關于石油企業(yè)人力資源管理問題的思考

當前我國石油企業(yè)由于受傳統(tǒng)管理體制的影響，在人力資源管理在資源配置、管理職能及開發(fā)利用等方面存在著諸多管理誤區(qū)，這已成為制約我國石油企業(yè)發(fā)展的瓶頸。石油企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度的過程中，要實施自己的人力資源管理的競爭力，必須徹底打破原有的用人制度，建立新的人力資源管理機制，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用，創(chuàng)造“公開、公平、公正”的用人環(huán)境，這是提升企業(yè)人力資源管理競爭力的關鍵，如何徹底改變計劃經(jīng)濟體制遺留下來的消極人力資源管理的被動狀態(tài)，進一步吸引人才、培養(yǎng)人才和科學使用人才，是石油企業(yè)快速構筑人力資源管理競爭力面臨的挑戰(zhàn)性課題。

一、石油企業(yè)人力資源管理存在的誤區(qū)

1.沒有真正樹立“以人為本”的管理觀念

石油企業(yè)人力資源管理工作缺少統(tǒng)一性、長遠性。尊重人和尊重人才的用人理念淡薄，管理者習慣于傳統(tǒng)的人事管理，行政管理代替人力資源管理，情大于法的現(xiàn)象仍很普遍，不能真正做到任人唯賢、人事相宜。

2.存在嚴重的冗員問題

冗員”已成為嚴重影響石油企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營和發(fā)展，嚴重制約石油企業(yè)組織運作的最大障礙。

3.忽視對人力資源的開發(fā)和培訓

一是認識不到位。即沒有認識到人力資源再造是一種可以獲得豐厚回報的投資。二是企業(yè)對員工培訓缺乏針對性，隨意性大，故難以取得理想的培訓和開發(fā)效果。三是缺乏充足的培訓經(jīng)費。認為對員工培訓和開發(fā)是一種成本支出，不會很快為企業(yè)創(chuàng)造效益，難以付出。

4.激勵機制不夠有效

石油企業(yè)人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。

5.用人機制不夠靈活，人力資源結構不合理

在石油企業(yè)中用人機制的“官本位”色彩較濃厚，在用人方面仍未擺脫論資排輩的觀念。 人力資源結構不合理，石油企業(yè)職工在年齡、知識、技術結構上普遍存在著老化和青黃不接的不均衡現(xiàn)狀。

二、構筑人力資源管理競爭力的思考

1.實現(xiàn)人本管理，把人才留好用好

人力資本的投資是企業(yè)持久競爭力和持續(xù)發(fā)展的根本原因和決定性因素。在現(xiàn)代企業(yè)管理中，員工不僅是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標的要素，也是具有自身需求和社會價值的個體，因此，必須樹立人本管理思想，在物質水平較高的時代，尤其是強調軟環(huán)境的營造。企業(yè)軟環(huán)境的營造重點要抓溝通和尊重。良好的溝通和尊重會使人產(chǎn)生一種歸屬感和溫暖感，而這種歸屬感和溫暖感又會大大激發(fā)起工作熱情和干勁。因此企業(yè)的各級管理者應通過加強各個層次的溝通和人與人之間的互相尊重來改善企業(yè)的軟環(huán)境，從而提高職工的滿意度，把人才留好，把人才用好。

2.要做好科學規(guī)范的工作分析

工作分析既是人力資源管理的核心，也是人才管理的基礎性工作。石油企業(yè)的人力資源管理，只有納入并遵循科學和規(guī)范的工作分析，才有可能根據(jù)需要，正確地決定設置哪些工作，決定每項工作對職工的知識、技能素質等要求，并進行詳細描述得出工作描述的任職說明。在此基礎上明確任用標準，選拔任用符合需要的合格人員，并以此作為對職工的績效評估、晉升晉級、調配、解聘的標準。

3.科學設計薪資，構建激勵與績效考評模式

石油企業(yè)在分配上趨向于按勞、按效、按資的多元化分配。分配制度應以企業(yè)效益為中心，把職工的責、權、利結合在一起，加大薪資結構中“活工資”比例，拉開分配檔次。從根本上解決分配過程中存在的職工薪酬與勞動力市場脫節(jié)，工資水平不反映崗位勞動差別等問題，打破在薪酬改革中形成的新平均主義，實現(xiàn)貢獻大多收、貢獻小少收。

石油企業(yè)應該建立一個多層次、多維度、多方法的整合系統(tǒng)進行人力資源的評價。績效評估可以從直接主管、同事、下屬、顧客及被評價者個人等多度角度進行，評價內容包括工作數(shù)量、工作質量、時間、成本等多個方面。在具體實施過程中，首先要進行工作分析，建立起切實可行的績效評價規(guī)則和指標體系，然后采用科學合理的評價方法衡量實際工作績效并進行動態(tài)反饋，不斷修正目標。為了使各種工作崗位之間的績效考評具有可比性，可以運用崗位績效指數(shù)化法來反映外部環(huán)境中各種技術條件的變化、宏觀政策的調整以及組織體制、人事制度的變更等不確定和不可控制的因素對工作績效的影響，使考評的結果更加客觀、公正，并與相應的激勵措施相結合，推動組織或個人努力創(chuàng)造更高的業(yè)績，從而成功地實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

4.強化人力資源培訓開發(fā)

石油企業(yè)應根據(jù)長遠發(fā)展的需要，把職工的教育培訓作為一個系統(tǒng)工程，提升到企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的層面上來抓，建立多層次、多渠道、多形式的職工教育培訓網(wǎng)絡。石油企業(yè)培訓應重點突出職前培訓、技能培訓。職前培訓是企業(yè)培訓工作的前提工作，不論本?？粕?、進入公司之前，都需接受定期的“職前教育”，培訓與公司業(yè)務相關的知識、技術;灌輸企業(yè)的信條、文化、公司理念，實施人格培訓、基本素質技能培訓。技能培訓是企業(yè)培訓工作的重點和中心內容，石油企業(yè)發(fā)展越來越需要高度熟練的技術工人和知識工人，必須通過各種技術學校及企業(yè)培訓機構加大職工的技能培訓力度，同時也可采取“干中學”、“學徒制”等方式來培訓。

5.加強人力資源的規(guī)劃管理

石油企業(yè)要根據(jù)自己的戰(zhàn)略目標，科學地預測未來環(huán)境變化對企業(yè)人力資源的供給需求狀況的影響，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略的規(guī)劃，確保自己對人力資源在數(shù)量和質量上的需求，是企業(yè)獲得長遠利益的保證。

面對激烈的市場競爭，石油企業(yè)的管理者只有與時俱進，正確認識人力資源管理外部環(huán)境的形勢，深入分析本企業(yè)實際，創(chuàng)新人力資源管理模式，造就一大批懂技術、會管理的人才，不僅是社會主義市場經(jīng)濟的客觀要求，也是石油企業(yè)的生存與發(fā)展的內在需要。更是一個任重而道遠的過程。