誰的公司誰做主

中國企業(yè)海外收購，其實最大的障礙是整合。如何消除文化隔閡，如何縮小管理差距，非?？简炂髽I(yè)家的智慧和魄力和耐力。事實證明，很多企業(yè)家只有并購的魄力，缺少整合的魔力。

聯(lián)想:我的公司你做主

在2008年11月之前，聯(lián)想還是中國企業(yè)海外并購的標(biāo)兵和國際化的榜樣。

柳傳志對整合的預(yù)想是，毛巾里擰水，把IBMPC25%的高毛利率和聯(lián)想的低成本運營能力結(jié)合起來，擴(kuò)大利潤空間。

然而，因為文化和管理的巨大差距，這一設(shè)想完全被束之高閣。

聯(lián)想在IBM面前，天生就有一種不自信和患得患失的卑微，也缺乏國際化的專門人才儲備，倉促上陣，這種劣勢是柳傳志號召每天學(xué)一小時英語也改變不了的。

為確保成功整合，聯(lián)想妥協(xié)遷就IBM成為化解分岐的第一原則，處處讓著老外們，生怕他們一罷工，IBM就不轉(zhuǎn)了，聯(lián)想就傻眼了。

聯(lián)想首先專門與對方的高層骨干談遠(yuǎn)景，承諾他們工資待遇不變，將以前的IBM股權(quán)、期權(quán)改成聯(lián)想期權(quán)。聯(lián)想原計劃的雙總部戰(zhàn)略，也因IBM PC的高管堅持而改為單一總結(jié)，仍設(shè)在紐約。IBM老員工、惠普和戴爾空降兵擁有更好的薪酬待遇，出差頭等艙，每天拿著比聯(lián)想員工高幾倍的出差補助。毛巾擰水戰(zhàn)略未執(zhí)行，國外市場的人力成本反而從6億美元上升到9億美元。

這在一定程度上挫傷了老聯(lián)想人的積極性，導(dǎo)致聯(lián)想本土培養(yǎng)出來的多位高層離職而去，內(nèi)部因此還差點搞出幫派主義。

因為急于消除文化隔閡，聯(lián)想在戰(zhàn)略上明顯亂套。IBM偏好高端機(jī)和商務(wù)市場，聯(lián)想重視消費市場，結(jié)果IBM占了上風(fēng)，而市場恰恰風(fēng)云變幻，筆記本消費市場大暴發(fā)，聯(lián)想錯過了良機(jī)，被華碩等對手搶先，直到2008年才回過神來，推出“Idea”品牌，但為時已晚。

更糟糕的是，并購三年，為保持表面穩(wěn)定，聯(lián)想竟然一直沒有徹底解決供應(yīng)鏈整合問題，結(jié)果不僅海外市場失利，國內(nèi)市場份額也降到30%以下。

TCL:你的公司你做主

TCL的并購對象選的最失敗，但在整合上，李東生反而比柳傳志顯得堅決，沒有遷就，沒有掩蓋問題。

TCL也是并購后人才嚴(yán)重不足，倉促上陣，工作經(jīng)驗滿一年，就敢外派，結(jié)果一竅不通，只能放手讓TCL湯姆遜(歐洲)按舊模式自轉(zhuǎn)。

2005年結(jié)束時，TTE歐洲出現(xiàn)6000萬歐元虧損，幅度遠(yuǎn)超李東生預(yù)期，于是他馬上派一個人調(diào)查，答案是“情況正?！?。李東生不信，于2006年2月派出一個調(diào)研小組前往歐洲，才真正有結(jié)果:過去一年多，歐洲市場發(fā)生巨變，平板產(chǎn)品取代傳統(tǒng)CRT彩電的速度太快。

到2006年底，歐洲市場的平板產(chǎn)品占有率從數(shù)量上已超80%，從銷售額上已超90%。

李東生決定不再放手，他迅速投入9000萬歐元重組TTE，用盡人員調(diào)整、組織重組、業(yè)務(wù)重組等措施，但TTE歐洲業(yè)務(wù)依然持續(xù)3年巨虧。

2006年，李東生只好宣布分手，結(jié)束歐洲業(yè)務(wù)，只保留OEM業(yè)務(wù)。這相當(dāng)于放棄了湯姆遜的品牌和銷售渠道，象征著當(dāng)初并購的目標(biāo)被放棄。

幸運的是，經(jīng)過壯士斷腕，如今的TCL集團(tuán)經(jīng)過削減業(yè)務(wù)，重新實現(xiàn)盈利。其后，李東生大作《鷹的故事》，成為中國管理名篇。

京東方:我的公司我做主

京東方的并購整合目的性最強(qiáng)，就是拿來技術(shù)(TFT-LCD)，然后在國內(nèi)落地生根。

京東方并購韓國現(xiàn)代，要的不是對方的品牌、渠道，也不是要搞國際化，要的就是對方手里的全套知識產(chǎn)權(quán)和完整的研發(fā)團(tuán)隊。

韓國人很快發(fā)現(xiàn)，京東方人“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”的速度奇快，因為王東升在8年前就開始自主研發(fā)與人才儲備。目前，京東方已形成了外籍(專家)雇員和本地技術(shù)團(tuán)隊相結(jié)合的完整研發(fā)團(tuán)隊。

在京東方無孔不入、全方位的人才培養(yǎng)策略下，經(jīng)過5年消化、吸收、提升，京東方獲得了自主建設(shè)高世代生產(chǎn)線的能力和自主創(chuàng)新的核心能力。

京東方在北京亦莊開發(fā)區(qū)建成投產(chǎn)的5代線已實現(xiàn)高效率運營，在原材料成本高出對手7個點的條件下，毛利水平甚至高于LG和友達(dá)。目前，京東方與日立、LG形成的液晶技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)以比液晶老大夏普更先進(jìn)的技術(shù)，占據(jù)了全部液晶面部產(chǎn)品35%的份額，如果八代線順利建成投產(chǎn)，該標(biāo)準(zhǔn)的市場份額將提升到55%。

京東方完全掌握了液晶面板產(chǎn)業(yè)的話語權(quán)，這在中國企業(yè)還是第一次。

京東方的最妙手筆是在獲得技術(shù)之后將韓國子公司剝離。對比如今的上汽雙龍亂象，京東方的整合智慧不言自明。