國有企業(yè)基層部門績效管理的問題與對(duì)策探討

[摘 要] 人力資源管理在企業(yè)管理中的作用至關(guān)重要，其中績效管理又是重中之重。然而我國企業(yè)的績效管理理論和方法基本上都是從國外引進(jìn)的，在具體實(shí)施過程中就難免會(huì)有水土不服的現(xiàn)象。本文針對(duì)目前我國國有企業(yè)基層部門績效管理存在的問題，提出了相應(yīng)的對(duì)策和建議。

[關(guān)鍵詞] 績效管理 基層部門 績效溝通

一、引言

在國有企業(yè)人力資源管理這一領(lǐng)域，國內(nèi)外學(xué)者已經(jīng)做了大量研究，并得出了階段性成果，針對(duì)各類型企業(yè)的績效管理研究也有大量文獻(xiàn)。本文旨在對(duì)國有企業(yè)基層部門的績效管理進(jìn)行探究。在查閱相關(guān)資料后了解到，各行業(yè)的大多數(shù)國有企業(yè)中均存在部門設(shè)置分散、職能交叉、組織管理效率較低的現(xiàn)象。這樣的機(jī)構(gòu)設(shè)置現(xiàn)狀就導(dǎo)致了人力資源管理層級(jí)效果存在明顯差異，而基層部門的問題更為突出。造成這種現(xiàn)象的普遍原因就是國有企業(yè)績效管理工作沒有落到實(shí)處，以至緊密相連的薪酬激勵(lì)體系不能發(fā)揮良好的作用，留不住優(yōu)秀員工。目前對(duì)如何讓績效管理體系在基層部門發(fā)揮作用的對(duì)策還處于探尋階段，本文將以此為出發(fā)點(diǎn)做一些探討。

二、績效管理的內(nèi)涵及現(xiàn)狀分析

1.績效管理內(nèi)涵

國內(nèi)外許多專家學(xué)者對(duì)績效管理概念和內(nèi)涵都給出了各自的觀點(diǎn)。阿姆斯拉尼(Michael Armsrany)認(rèn)為，績效管理是通過在員工與管理者之間達(dá)成關(guān)于目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和所需能力的協(xié)議，在雙方互相理解的基礎(chǔ)上使組織、群體和個(gè)人取得較好工作結(jié)果的一種管理過程;陳曉未指出，所謂績效管理就是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過程。本文采用的是管理大師萊恩哈德·斯普倫格對(duì)績效管理下的定義:績效管理(Performance Management)是指在有計(jì)劃的目標(biāo)、方向和標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一框架下，通過組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的理解和實(shí)施，使企業(yè)達(dá)到好的結(jié)果的一系列方法和手段。

2.績效管理的現(xiàn)狀分析

績效管理起源于20世紀(jì)70年代的美國，在美國的許多企業(yè)里獲得了很大的成功。在90年代傳入中國，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛。因此，許多中國企業(yè)紛紛引入績效管理系統(tǒng)。2005年中國人力資源管理網(wǎng)通過網(wǎng)上發(fā)放問卷的方式進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果顯示我國企業(yè)績效管理體系建設(shè)還處于初級(jí)階段;大部分被調(diào)查企業(yè)對(duì)績效管理的認(rèn)識(shí)不到位，對(duì)績效管理觀念盲目崇拜。這項(xiàng)調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)的問題同樣在我國國有企業(yè)基層部門有所體現(xiàn)。

三、國有企業(yè)基層部門績效管理問題研究

筆者在調(diào)研的單位綜合辦公室目睹員工前來查詢績效考核分?jǐn)?shù)的一幕。在這個(gè)有著一百多名員工的基層部門里，沒有設(shè)置人力資源管理部門，績效考核依照上級(jí)機(jī)關(guān)部門的文件進(jìn)行。經(jīng)過筆者一個(gè)多月的調(diào)研，發(fā)現(xiàn)這個(gè)基層部門沒有完整的績效管理流程?？冃Э己耸怯苫鶎涌荚u(píng)領(lǐng)導(dǎo)小組從職工“德、能、勤、績”等方面對(duì)其進(jìn)行綜合考評(píng)，職工考評(píng)采取分層次、按比例的方法進(jìn)行，本人不參加給自己評(píng)分。領(lǐng)導(dǎo)考核占40%，大班組長考核占30%，本班組職工測(cè)評(píng)占20%，其他班組職工考評(píng)占10%。

