從跨文化交際學(xué)角度談合資企業(yè)內(nèi)部第三文化的建立

[摘 要] 跨文化交際作為一門新興學(xué)科，具有多學(xué)科性的鮮明特點(diǎn)?？缥幕浑H的研究成果不僅與其他各個(gè)領(lǐng)域相結(jié)合的結(jié)合，不僅可以滿足學(xué)科自身發(fā)展需要，也可以解決在實(shí)際應(yīng)用領(lǐng)域中因文化差異因素而產(chǎn)生的問題。本文結(jié)合具體案例分析，從跨文化交際學(xué)角度探討合資企業(yè)內(nèi)部的文化沖突管理，從而提出企業(yè)內(nèi)部第三文化建立的可行性。

[關(guān)鍵詞] 跨文化交際 合資企業(yè) 第三文化

一、引言

跨文化交際是一門新興的學(xué)科，在20世紀(jì)60年代才作為一門獨(dú)立的學(xué)科發(fā)展起來。從其產(chǎn)生至今，它已經(jīng)由最初的學(xué)科自身理論的構(gòu)建，完善階段進(jìn)入到與其他學(xué)科相交叉的發(fā)展階段，在英語語言學(xué)及其文學(xué)研究領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生了豐碩的成果，如從跨文化角度探討翻譯的問題;將語用的幾大原則和不同文化下的思維差異研究相結(jié)合;研究文本在不同文化背景下的不同詮釋，以及跨文化交際在英語教學(xué)中的應(yīng)用等等?？傊缥幕浑H學(xué)科已經(jīng)基本建構(gòu)起成熟的理論體系，并以其靈活多變的視角滲入到各個(gè)研究領(lǐng)域，走向更為務(wù)實(shí)的研究道路。

近年來，隨著我國(guó)改革開放的不斷深入，各類合資企業(yè)相繼在中國(guó)成立，與此同時(shí)，全球經(jīng)濟(jì)一體化不斷縱深發(fā)展，給合資企業(yè)的蓬勃發(fā)展提供了一個(gè)新的契機(jī)。隨之而來的是在跨文化交際領(lǐng)域產(chǎn)生了一個(gè)新的課題，即，著眼于不同文化背景的合資企業(yè)，研究其內(nèi)部的文化沖突、文化融合的產(chǎn)生和發(fā)展，并結(jié)合跨文化交際的理論提出可行的方案。因此，跨文化商務(wù)交際應(yīng)運(yùn)而生。這一分支涉及到用跨文化交際理論分析合資企業(yè)內(nèi)的文化現(xiàn)象，找到矛盾和沖突的根源，為管理、經(jīng)營(yíng)提供強(qiáng)有力的理論支持，并在第一文化和第二文化相融合的基礎(chǔ)上提出第三文化的概念。

值得一提的是，現(xiàn)在跨文化商務(wù)交際這一課題已經(jīng)引起了一些學(xué)者的研究興趣，一些相關(guān)的論文，著作也相繼面世，與此同時(shí)，一些成功的合資企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也根據(jù)各自的特點(diǎn)，提出了一些寶貴的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)。如果我們能夠?qū)烧哂行Ш侠淼慕Y(jié)合起來，從實(shí)際經(jīng)驗(yàn)上升到理論，定能對(duì)更多的合資企業(yè)起到一定的啟發(fā)作用。

我們之所以對(duì)這一領(lǐng)域的前景保持樂觀的態(tài)度，是基于以下的認(rèn)識(shí):據(jù)統(tǒng)計(jì)，跨國(guó)合并公司成功率在40%與60%之間。 根據(jù)Muller1998年對(duì)8000家合并公司和收購公司調(diào)查之后也發(fā)現(xiàn)， 只有15%合并或收購公司是真正的贏家?？鐕?guó)合資企業(yè)的成敗得失歸根結(jié)底是多元文化背景下的摩擦、碰撞和融合。暫且不論先期合作的不成熟，單看合作后雙方矛盾的產(chǎn)生多基于不同背景下人的觀念上的差異。我們說人都是帶上鮮明的文化烙印的“文化人”，要解決矛盾沖突，只有從雙方的文化差異這一根源入手，才能真正起到治標(biāo)治本的作用。為此我們結(jié)合兩個(gè)實(shí)例，分別從正反兩面深入剖析，以期將這一問題看得更透徹一些。

