聯(lián)想ＴＣＬ 京東方三大國際并購案比較

自金融危機以來，鼓勵中國企業(yè)出海抄底的聲音一直不絕于耳，中國企業(yè)海外并購的步伐也在不斷加快，海外并購案越來越多，僅海外并購大案都已經(jīng)足以從過去的年度新聞變成月度新聞，甚至十日談。

但不管是中投、平安的金融尋夢，中海油、中鋁的能源解圍，還是萬向、海爾的市場布局，其代表性、影響力都抵不上TCL、聯(lián)想和京東方這三大制造巨頭的三次經(jīng)典出手。

當(dāng)年，憑借這三大并購，京東方邁步進入高投資高技術(shù)的液晶產(chǎn)業(yè)，TCL一步成為全球彩電之王，聯(lián)想躋身IT豪門之列。一時風(fēng)光無限。

如今，三巨頭境況各異。

聯(lián)想在度過新婚的密月期后不久，就遭遇全球金融危機的沖擊，鬧起饑荒，2008年巨虧2.26億美元，連半隱的柳傳志都不得已出山救火，可見火勢之嚴重。因為對IBMPC業(yè)務(wù)的消化不良，聯(lián)想開始進入“最危險的時候”。

TCL甚至沒來得及過上一個蜜月，就直接進入了婚姻痛苦期。湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)很快被平板電視擠下歷史舞臺，進入全面虧損。一連好幾年，TCL全球的盈利都補不上湯姆遜和阿爾卡特帶來的窟窿，公司因此ST很久。

相比之下，只有京東方的液晶事業(yè)還能帶來一絲安慰。在金融危機中還能逆風(fēng)上馬在安徽合肥六代線，并籌劃投資300億元建立八代線。

差異究竟從哪里開始的，答案當(dāng)然是:動機。三個不同的“為什么”帶來了三個不同的“原來如此”。

聯(lián)想為什么?救命!救命!

在收購之初，柳傳志一直沒說過聯(lián)想為什么要收購IBM的PC業(yè)務(wù)，直到收購?fù)瓿刹崿F(xiàn)首季盈利。

柳傳志當(dāng)時談及并購經(jīng)驗，坦言:“最重要的是要知道你要做什么，為什么要收購。”這話總結(jié)得很好，但聯(lián)想究竟為什么，他并沒有真正點明。

2003年，聯(lián)想遇到困境。始于2001年的多元化發(fā)展策略幾乎完全失敗。

聯(lián)想當(dāng)初選擇三個與IT相關(guān)的行業(yè):互聯(lián)網(wǎng)、IT服務(wù)和手機業(yè)務(wù)，希望打開新市場，進而入圍《財富》全球500強行列。

2000年8月，聯(lián)想入股贏時通，取得40%股權(quán)，吹響了進軍互聯(lián)網(wǎng)的號角;12月，聯(lián)想又與新東方合作成立新東方教育在線。2001年6月，聯(lián)想與美國在線合作，合資成立FM365網(wǎng)站。

在IT服務(wù)領(lǐng)域，聯(lián)想2002年先后完成3次并購，包括以5500萬港元收購漢普咨詢51%的股權(quán);以2333萬元收購智軟計算機開發(fā)有限公司;以6000萬股收購中望系統(tǒng)有限服務(wù)公司。

在手機業(yè)務(wù)領(lǐng)域，聯(lián)想于2002年投入9000萬，買來廈華電子的牌照，成立聯(lián)想移動通信公司。

隨后三年，聯(lián)想又投資超過12.5億港元，其中投資于互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)超過10億港元，投資手機與IT服務(wù)業(yè)的分別為1.5億港元和1億港元。

但三年之后，聯(lián)想并沒有達到營收超過600億人民幣的目標(biāo)(這是《財富》全球500強的門檻)。不僅互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)因為遭遇泡沫破滅而抽身，終止與美國在線的合作，IT投資也虧損連連，不得已打包賣給亞信科技一部分。

做別的不靈，只有做PC還湊和，而國內(nèi)PC市場已經(jīng)巨頭環(huán)伺，聯(lián)想的市場份額只有下降的份兒，想打開國際市場，根本沒門。

這就好像一支隊伍被死死地堵在了山溝里，而且包圍圈還在不斷縮小。如果此時包圍圈外突然有一支隊伍說愿意合伙，幫助場外開花，圍魏救趙，恐怕條件再苛刻，也會覺得這是喜從天降。

TCL為什么?護照!護照!

