案例：市場驅(qū)動下的出版發(fā)行業(yè)務(wù)流程重組／湖北省新華書店集團有限責(zé)任公司

湖北新華書店

市場驅(qū)動下的出版發(fā)行業(yè)務(wù)

流程重組最佳實踐

公司背景介紹

本框架的形成過程中參照了：“業(yè)務(wù)流程重組之父”邁克爾·哈默提出的流程管理成熟度模型PEMM框架、AMT咨詢的流程診斷方法論、及AMT研究院《流程管理最佳實踐研究》報告

湖北省新華書店成立于1949年7月，現(xiàn)位于武漢市發(fā)展大道33號。作為國有出版物發(fā)行企業(yè)，其主營業(yè)務(wù)包括各類圖書、課本、年畫、期刊、雜志、文教音像制品、聲像制品、電子出版物的批發(fā)和零售，注冊資本4024萬元。截至2008年底，擁有總資產(chǎn)3.39億元，凈資產(chǎn)1.37億元，在崗員工295人，營業(yè)面積1.2萬平方米、倉儲面積1.9萬平方米，具備國內(nèi)出版物總發(fā)行權(quán)及連鎖經(jīng)營資質(zhì)。2008年實現(xiàn)出版物銷售收入8.9億元人民幣，位居武漢市百強、湖北省貿(mào)易企業(yè)三十強。

同時，湖北省新華書店作為湖北省新華書店集團(1994年12月經(jīng)湖北省人民政府批準成立，2005年8月更為現(xiàn)名)的核心企業(yè)，旗下?lián)碛邪ê笔⊥馕臅暝趦?nèi)的6家全資、控股子公司和全省87家市、州、縣新華書店等集團成員企業(yè)。截至2008年底，集團總資產(chǎn)12億元，在崗正式員323000余人，擁有分銷網(wǎng)點394家，營業(yè)面積20萬平方米，倉儲面積近10萬平方米，2008年實現(xiàn)銷售碼洋24.96億元，凈利潤5834.7萬元。2007年位居全國服務(wù)業(yè)500強。

公司流程管理現(xiàn)狀介紹

公司倡導(dǎo)的企業(yè)文化現(xiàn)狀

公司文化使命：崇尚文明、追求卓越

公司發(fā)展愿景：立足圖書發(fā)行，引領(lǐng)文化傳播，成為具有強大核心競爭力和市場影響力的文化產(chǎn)業(yè)集團

公司價值觀：吸納包容，專業(yè)誠信，精進超越

企業(yè)市場觀：追求員工的高素質(zhì)和高忠誠度；追求為讀者服務(wù)的高文明和高滿意度；追求企業(yè)形象的高誠信和高美譽度

公司已頒布和執(zhí)行的流程管理相關(guān)制度和規(guī)范現(xiàn)狀

湖北新華書店通過多年的積累和探索，在各項管理和業(yè)務(wù)領(lǐng)域的流程化和制度化建設(shè)具備了一定的基礎(chǔ)。企業(yè)各項規(guī)章、制度、管理手冊及IT系統(tǒng)比較齊備，并通過了ISO9001國際質(zhì)量體系認證。

盡管如此，公司多年來并沒有一個統(tǒng)一的流程管理體系，流程散落在各種規(guī)章、制度、操作手冊以及IT系統(tǒng)中。這種體系的缺失導(dǎo)致各個部門對流程的認識不統(tǒng)一、描述方式不統(tǒng)一、精細程度不統(tǒng)一，直接制約了公司精細化管理能力的提升，使得一些跨組織管理、跨部門協(xié)同出現(xiàn)了權(quán)利交叉或責(zé)任盲區(qū)，使得業(yè)務(wù)及管理改造缺乏整體性視角。

公司通過2008年進行的組織管理咨詢以及業(yè)務(wù)流程重組咨詢兩個項目中各級領(lǐng)導(dǎo)和員工的廣泛參與，逐步建立起比較完整的業(yè)務(wù)流程框架體系，并通過與外部顧問共同工作的方式，對各主要領(lǐng)域的業(yè)務(wù)流程進行了全面梳理、優(yōu)化，形成了標準的流程管理文件：建立健全了企業(yè)內(nèi)部的流程管理組織，并明確了流程管理的制度、流程；明確每個關(guān)鍵流程的責(zé)任人以及未來流程改進任務(wù)的責(zé)任人，并制定了績效標準：在流程梳理優(yōu)化的基礎(chǔ)上，提煉了全新的IT需求，并正在以需求為指引，開展大規(guī)模的信息化建設(shè)。

