淺析不良沖突及其處理方式

沖突是指由于某種抵觸或對立狀況而感知到的不一致的差異。這種差異客觀上不一定存在，但只要人們的主觀上認為差異存在，則沖突狀態(tài)就存在。沖突無時不在，有的沖突對于組織的發(fā)展有利，而有利沖突對組織的發(fā)展則有害。適當?shù)臎_突可以激發(fā)人們變革與創(chuàng)新，它可以刺激人們對新方法和新目標的尋求，使員工感到工作更有趣味。同時，由適度沖突引發(fā)的競爭可以保證一定的流動率，將不稱職的人淘汰出來，留下真正的人才。

一、沖突的分類

沖突有人際間的沖突和群體間的沖突。人際間的沖突指的是個人與個人之間的沖突，如上級與下級的沖突，同級別個人之間的沖突。群體間的沖突指的是群體與群體、一群人與另一群人之間的沖突，如上級部門與下級部門間、不同科室間的沖突。

傳統(tǒng)的觀念往往只看沖突消極的一面。行為科學家杜布林(A.J.Dubrin)認為，沖突可以分為有益的和有害的，也可分為實質的個人的。所謂實質的沖突，指的是涉及到技術上或行政上的因素的沖突。所謂個人的沖突指的是涉及到憎恨、妒忌等源于個人的情感、態(tài)度、個性等因素的沖突?？梢詫⑦@兩種劃分綜合起來，得到四種沖突類型，如下圖:

杜布林的劃分方法對于區(qū)分沖突的類型一目了然。然而，實事上同一種沖突也有其兩面性，有的沖突有其有利的一面，同時又有其有害的一面。一種沖突可能會促進某一部門為達到目標而努力工作，但對于另一個部門或另一時期的同一部門，同樣的沖突可能會阻礙工作。即使是同類沖突，在同一部門和同一時期，由于沖突太弱或太強也可能會成為阻礙。

斯蒂芬·羅賓斯則認為即使是有益的沖突，太多或太少都有是不正常的，會導致組織功能失調。這類沖突太少時，管理者應當激發(fā)功能正常的沖突以獲得最大收益，但當其成為破壞力量時又要降低這類沖突的水平。下面的圖表描述了這沖突水平與部門績效的關系。沖突太少猶如一潭死水，看似平靜，實則毫無生機;而沖突太多恰似滔天洪水，貽害于人。

二、沖突的根源

杜布林運用系統(tǒng)的觀點來觀察沖突問題，提出了沖突的系統(tǒng)模式。認為沖突的根源主要來自如下八個方面:

1.人的個性。在組織中，惡意的攻擊和中傷，使用帶敵意的尖刻語言等等，從而引起沖突。信息交流不充分、溝通障礙等會加深相互理解的困難。

2.有限資源的爭奪。資源是有限有，在資源配置方面任何組織都有不可能做到誰要就給，要多少就給多少。因而各個部門常常會因爭奪材料、資金、人員而發(fā)生沖突;個人常常因晉升、獎勵分配、追求榮譽等引發(fā)磨擦。

3.價值觀和利益的沖突。價值觀的不同和利益的不一致也是引起沖突的一個重要根源。如銷售部門往往傾向于滿足顧客多種需求，要求生產部門經(jīng)常翻新產品品種，而生產部門則多著眼于生產效率，希望產品少變動。這種價值觀念上的差異隨著世界經(jīng)濟交互性的增強而增大，來自不同文化扭轉的人產往往更容易引發(fā)沖突。

4.角色沖突。組織中的個人和群體，由于所承擔角色的不同，各有其特定的職責和任務，從而產生不同的需要和利益，因此發(fā)生了沖突。

5.追逐權力。權力的爭奪是引起沖突的重要原因，如為了取得某項權力，不惜攻擊對方，抬高自己，導致明爭暗斗。

6.職責范圍不清。由于職責規(guī)定不清，使得某些部門與部門之間對工作相互推諉或爭著插手，相互指責，導致沖突。

7.組織的變動。由于組織重組，或組織內部機構精簡、合并、增設，原來的平衡被打破，新的平衡未產生，這時，很容易發(fā)生沖突。

8.組織風氣不正。組織風氣不好，會成為沖突的溫床。特別是上層管理人員之間存在著頻繁和激烈的沖突時，它很快會向下蔓延，使下級也產生沖突。

三、不良沖突的處理

1.事先預防

凡事預則立，不預則廢。管理者若能事先盡早發(fā)現(xiàn)不良沖突的苗頭，將其控制在較低強度之間，則可以有效地避免不良沖突對事業(yè)造成危害。事先預防的方法有很多，這里僅介紹其中的幾種:

(1)運用溝通。在上一節(jié)我們已經(jīng)對溝通及其意義作了比較深入的探討。個體之間通過信息溝通交流，可以增進團結，消除誤會，提高組織的凝聚力。如果組織內部信息溝通不暢，個體之間的信息得不到交流，彼此之間發(fā)生誤會和互不信任的可能性大大增加，沖突在所難免。

(2)投石問路。決策一般只有在其執(zhí)行后才能見到效果。然而對于一些重大的決策，執(zhí)行起來后一旦引發(fā)沖突，則會造成巨大損失。這時候可以采取投石問路的方法預防沖突的發(fā)生。如決策者故意將準備提升某人到某一重要崗位的消息通過小道“無意”透露出來，聽一聽人們對提升此人的評價。如果反映出的問題比較多，則提升后出現(xiàn)沖突的可能性就很大，這時候決策者就要慎重考慮。如果確定此人不擔此重任，決策者則出來“澄清”此事，這對被考察者也不會造成多少損失。如果此人能夠經(jīng)得起人們的挑剔，則可順乎民意，決策因此水到渠成。

(3)注意觀察。當員工出現(xiàn)情緒異常，注意力不集中，經(jīng)常遲到、早退或曠工等明顯的行為特征時，則可能是沖突發(fā)生的前兆。有些不大不小的事情困擾著人們，對于一些激勵因素沒有滿意，或者對于一些保健因素存在不滿，說出來擔心被別人認為斤斤計較，不說出來又讓自己耿耿于懷。這些問題如果積壓久了，最終會爆發(fā)出來。通過觀察員工的行為舉止，及時了解其內心情況，加以溝通，可以預防沖突的發(fā)生。

2.妥善處理

如果沖突正在發(fā)生，處理方式通常有:

(1)解決沖突。它又包含如下三種常見方法:一是協(xié)商。這是一種最常見的方法，也是最好的解決方法。當兩個部門發(fā)生沖突時，由雙方派出代表通過協(xié)商的辦法解決。協(xié)商解決，要求沖突雙方都能顧全大局，互相作出讓步。協(xié)商的結果常常是雙方作出妥協(xié)。二是調解。這也是一種解決沖突的常見方法，同時，也是一種折衷方法。當協(xié)商不能解決問題時，由上級領導出面當調解人。調解人采取妥協(xié)的辦法，讓每一方都有能得到部分滿足。使用這種方法，要求調解人有權威性。三是仲裁或訴訟。協(xié)商、調解均無效的情況下，可以采取仲裁甚至法律訴訟的方式來解決沖突。仲裁是由權威人士(如沖突雙方共同的上級)或專門的民間仲裁機構來主持，訴訟則是通過政府法律機關依照法律法規(guī)予以裁決。這是一種強制行為，這種解決辦法容易帶來后遺癥。

(2)弱化沖突。弱化沖突的方法如:一是拖延時間。不急于尋求解決沖突的辦法，拖延時間，任其發(fā)展，以期等待環(huán)境的變化來解決，或讓時間說明一切。這是解決沖突的一種微妙而又常常沒有結果的辦法。二是不予理睬。在本章的前面部分介紹強化理論、闡述激勵的原則和方法時，多次提到“忽視”細小問題的意義。對于一些細小的沖突，忽視它未嘗不可。但對于一些重大事情，這種不予理睬的辦法非但不能解決問題，有時還會使沖突加劇。不予理睬必然導致拖延時間，但拖延時間并不非不予理睬，而是在等待時機。

(3)壓制沖突。壓制沖突又分為主動壓制和被動壓制。主動壓制是沖突各方采取求同存異的方法，和平共處，鞏固已經(jīng)取得的成果，避免把意見分歧公開化。這樣做，雖然不能消除分歧，但可以避免沖突的發(fā)生。被動壓制則是通過建立一定法規(guī)、約定，或以上級命令來限制沖突。被動壓制沖突雖然可以使沖突收斂于一時，但并不能消除沖突的根源。冷戰(zhàn)時代在華約與北約的抗衡下，許多地區(qū)沖突、民族矛盾被壓制下來，然而冷戰(zhàn)結束后，這些矛盾再度成為影響地區(qū)穩(wěn)定的最大隱患。

(4)轉移沖突。尋找一個外部競爭者，使沖突雙方的注意力轉向外部的競爭者;或者換一個新的環(huán)境，將沖突者的思維和視線引開。如讓員工將注意力集中在某個興趣點上，淡忘那些不恰恰的事情。一個內心憤怒的人到健身房練練拳擊，有利于緩解情緒。

(5)教育。如果員工是因為一些不切實際的想法而產生沖突時，管理者可以幫助員工認清自身的現(xiàn)實情況，教育員工用正確的方法來看待問題、認識問題，從而幫助員工緩解沖突。

(6)重組群體。當以上方法都不能奏效時，說明沖突已經(jīng)相當嚴重而且不可調和。這時候解散群體，加以重組，是一種最簡單而且最有效的辦法。