李東生也是如此。

當(dāng)時的TCL是國內(nèi)家電業(yè)第二名，但李東生覺得已經(jīng)找不到增長空間，原因有二:加入世貿(mào)組織兩年后，對中國彩電密集的反傾銷調(diào)查讓人措手不及，堵住了中國彩電進入歐美發(fā)達國家海外市場的通道。與此同時，國內(nèi)彩電和手機產(chǎn)業(yè)價格競爭十分激烈，TCL的手機業(yè)務(wù)在2004年嚴重虧損。

李東生認為，只有通過與跨國公司合資，才能實現(xiàn)彩電與手機業(yè)務(wù)的快速擴張，并獲得外企的核心技術(shù)，以及國外銷售網(wǎng)絡(luò)，然后將中國的勞動成本優(yōu)勢延伸到國外，中國企業(yè)才能在國際化中找到一條生路。

簡單說，李東生是因為TCL產(chǎn)能巨大，但國內(nèi)市場遭遇增長瓶頸，國際市場遭遇封鎖，無處釋放，憋得難受，才不惜重金，為TCL買一張國際通行證。

京東方為什么?替代!替代!

普通高手只想到戰(zhàn)術(shù)，只看到未來的一步，而真正的高手看重戰(zhàn)略，能看到未來的兩步甚至三步。

王東升就是一位典型的戰(zhàn)略高手。

從1992年接手京東方，他就一直思考戰(zhàn)略問題。事實證明“早起的鳥兒有蟲吃”，他的“替代危機”思維日后展現(xiàn)出巨大的力量。

“替代危機”是王東升多年思考得出的戰(zhàn)略概念。1992年，因為電子管被CRT技術(shù)替代，北京電子管廠這個大型國有企業(yè)此時的家底只剩老廠房，成批成套的大型設(shè)備全部變成廢鐵。

更嚴峻的是，替代危機留下兩大沉重包袱，一個是上萬名員工，一個是巨額債務(wù)。在從電子管技術(shù)被動轉(zhuǎn)向CRT技術(shù)的過程中，王東升第一次體驗了替代危機的可怕。于是，王東升開始陷入擔(dān)憂和焦慮，因為當(dāng)時國際盛行的CRT技術(shù)也已發(fā)展30年趨向成熟，有難以突破的極限，無法持續(xù)升級的技術(shù)必然被替代。

他必須在CRT技術(shù)被替代之前找到下一個替代技術(shù)，掌握戰(zhàn)略主動。

1995年，王東升成立預(yù)研項目組，開始對當(dāng)時平板顯示領(lǐng)域中的三種技術(shù)趨向——PDP、TFT和LED進行跟蹤和研發(fā)。1997年明確肯定3C融合為平板顯示技術(shù)帶來的歷史機遇:“TFT-LCD技術(shù)將成為平板顯示的核心技術(shù)，在今后10年內(nèi)將居于顯示技術(shù)中心地位，并主導(dǎo)顯示行業(yè)的發(fā)展，由此影響到家電、PC等相關(guān)行業(yè)?！?/p>

從1998年開始，王東升將企業(yè)資源開始集中于TFT顯示技術(shù)，直到2003年大舉并購，戰(zhàn)略準(zhǔn)備期至少5年。京東方就是在液晶平板顯示技術(shù)替代CRT技術(shù)的前夜，一舉通過并購切入顯示面板產(chǎn)業(yè)，登上平板顯示產(chǎn)業(yè)鏈上的技術(shù)制高點，占據(jù)了價值達最終產(chǎn)品80%的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

相比之下，TCL犯了嚴重的戰(zhàn)略錯誤，為一張即將過期的護照前后搭進去9000萬歐元。聯(lián)想則是典型的戰(zhàn)術(shù)主動，戰(zhàn)略被動，小蛇吞下大象，只得花大量的時間用于消化，而PC市場是一個摩爾定律驅(qū)動的市場，停一步就意味著落后兩步，而聯(lián)想為此三年耗去三年之久。