公司實施的流程管理項目及活動介紹

項目過程：

公司在07年提出通過與咨詢公司的合作，更加穩(wěn)妥、高效的推動體制改革及業(yè)務(wù)優(yōu)化的思路。在08年基本完成改制和人員分流后，聘請了AMT咨詢公司針對未來的發(fā)展變革進行了“組織管理咨詢項目”以及“業(yè)務(wù)流程重組咨詢項目”，明晰了未來的業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程，并整理提煉了IT需求，為順利選型提供了需求保障。

其中的主要成果包括：

明確了未來戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的整體路徑并在內(nèi)部達成廣泛共識

對未來的資產(chǎn)重組與業(yè)務(wù)重組方式以及相互間配合關(guān)系進行了明晰，設(shè)計了關(guān)鍵變革路徑：

與咨詢公司討論并明確了未來的業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組合、渠道結(jié)構(gòu)；

明確未來的法人治理結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)重組策略以及組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)計；

明確集團各項管控權(quán)限的分配；

與咨詢公司配合，全面梳理、建立、優(yōu)化了各主業(yè)業(yè)務(wù)流程，形成了完整的流程描述文件及相關(guān)配套管理文件：

根據(jù)組織方案以及新業(yè)務(wù)流程，在09年初根據(jù)對集團各主要職能部門、業(yè)務(wù)部門的組織結(jié)構(gòu)進行了重新調(diào)整，并對考核方式、內(nèi)容等均進行了適應(yīng)性調(diào)整：

根據(jù)未來的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程，提煉了未來業(yè)務(wù)運作的IT需求，并組織進行了信息系統(tǒng)的選擇。

基于明確的需求，組織系統(tǒng)開發(fā)商進行具體的業(yè)務(wù)系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)工作，并預(yù)計在年底完成主體功能的實施部署。

項目特點及成功的關(guān)鍵因素

集團領(lǐng)導(dǎo)的高度重視與全程參與：集團領(lǐng)導(dǎo)班子全程參與該項目，關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)在項目組織中直接任職，并參與每次的關(guān)鍵性討論，為項目的堅決、順利推進型奠定了良好的基礎(chǔ)：

中層、基層干部、員工的全程參與：在設(shè)計到各領(lǐng)域業(yè)務(wù)流程的梳理、優(yōu)化、建立的過程中，各部門負責(zé)人及業(yè)務(wù)骨干的充分參與使得項目成果的質(zhì)量、適用性等得到了有效保障。同時也通過全員參與鍛煉了員工隊伍，提升了員工素質(zhì)水平；

與顧問一起找答案，而不是向顧問要答案的工作方式：在兩期的變革項目中堅持雙方討論以及過程中的知識轉(zhuǎn)移。顧問更多的時候提出方法、建議，并組織流程梳理、重組工作的開展；各環(huán)節(jié)業(yè)務(wù)負責(zé)人、業(yè)務(wù)骨干主要負責(zé)具體的業(yè)務(wù)流程分析與成文工作。雙方在過程中實現(xiàn)了相互理解、相互學(xué)習(xí)：

項目目標歸結(jié)到可落地的IT建設(shè)，使變革項目產(chǎn)生的成果便于評價及展現(xiàn)。

項目中的難點及解決辦法

項目初期，對咨詢公司的服務(wù)方式與服務(wù)內(nèi)容不理解，更多的認為應(yīng)該是咨詢公司直接給答案，并由企業(yè)在審核。但隨著工作的深入開展，咨詢公司在過程中的討論、交流形成的知識轉(zhuǎn)移以及企業(yè)內(nèi)部達成的共識變的越來越重要。也由此明白對過程的可控與理解，才是真正能夠達到變革目的的基礎(chǔ)。

