海爾與華為跨國經(jīng)營模式的對比分析

一、引言

隨著中國改革開放的深入和中國企業(yè)自身實力的不斷增強，越來越多的中國企業(yè)開始開展跨國經(jīng)營，尋找更廣闊的戰(zhàn)略發(fā)展空間。在走向世界的中國企業(yè)中，海爾和華為可謂兩個成功的佼佼者。由于兩個企業(yè)自身條件的差異，海爾和華為分別選擇了適合本企業(yè)的跨國經(jīng)營模式，本文將通過對比分析海爾與華為的跨過經(jīng)營歷程、戰(zhàn)略來總結兩個企業(yè)跨國經(jīng)營的經(jīng)驗，以及對廣大中國企業(yè)的啟示。

二、海爾與華為的跨國發(fā)展歷程

1.海爾的跨國發(fā)展歷程

從1984年到1991年是海爾的專業(yè)化發(fā)展階段。在這個階段，海爾致力于專業(yè)化發(fā)展，集中全力，打造出了中國家電行業(yè)的第一塊金牌。1992年，海爾獲得ISO9001國際質(zhì)量體系的認證，成為中國家電行業(yè)第一個通過該認證的企業(yè)。從1992年到1997年，海爾用6年的時間，成功地實行了多元化戰(zhàn)略。從1998年到2005年海爾開始全面實施國際化戰(zhàn)略。2006年至今是海爾的全球化品牌階段。進入這個階段以后，海爾將加快國際化的步伐，海爾產(chǎn)品將在國際市場上進一步開拓市場。

2.華為的跨國發(fā)展歷程

二十年前，任正非在深圳的簡易房里創(chuàng)辦了華為。直到1996年，華為才接到了海外“第一單”。華為僅用了不到3個月的時間就順利完成了我國香港特區(qū)和記電信苛刻的項目。1996年，與俄羅斯的合作，經(jīng)過頻繁的溝通，雙方建立了對彼此的信任。2001年，華為以10G SDH光網(wǎng)絡產(chǎn)品進入德國為起點，與當?shù)刂砩毯献?，成功進入德國、法國、英國等發(fā)達國家和地區(qū)。2003年，通過與3COM這樣的國際性公司合作，成功進入了夢寐以求的歐美主流高端市場。

三、海爾與華為跨國經(jīng)營模式的異同

1.海爾與華為跨國經(jīng)營的相同點

(1)進入國際市場的方式相同。從歷史演變來看，很多制造企業(yè)的跨國經(jīng)營都是從出口開始的，即先通過貿(mào)易作為試探，積累經(jīng)驗，在國內(nèi)外建立起流通渠道和業(yè)務關系，以便為進一步的跨國經(jīng)營活動鋪平道路。

在向國際知名企業(yè)邁進的過程中，海爾將出口產(chǎn)品作為第一階段的戰(zhàn)略。海爾的第二階段戰(zhàn)略是建立海外營銷網(wǎng)絡。與海爾相似，華為也采取貿(mào)易進入的方式進入國際市場。至2003年，華為已躋身獨聯(lián)體市場大型設備供應商的前列。

(2)海外擴張的策略相同。根據(jù)企業(yè)擴張的激烈程度，企業(yè)海外擴張的策略可以分為漸進式和跳躍式。海爾、華為均采取漸進式的海外擴張戰(zhàn)略。企業(yè)均以貿(mào)易方式進入海外市場，以打開國際市場為撬點，采用間接出口和直接出口逐漸積累國際化經(jīng)營的經(jīng)驗，從而進行海外市場的擴張，最終達成占有國際市場份額的目標。在保持貿(mào)易式進入的基礎上，企業(yè)可以根據(jù)客觀需要和主觀可能具體策劃如何逐步地、漸進地向更高的層次過渡，有目的、有計劃地開展跨國經(jīng)營，把握時機，步步為營。

2.海爾與華為跨國經(jīng)營的差異

(1)“先難后易”與“先易后難”的跨國發(fā)展道路。在進入國際市場時，海爾選擇“先難后易”的發(fā)展道路。海爾首先選擇的目標市場是在國際經(jīng)濟舞臺上份量極重的發(fā)達國家和地區(qū)，在競爭激烈的市場取得名牌地位后，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家的廣大市場，建立起海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的信譽。從短期來看，向第三世界國家出口產(chǎn)品可以使海爾迅速創(chuàng)匯，并且在廣大發(fā)展中國家的市場上占有較大的份額;然而，從長遠來看，不利于樹立海爾產(chǎn)品高質(zhì)量的品牌形象。

與海爾不同，華為的跨國經(jīng)營選擇了“先易后難”的道路。華為的國際化戰(zhàn)略是“農(nóng)村包圍城市”軍事戰(zhàn)略的在商戰(zhàn)中的活學活用。華為“先易后難”的發(fā)展道路具有兩層含義:在國內(nèi)，華為通過先做縣城再做城市的農(nóng)村包圍城市的發(fā)展道路創(chuàng)建了企業(yè)的國內(nèi)市場;在國外，華為避免與歐美跨國公司爭奪歐美市場，迂回側翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國家作為企業(yè)國際化的起點。

(2)“本土化”與“全盤西化”跨國發(fā)展戰(zhàn)略。實施國際化戰(zhàn)略面臨的兩個最基本的戰(zhàn)略選擇是全球化和本土化。海爾在國外市場的競爭采用了后者。海爾的跨國經(jīng)營理念是:要讓當?shù)厝私邮苣愕漠a(chǎn)品，首先要讓他們認同你的人和你的文化，讓海爾文化本土化。

與海爾相反，華為大力開展與上下游企業(yè)的合作，在海外建立多個科技研發(fā)機構，堅持走“自主核心技術路線”。簡單地說，華為走出了一條用“用制度帶動文化和人向西漂移”的道路，按照任正非的說法，從流程和財務制度這些最標準化甚至不需質(zhì)疑的“硬件”開始，從局部到整體，從制度管理到運營管理逐步“西化”，潛移默化地推動“軟件”的國際化。

四、結論

目前，海爾正在探索“人單合一”的發(fā)展模式，并運用T模式來保證人單合一目標的實現(xiàn)。T模式指每個人、每個部門把實現(xiàn)自身市場目標的時間定為“T”日，然后再確定“T”日前要做哪些預算，T日后要進行哪些閉環(huán)優(yōu)化。如果T模式推進完善，那么，海爾在競爭中就可以做到“不戰(zhàn)而勝”。

華為遠未成功，它只是在成功的路上。對華為而言，影響未來持續(xù)成長的主要因素將不是成長空間，而是商業(yè)模式。華為的“成本結構”存在潛在風險，在毛利率還不能達到業(yè)界領先水平時，成本因素就變得至關重要，新利潤區(qū)的發(fā)現(xiàn)無法通過跟隨型戰(zhàn)略實現(xiàn)。

參考文獻:

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