二、案例分析

1.4S合作理念體現(xiàn)的第三文化

從1985年上海大眾成立，1997年上海通用合資到現(xiàn)在，上汽集團(tuán)與德、美、日等11個(gè)國(guó)家和地區(qū)的著名汽車集團(tuán)合資建立了57家企業(yè)，基本建立了兩個(gè)現(xiàn)代化轎車生產(chǎn)基地和一批高起點(diǎn)、專業(yè)化、系統(tǒng)管理的零部件企業(yè)，使上海汽車工業(yè)走上了持續(xù)發(fā)展的快車道，同時(shí)上汽也成為中國(guó)汽車工業(yè)的“一支獨(dú)秀”。

由胡茂元在上海通用汽車有限公司首創(chuàng)的“4S”合作理念為企業(yè)成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。所謂“4S”即以下具體內(nèi)容:

Study-學(xué)習(xí)理解。相互研究對(duì)方的習(xí)慣做法和文化傳統(tǒng)，相互學(xué)習(xí)對(duì)方長(zhǎng)處，學(xué)習(xí)世界先進(jìn)管理方法，互相理解和支持。

SGM-以上海通用汽車?yán)鏋橹?，公正合理，長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，最佳決策。

Standardization-遵守上海通用汽車的法律法規(guī)，恪守公司的管理制度，廉潔奉公。

Spring-靈活務(wù)實(shí)。講靈活性，不要固執(zhí)己見，積極進(jìn)取，不要消極等待，解決問題，不要坐而論道。

作為1999年世界財(cái)富500強(qiáng)論壇的經(jīng)典案例，“4S”合作理念被列入《財(cái)富》雜志。具體分析其中的內(nèi)容，我們可以看出，這已經(jīng)成為上汽鮮明的企業(yè)文化的標(biāo)志，融入了集團(tuán)上下每個(gè)人的心里，這其中融合了諸多跨文化交際的理論。

首先，最成功及最鮮明的一點(diǎn)是將集體主義下的團(tuán)隊(duì)精神與個(gè)體主義下的個(gè)人負(fù)責(zé)制有機(jī)地結(jié)合起來，達(dá)到了合作狀態(tài)下最優(yōu)良的效果。根據(jù)Hofstede對(duì)個(gè)人主義和集體主義的界定，前者強(qiáng)調(diào)個(gè)人權(quán)責(zé)明晰，在團(tuán)體中實(shí)行個(gè)人負(fù)責(zé)制，而后者長(zhǎng)于團(tuán)隊(duì)合作精神，重視群體的力量。