管理視角的流程分類與流程設(shè)計，與現(xiàn)實業(yè)務(wù)操作過程中的對流程理解的習(xí)慣性視角不吻合，大家無法通過業(yè)務(wù)流程體系來直觀的了解、模擬實際業(yè)務(wù)運作。為此，一方面在流程描述文件中，更加詳細的描述每個操作步驟的操作方法以及該業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)開展工作的規(guī)則；一方面通過進銷存的視角，將最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程剝離出來，通過商流、物流、資金流三流在進銷存過程中的關(guān)系將流程形象的串聯(lián)起來，形成業(yè)務(wù)運作關(guān)系圖，實現(xiàn)業(yè)務(wù)理解上的真實感。使廣大領(lǐng)導(dǎo)、同事能夠更直觀的了解到未來業(yè)務(wù)運作的整體情況，也便于后續(xù)信息化建設(shè)過程中對業(yè)務(wù)流程的理解和使用。

重點關(guān)注了業(yè)務(wù)流程的調(diào)整后，從財務(wù)的角度需要進行哪些適應(yīng)性調(diào)整，以應(yīng)對業(yè)務(wù)變化，保持業(yè)務(wù)順暢的同時，強化財務(wù)管理、支撐力度。為此，項目組針對未來的業(yè)務(wù)流程，系統(tǒng)的梳理各個流程節(jié)點中的財務(wù)控制點，明確財務(wù)控制原則、關(guān)注信息，便于財務(wù)部門更好的理解業(yè)務(wù)、關(guān)注業(yè)務(wù)。擔(dān)心咨詢公司結(jié)項后，企業(yè)內(nèi)部對需求理解深入程度不夠、在過程中容易出現(xiàn)偏差，而導(dǎo)致向軟件公司輸出的需求質(zhì)量不高，變動頻繁。因此不但咨詢公司幫助提煉了IT需求，還在選擇確定軟件提供商后，通過企業(yè)、咨詢公司、軟件公司三方的需求討論，將需求進一步細化，并論證其有效性，從而實現(xiàn)企業(yè)向軟件公司有效的IT需求輸出，平抑了大量的需求變動風(fēng)險。

項目回報

通過兩期的管理變革項目，使我司在一體化改革三步走的過程中，體系化的明晰了從發(fā)展目標到具體行動計劃問的關(guān)系與次序。通過明確未來的業(yè)務(wù)模式、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程使全司各環(huán)節(jié)對企業(yè)未來的變革方向、策略下達成了廣泛共識。同時通過系統(tǒng)性的流程梳理不但優(yōu)化了業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、管理方式，初步建立了內(nèi)部員工流程化的視角與技能，更進一步明確了對未來信息系統(tǒng)建設(shè)的功能性要求。使我們能夠更加順利、準確的選擇到了合適的商流系統(tǒng)提供商，并順利的過渡到系統(tǒng)建設(shè)工作中來。為后續(xù)商流系統(tǒng)順利上線以及商流、物流系統(tǒng)的有效整合奠定了良好的基礎(chǔ)。使各項管理變革、資源調(diào)整工作能夠有計劃的開展，降低了變革的總體風(fēng)險。

AMT《前沿論叢》現(xiàn)場報道

孔祥云博士

“我覺得今天這樣一個評選很有意義，因為從AMT過去十年咨詢的經(jīng)驗來看，中國企業(yè)普遍不缺乏明晰的戰(zhàn)略，缺乏的往往還是戰(zhàn)略落地的整個一套體系。通過AMT和我們的合作伙伴一起評選出這樣一些標桿性的客戶。他們在戰(zhàn)略落地的不同側(cè)面是做得非常優(yōu)秀的。他們這些標桿的經(jīng)驗或者是教訓(xùn)值得其他的中國企業(yè)借鑒。因此我覺得有這么一次活動，非常令人高興。

從AMT的角度，這樣一個評選活動是可以持續(xù)做下去的，中國有如此眾多的企業(yè)，也有如此眾多的企業(yè)的創(chuàng)新，每年我們都可以通過這種活動發(fā)現(xiàn)更多優(yōu)秀企業(yè)好的做法，可以把它們形成文字，給更多的人分享。我們也會在這方面投入更多的精力。希望借助這樣一個大會能夠和更多的客戶有深入交流的機會，能夠為他們提供更深入的服務(wù)。”

“一個愿景引領(lǐng)”

湖北省新華書店作為一家國有出版物發(fā)行企業(yè)，提出了自己的發(fā)展愿景，即“立足圖書發(fā)行，引領(lǐng)文化傳播，成為具有強大核心競爭力和市場影響力的文化產(chǎn)業(yè)集團”。正是這一愿景，強烈呼喚著企業(yè)各項規(guī)章、制度、管理手冊、IT系統(tǒng)的建立和完善，而不是為了面子工程和形象工程來做管理、做流程、做IT。