上述案例中反映出的問題，在我國許多國有企業(yè)基層部門的績效管理中普遍存在，具有一定的代表性。具體分析如下:

1.績效管理思想守舊

大部分基層部門中，管理者和員工缺乏對(duì)績效管理的系統(tǒng)認(rèn)識(shí)，沒有意識(shí)到績效考核，以及績效管理對(duì)部門業(yè)績提升的重大戰(zhàn)略意義。因國有企業(yè)的機(jī)構(gòu)龐大，即使總部有比較完善的績效管理體系，層層下達(dá)到基層單位時(shí)，績效管理政策就變型了。當(dāng)績效考核表格發(fā)下來時(shí)，得不到全體員工的重視，認(rèn)為只是一種形式，“你好、我好、大家好”的思想使得他們?cè)谠u(píng)分的過程中過于主觀。

2.績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置不合理

據(jù)調(diào)查顯示，大多數(shù)基層部門都以績效考核代替了績效管理工作，但相關(guān)績效考核指標(biāo)的設(shè)置上卻存在許多不合理的地方。對(duì)上面提到的這種技術(shù)性比較強(qiáng)的基層部門員工來說，績效考核標(biāo)準(zhǔn)的確定非常復(fù)雜，在實(shí)際操作中難以做到針對(duì)性和有效性。以下是案例單位績效考核的具體績效指標(biāo)，如圖:

從這一內(nèi)容可以明顯看出，這些績效標(biāo)準(zhǔn)大部分是無法量化的，存在很大的主觀性。這樣的一種評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)使得那些工作效率高的員工的實(shí)際水平和業(yè)績得不到公平的體現(xiàn)，容易導(dǎo)致腐敗想象。在無形中企業(yè)文化就會(huì)向討好領(lǐng)導(dǎo)做表面功夫方面惡化，員工內(nèi)部矛盾就會(huì)不斷加劇，最終企業(yè)的業(yè)績提升也會(huì)受到阻礙。

3.績效溝通工作不到位

國有企業(yè)基層部門普遍存在只注重考核，而未把考核結(jié)果以績效溝通的形式反饋給員工的現(xiàn)象。績效管理是一個(gè)全員行動(dòng)的過程，目的是為了提高員工的工作績效進(jìn)而提高整個(gè)企業(yè)的業(yè)績。以上單位績效目標(biāo)的設(shè)定是由上級(jí)機(jī)關(guān)設(shè)計(jì)好了直接下達(dá)給基層領(lǐng)導(dǎo)的，沒有做到與員工個(gè)人商議，在一定程度上會(huì)挫傷員工的工作積極性。績效溝通從績效計(jì)劃開始就貫穿于整個(gè)管理過程。然而很少有企業(yè)基層部門管理者做好了績效溝通這一環(huán)節(jié)，一些國有企業(yè)根本沒有意識(shí)到這一環(huán)節(jié)的重要性。

4.考核結(jié)果利用不合理

企業(yè)在實(shí)施員工績效考核的過程中，經(jīng)過信息的收集、分析、判斷和評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)，產(chǎn)生的各種中間評(píng)估資源和最終評(píng)估結(jié)果可以合理地運(yùn)用到企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃、員工培訓(xùn)、崗位輪換，以及薪酬激勵(lì)等多項(xiàng)工作中去，以實(shí)現(xiàn)管理工作的科學(xué)化和制度化。但目前我國的國有企業(yè)對(duì)于員工績效考核結(jié)果的利用存在誤區(qū)。筆者在調(diào)研單位了解到其考核結(jié)果只用于兩方面，一是作為年終績效獎(jiǎng)金發(fā)放的一個(gè)參考因素;二是對(duì)考評(píng)排在本隊(duì)員工倒數(shù)的1名～2名職工按待崗進(jìn)行管理，待崗的后果就是薪資的減少，這樣就使得獎(jiǎng)金及工資發(fā)放成為績效管理的惟一目的。