胡茂元任上汽集團(tuán)總裁后，通過“斑馬，羚羊和獅子”的故事在集團(tuán)上下灌輸團(tuán)隊(duì)精神。 人們?cè)趶V袤的非洲大草原上發(fā)現(xiàn)了一個(gè)非常有意思的現(xiàn)象:羚羊是世界上跑得最快的動(dòng)物之一，而它們被獅子捕殺的數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于比它們跑得慢的得多的斑馬。科學(xué)家對(duì)這一現(xiàn)象進(jìn)行了長(zhǎng)期的科學(xué)考察，研究結(jié)果表明:斑馬是群居生活的動(dòng)物，每當(dāng)獅子靠近其中一只斑馬時(shí)，成年健壯的斑馬會(huì)頭朝里，尾巴朝外自動(dòng)圍成一圈，把弱小體衰的斑馬圍在圈內(nèi)。獅子一靠近，斑馬們都會(huì)揚(yáng)起后蹄踢向獅子。獅子再強(qiáng)壯，也難抵擋斑馬有力的后蹄的蹬踹。于是獅子更多的把靈巧快速的羚羊作為捕捉的對(duì)象，羚羊沒有相互的保護(hù)和支持，經(jīng)過獅子反復(fù)地追趕，羚羊往往難逃獅子的利爪，做了它們的盤中餐。在實(shí)力強(qiáng)大的獅子面前，自顧自的羚羊難逃被吃的厄運(yùn)，而抱成團(tuán)共同御敵的斑馬卻保住了自己的性命。這充分顯示了團(tuán)隊(duì)精神的強(qiáng)大的優(yōu)越性。在跨地區(qū)合作的企業(yè)中，如何相互吸收各自企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，融合出一個(gè)適合新企業(yè)生存發(fā)展的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念是至關(guān)重要的，我們發(fā)現(xiàn)與上汽合作的十多個(gè)企業(yè)中，大多數(shù)是以個(gè)人主義為特征的國(guó)家，因此它們的企業(yè)也不可避免的帶上了個(gè)人主義的烙印。這時(shí)候，胡茂元巧妙地摒棄了兩種異質(zhì)文化的概念，而是提出以“合資企業(yè)利益為重”的原則。其實(shí)這一原則的確立在實(shí)際操作上就已經(jīng)體現(xiàn)出第三文化的理念了。這是建立在合資雙方均認(rèn)可的融雙方優(yōu)勢(shì)于一體的文化基礎(chǔ)上的做法，勢(shì)必能夠孕育出令人滿意的成果。在合作之初，先將兩個(gè)異域公司的文化、理念整合為一個(gè)團(tuán)體，在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)造出適合新企業(yè)生存發(fā)展的第三文化。然后在此前提下，在新企業(yè)中推行西方見長(zhǎng)的個(gè)人負(fù)責(zé)制，才是真正的如魚得水了。

眾所周知，西方的企業(yè)以高效，個(gè)人負(fù)責(zé)見長(zhǎng)。一人在一職就要履行所在職務(wù)的職責(zé)，孰之功，孰之過，一目了然。這有利于形成企業(yè)內(nèi)部暢通明晰的管理機(jī)制和賞罰分明的激勵(lì)機(jī)制，運(yùn)用上文提到的羚羊，斑馬和獅子的故事來講，就是像斑馬遇敵時(shí)圍成一個(gè)圈那樣，建立起以合資企業(yè)利益為重的第三文化，而個(gè)人負(fù)責(zé)制就是明確了每個(gè)斑馬的具體位置，避免了在危難時(shí)刻擠作一團(tuán)的混亂場(chǎng)面。每一名員工都以認(rèn)同企業(yè)的“4S”價(jià)值觀為首要標(biāo)準(zhǔn)，并充分確立自己所在崗位的職責(zé)。這樣，團(tuán)隊(duì)精神和個(gè)人負(fù)責(zé)制有機(jī)的結(jié)合起來，創(chuàng)造出上汽驕人的業(yè)績(jī)。

因此我們認(rèn)為在合資企業(yè)內(nèi)部建立第三文化是企業(yè)成功的基礎(chǔ)與關(guān)鍵。

2.兩大汽車巨頭的企業(yè)文化交鋒

而胡茂元講述的另一個(gè)故事恰好說明了跨國(guó)合資企業(yè)中值得注意的問題。古時(shí)候，有一位大富商，定做了一輛豪華昂貴的馬車，他嫌棄現(xiàn)在的這四匹馬拉得太慢了，所以就從全國(guó)西南北各地買來了四匹千里挑一的寶馬。為了炫耀自己擁有的財(cái)富，他急不可待的第二天在城郊向世人展示了他的完美配置的馬車。剛開始一切都還很順利，可當(dāng)馬車的速度越來越快的時(shí)候，事情發(fā)生了變化。車夫控制不了這些寶馬了，因?yàn)榕浜系臅r(shí)間太短，每匹馬都習(xí)慣性向各自家鄉(xiāng)的方向跑去。最后，豪華的馬車在一片塵土中被摔的粉碎，富商也一名嗚呼了。馬是好馬，車是好車。可是由于沒有能夠很好的融合在一起，結(jié)果不但沒能產(chǎn)生效益，反而車毀馬傷。這就是上述寓言故事給我們的啟示。這個(gè)故事在德國(guó)戴姆斯-奔馳汽車公司與美國(guó)克萊斯勒汽車公司合并失敗的案例中得到印證，雖然其結(jié)果不至于一敗涂地，但值得我們仔細(xì)探討。

