shù)據(jù)全部來自我對這個經(jīng)濟組織的調(diào)查問卷。設(shè)代碼:甕福礦肥基地A，宏福公司B。

3.能力要素評價

(1)資源投入能力

縱向比較看，B的研究開發(fā)人員投入強度高于A。這表明B的研究開發(fā)人員實力大于原A(圖4—1)。但是人員只有與資金相結(jié)合，才能發(fā)揮作用。過去的A，在人員投入強度不高，研究開發(fā)經(jīng)費投入強度也不高。B研究開發(fā)人員投入強度高，研究開發(fā)經(jīng)費投入也高，所以，創(chuàng)新能力強。兩年前A陷入困境，不可能有大投入，故人員閑置。從這個意義上講，A存在明顯的研究開發(fā)人員能力閑置。

過去A因體制環(huán)境不好，企業(yè)陷入困境，非RD投入也沒有。創(chuàng)新環(huán)境的生成，使其有很強的能力，既把經(jīng)費投在有助于增強自主創(chuàng)新能力的RD上，又有能力把經(jīng)費投在獲得體現(xiàn)新技術(shù)的生產(chǎn)能力上。

比較非RD投入強度和裝備水平兩圖(圖4—3、圖4—4)我們發(fā)現(xiàn)，A的非RD經(jīng)費投入很低，是依賴其原技術(shù)裝備水平較高。因而既有經(jīng)濟原因更主要的是有依賴心理，不想作技術(shù)引進經(jīng)費的再投入，尤其是不作技術(shù)的經(jīng)費的投入，故原料的供給成了制約企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟的瓶頸，工藝不改造使生產(chǎn)成本居高不下。

而B既做了非RD經(jīng)費投入，(引進加拿大威爾公司投資建上游企業(yè))，又做了技術(shù)裝備水平的投入(改造工藝流程)，以新技術(shù)裝備企業(yè)，其結(jié)果之一是進一步提高企業(yè)裝備水平。當裝備水平提高后，成本收益大，非RD投入必然減少，產(chǎn)生潛在的機會，創(chuàng)新而獲得巨額收益。

(2)創(chuàng)新傾向

用每千員職工創(chuàng)新數(shù)表示，創(chuàng)新傾向，該指標是對過去創(chuàng)新投入所創(chuàng)造成果的反映。

圖4—5結(jié)果表示，B的創(chuàng)新傾向很強，遠高于A。這也是A陷入困境的原因之一，沒有創(chuàng)新的企業(yè)是不能生存和存續(xù)的。

(3)研究開發(fā)能力

可使用的指標僅有專利擁有數(shù)和尚未申請但具有創(chuàng)新結(jié)果。A建設(shè)10年，既沒有自主創(chuàng)新產(chǎn)品率，又沒有對引進技術(shù)的改進兩個指數(shù)，B組建3年既有自主創(chuàng)新產(chǎn)品又有引進技術(shù)的改造。因此說B的研究開發(fā)能力是很強的。

(4)生產(chǎn)能力

從圖4—4看A的裝備水平不如B，顯然，B生產(chǎn)能力強于A。

4.產(chǎn)出能力評價

(1)甕福礦肥基地

建成之日即陷入困境的A技術(shù)創(chuàng)新沒有。

(2)宏福公司

B把集世界上一流裝備的設(shè)備進行了工藝改造，其技術(shù)創(chuàng)新的新穎性應為國際水平。

新產(chǎn)品銷售份額屬于收益性指標。A的產(chǎn)品應在國內(nèi)外銷售，但其產(chǎn)生經(jīng)營都很困難，成本高消耗高，銷售陷入困境。

B對工藝進行改造后，生產(chǎn)新產(chǎn)品在國內(nèi)外銷售，銷售份額高于A，其產(chǎn)出能力遠比過去A強，(圖4—7)這是B創(chuàng)新投入的結(jié)果。