四、基層部門績效管理問題的對(duì)策研究

1.樹立科學(xué)績效管理觀念

績效管理并不是費(fèi)時(shí)費(fèi)力無成效的工作，相反，做好了前期的準(zhǔn)備工作，就能為企業(yè)整個(gè)績效循環(huán)管理節(jié)約大量寶貴的時(shí)間，進(jìn)而提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。企業(yè)員工也應(yīng)該轉(zhuǎn)變觀念，接受科學(xué)的績效管理體系。國有企業(yè)基層部門管理者應(yīng)該設(shè)法利用各種渠道，持續(xù)地宣傳績效管理制度，以此提高全體員工對(duì)此制度的認(rèn)同度，從而有力地支持這項(xiàng)工作的展開。

2.成立專門的績效管理委員會(huì)

在基層單位缺乏人力資源管理部門的現(xiàn)狀下，應(yīng)根據(jù)企業(yè)的性質(zhì)設(shè)立專門的績效管理委員會(huì)在企業(yè)中開展績效管理工作。由于基層部門的管理人員相對(duì)較少，管理幅度較大，因此專門的績效管理委員會(huì)成員的選拔可以由基層領(lǐng)導(dǎo)及民主選舉出的員工代表組成。委員會(huì)應(yīng)在項(xiàng)目的計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)價(jià)、監(jiān)控和改進(jìn)等方面發(fā)揮積極作用，這樣有利于保證績效管理的順利開展。首先，委員會(huì)可以根據(jù)上級(jí)部門下發(fā)的文件再結(jié)合本部門的實(shí)際情況對(duì)各崗位職責(zé)、重要程度、任職資格等進(jìn)行客觀分析，編制恰當(dāng)詳細(xì)的崗位說明書，確定薪資結(jié)構(gòu)及對(duì)員工的崗位進(jìn)行有效分析。其次，要針對(duì)公司的具體情況采取恰當(dāng)?shù)目己朔椒ǎO(shè)計(jì)出合理的績效評(píng)價(jià)指標(biāo)。

3.加強(qiáng)績效溝通工作

良好的溝通能確保職工的認(rèn)同感和忠誠度，使員工認(rèn)識(shí)到自身在單位中的價(jià)值，而不只是依令行事的工作機(jī)器，促使員工更加自愿努力地工作;良好的溝通方式，不僅可以了解到員工的需求，更可以改善上下級(jí)之間的關(guān)系。在加強(qiáng)績效溝通工作的過程中，績效管理委員會(huì)主管人員要提前準(zhǔn)備好績效溝通內(nèi)容，并形成溝通記錄和個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。溝通應(yīng)在坦率、相互信任的氣氛下進(jìn)行，期間要談及員工的優(yōu)缺點(diǎn)、改進(jìn)措施、個(gè)人目標(biāo)與發(fā)展等。溝通的途徑可以是正式的渠道也可以采取非正式的渠道，最重要的就是要遵循公平、公開原則，在企業(yè)中形成一股優(yōu)良的管理作風(fēng)。

4.合理利用績效考核結(jié)果

管理者應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮國有企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)，通過考核、反饋、職位述職等相關(guān)方式，在短時(shí)間內(nèi)消除計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下遺留在企業(yè)中的“你有、我有、大家有”、“平均主義”等思想，應(yīng)依據(jù)績效管理考核結(jié)果對(duì)員工實(shí)施相應(yīng)的培訓(xùn)、晉升、調(diào)動(dòng)等職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以績效薪酬(獎(jiǎng)金和年薪)作為浮動(dòng)薪酬，力求實(shí)現(xiàn)員工“人盡其能、職責(zé)明確、按績?nèi)〕?、持續(xù)發(fā)展”，從而為企業(yè)發(fā)掘并留住大量優(yōu)秀人才。

五、結(jié)語

國有企業(yè)在實(shí)施績效管理的實(shí)踐中走過的路程并不長，難免會(huì)在初級(jí)階段遇到諸多問題，實(shí)踐中在基層部門的問題更加突出。在實(shí)施績效管理時(shí)，應(yīng)深刻分析存在問題的根源，并結(jié)合實(shí)際情況對(duì)績效管理的方法進(jìn)行改進(jìn)和完善，發(fā)揮績效管理對(duì)提升企業(yè)核心競爭力的巨大作用，增強(qiáng)在同行業(yè)的核心競爭力。

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