合并前，兩家都是世界聞名的汽車公司，業(yè)績(jī)驕人。可是合并不到三年，克萊斯勒股價(jià)爆跌一半以上，并大量裁員，導(dǎo)致許多高層管理人才外流，合并后，在原美國(guó)克萊斯勒公司高層管理人員中，僅有二人還留在戴姆斯-克萊斯勒公司董事會(huì)之中。強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手并未獲得皆大歡喜的雙贏局面。人們不禁要問:德美同屬個(gè)人主義為特征的國(guó)家，其溝通和經(jīng)營(yíng)理念真的存在著重重障礙嗎?到底是什么因素從中起到了反作用力呢?還是克萊斯勒原總經(jīng)理Stallkamp在卸任后解開了其中的謎底，“我們忽視了文化的整合”。

這里提到的文化，仔細(xì)分析起來和上文提到的第一文化和第二文化的概念不謀而合，具體指原德國(guó)戴姆斯-奔馳汽車公司與美國(guó)克萊斯勒汽車公司所代表的兩種不同文化。由于兩種企業(yè)文化均帶上了各自的鮮明的民族文化的特征，因此我們說企業(yè)文化的差異追根究底還是屬于民族文化差異的范疇。雖然上文提到德美同屬以個(gè)體主義為特征的國(guó)家，但兩者在思維模式和行為方式上還是存在著一些差異的，當(dāng)這些差異具體到合并后的公司運(yùn)作之后就成為突出的矛盾了。相較美國(guó)而言，德國(guó)的個(gè)人主義特征不那么明顯，因此不像美國(guó)企業(yè)中有如此明晰的個(gè)人分工和負(fù)責(zé)制，在決策上也較傾向于集體討論后作出決定，如在合并初期的六個(gè)月中，雙方只是為了協(xié)調(diào)一些細(xì)節(jié)上的小問題，如戴姆斯公司一般員工可以坐飛機(jī)頭等艙，而在克萊斯勒公司只有高層管理人員才能享受這種待遇?？梢?，公司高層管理人員的主要精力與時(shí)間都用于解決由文化差異引起的矛盾之中，而不是在謀求合并公司的新的發(fā)展。最后雙方的分歧漸漸演化成兩種企業(yè)文化孰優(yōu)孰劣的比賽，嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)的德國(guó)人和輕松高效的美國(guó)人在兩個(gè)公司合并經(jīng)營(yíng)上有了一次正面交鋒，大大損耗了內(nèi)力和團(tuán)結(jié)，其結(jié)果就像故事中的那輛四匹寶馬組成的馬車，沒有整齊劃一的行動(dòng)和目標(biāo)，就不能取得良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

三、小結(jié)

從以上兩個(gè)實(shí)例我們可以對(duì)合資企業(yè)內(nèi)部第三文化的建立有了基本的認(rèn)識(shí)。所謂第三文化就是建立在兩種企業(yè)文化相融合的基礎(chǔ)之上的，雙方都認(rèn)同接受這一文化，它勢(shì)必應(yīng)該符合新合并企業(yè)的既定目標(biāo)和發(fā)展前景。上汽集團(tuán)的“4S”價(jià)值觀就集中體現(xiàn)了合理的第三文化所起到的積極作用。在建立謀劃第三文化之初，首先應(yīng)對(duì)合并雙方所屬的第一文化和第二文化有全面深入的了解，著重分析兩者存在的差異，然后從兩者分屬的大文化中找根源，也就是說在民族文化中找企業(yè)文化中存在差異的根源。我們看到了德美兩國(guó)在民族性格上的差異，才會(huì)認(rèn)識(shí)到原來兩大汽車公司在處理問題上有不同的慣例。所以從這種意義上來說，第三文化的確立并不是兩種企業(yè)文化的簡(jiǎn)單相加，而是融合了兩種民族文化的企業(yè)文化的高度融合，其作用不可小覷。因此跨文化交際學(xué)可以涉獵其中，運(yùn)用民族文化，具體價(jià)值觀，時(shí)間維度，非語言交際的特點(diǎn)等理論來作為第三文化確立的基礎(chǔ)。

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