圖4—8是對圖4—7的補充說明。稅后利潤由新老產(chǎn)品共同決定。新產(chǎn)品銷售份額大，其公司的稅后利潤率高，說明新產(chǎn)品對公司提高稅后利潤率的貢獻大(例如B);新產(chǎn)品銷售份額大，而企業(yè)稅后利潤率并不大(例如B1)，并不能說明新產(chǎn)品對稅后利潤率的貢獻小，因為B存在這樣的情況，老產(chǎn)品虧損，新產(chǎn)品扭虧。結(jié)果，稅后利潤并不高，但新產(chǎn)品對提高稅后利潤具有巨大作用;新產(chǎn)品銷售份額不很大，而稅后利潤率高，有兩種情況，一是份額雖不大，但利潤極高;二是現(xiàn)有產(chǎn)品為高盈利產(chǎn)品，新產(chǎn)品尚未成為高盈利產(chǎn)品(例B2);新產(chǎn)品銷售份額小，稅后利潤也小，可能是新產(chǎn)品缺乏市場需求或剛進入市場(例如B3)，總之，兩圖比較，我們能夠?qū)π庐a(chǎn)品銷售份額有豐富的認識。

四、小結(jié)

根據(jù)前面的分析，可以對甕福礦肥基地和宏福公司的技術(shù)創(chuàng)新能力做出基本判斷。

宏福公司組建后的技術(shù)創(chuàng)新能力遠高于單一法人結(jié)構(gòu)的甕福礦肥基地，這是宏福公司發(fā)展成長的關(guān)鍵因素。

圍繞創(chuàng)新產(chǎn)出需要回答的一個基本問題。

創(chuàng)新產(chǎn)出與企業(yè)業(yè)績究竟有什么關(guān)系。我們可以認為技術(shù)創(chuàng)新推動企業(yè)發(fā)展，企業(yè)發(fā)展又促使企業(yè)創(chuàng)新。并進一步認為，創(chuàng)新不僅創(chuàng)造利潤而且利潤促進創(chuàng)新的生成。

結(jié)語:“德魯克式”發(fā)展機遇解讀

本論題是從“德魯克式”困境入手的，作為對所提出問題的一個回應，我本應對文中主要論點作一個簡明扼要的總結(jié)。但恐冗言，加之，這個經(jīng)濟組織現(xiàn)代管理思想應用實踐對我的影響，使我總想換個角度說點什么。權(quán)當“德魯克式”發(fā)展機遇解讀吧。

陷入“德魯克式”困境的甕福礦肥基地，在不斷急劇變化的市場面前，建立起一個充滿活力的自適應系統(tǒng)。短短3年，創(chuàng)新、蛻變與成長的內(nèi)外原因，換個角度，可以這么說，是得益于這個經(jīng)濟組織領(lǐng)導人及其決策層，應用現(xiàn)代管理系統(tǒng)與權(quán)變思想;在對人的看法上。從來都把人看作是“經(jīng)濟人”;看作是“社會人”;上升到把人看作是“復雜人”。認同人是懷著不同需要加入組織的，而且人們有不同的需要類型;不同的人對管理方式的要求也是不同的。因而，為營造良好的環(huán)境，使公司與技術(shù)創(chuàng)新共生，作了人文努力，充分營造了一個充滿生機的人本環(huán)境。

在管理的范圍和涉及的組織要求上。從過去“管理科學”的角度，主要是計劃與控制，涉及的要素，是技術(shù)、組織結(jié)構(gòu)和信息;行為科學的角度，主要是組織活動中的人際關(guān)系，所涉及的組織要素主要是人，組織機構(gòu)和信息;上升到管理的范圍是組織的整個投入——產(chǎn)出過程，涉及到組織的所有要素。

在管理的方法和手段上，從“管理科學”采取的邏輯與理性的分析，準確衡量等手段;行為科學采用影響、激勵、協(xié)調(diào)等手段來誘發(fā)績效，上升到綜合應用自然科學與社會科學的各種方法，運用系統(tǒng)權(quán)變的思想，采取管理態(tài)度、管理變革、管理信息等手段使組織的各項活動一體化進而實現(xiàn)組織的目標。

在管理的目的上，從“管理科學”的追求，首先最大限度的滿意;其次是最大限度的生產(chǎn)率，行為科學的則不然;上升到系統(tǒng)與權(quán)變思想追求的不是最大，而是滿意或適宜，并且是生產(chǎn)與與滿意并重，或利潤與人的滿意并重，不存在先后問題。

綜上所述，可以看出，對于現(xiàn)代企業(yè)這個復雜的經(jīng)濟組織系統(tǒng)的駕馭;“德魯克式”現(xiàn)象的把握的相對性，兩種結(jié)果都歸結(jié)到人上，因為，無論什么樣的自適應系統(tǒng)都是由人創(chuàng)造的。由優(yōu)秀的人帶動而建立的，這種結(jié)果具有必然性。

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