“三層積極反思”

公司在2007年提出通過與咨詢公司的合作，更加穩(wěn)妥、高效地推動體制改革及業(yè)務(wù)優(yōu)化的思路。在2008年進行了“組織管理咨詢項目”以及“業(yè)務(wù)流程重組咨詢項目”，明晰了未來的業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)組織、業(yè)務(wù)流程，并整理提煉了IT需求。整個過程中，不僅是基層業(yè)務(wù)骨干，而且中層各部門負責(zé)人、到集團領(lǐng)導(dǎo)班子，三層人員都充分參與進來，因為各級人員都迫切認識到，公司多年來沒有一個統(tǒng)一的流程管理體系，流程散落在各種規(guī)章、制度、操作手冊以及IT系統(tǒng)中。這種體系的缺失導(dǎo)致各個部門對流程的認識不統(tǒng)一、描述方式不統(tǒng)一、精細程度不統(tǒng)一，使得一些跨組織管理、跨部門協(xié)同出現(xiàn)了權(quán)利交叉或責(zé)任盲區(qū)，使得業(yè)務(wù)及管理改造缺乏整體性視角。

“四項務(wù)實結(jié)合”

外部咨詢力量和企業(yè)自身人員的有效結(jié)合項目初期，對咨詢公司的服務(wù)方式與服務(wù)內(nèi)容不理解，更多地認為應(yīng)該是咨詢公司直接給答案，并由企業(yè)在審核。但隨著工作的深入開展，真正意識到和咨詢公司在過程中的討論、交流形成的知識轉(zhuǎn)移以及企業(yè)內(nèi)部達成的共識變得越來越重要，只有這樣才能真正能夠達到變革目的。

管理視角和業(yè)務(wù)實際操作的有效結(jié)合一方面在流程描述文件中，更加詳細地描述每個操作步驟的操作方法以及該業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)開展工作的規(guī)則；一方面通過“進、銷、存”的視角，將最關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程剝離出來，通過商流、物流、資金流三流在“進、銷、存”過程中的關(guān)系將流程形象地串聯(lián)起來，形成業(yè)務(wù)運作關(guān)系圖，實現(xiàn)業(yè)務(wù)理解上的真實感。使公司管理層及員工能夠更直觀地了解到未來業(yè)務(wù)運作的整體情況，也便于后續(xù)信息化建設(shè)過程中對業(yè)務(wù)流程的理解和使用。

業(yè)務(wù)順暢和財務(wù)控制的結(jié)合該實踐重視“業(yè)務(wù)順暢”和“財務(wù)強化”的兼顧，系統(tǒng)地梳理了各個流程節(jié)點中的財務(wù)控制點，明確財務(wù)控制原則、關(guān)注信息，便于財務(wù)部門更好地理解業(yè)務(wù)、關(guān)注業(yè)務(wù)。

管理提升和IT落地的結(jié)合由于擔(dān)心咨詢公司結(jié)項后，企業(yè)內(nèi)部對需求理解深入程度不夠、在過程中容易出現(xiàn)偏差，而導(dǎo)致向軟件公司輸出的需求質(zhì)量不高，變動頻繁。因此不但在咨詢公司幫助下提煉了IT需求，還在選擇確定軟件提供商后，通過企業(yè)、咨詢公司、軟件公司三方的需求討論，將需求進一步細化，并論證其有效性，從而實現(xiàn)企業(yè)向軟件公司有效的IT需求輸出，平抑了大量的需求變動風(fēng)險。

目標明確

湖北新華作為國有出版發(fā)行企業(yè)，以“崇尚文明、追求卓越”為使命，以“立足圖書發(fā)行、引領(lǐng)文化傳播、成為具有強大核心競爭力和市場影響力的文化產(chǎn)業(yè)集團”為目標。圍繞這一目標，公司在多年積累和探索的基礎(chǔ)上，逐步完善企業(yè)的各項規(guī)章、制度、管理手冊和IT系統(tǒng)。特別是在2008年，通過與外部顧問共同工作的方式，對各業(yè)務(wù)流程進行了全面梳理和優(yōu)化，明確流程責(zé)任、制定績效標準，通過信息化建設(shè)來全面實現(xiàn)公司的愿景。

信息對稱

流程管理和知識管理的本質(zhì)是組織設(shè)計。而IT規(guī)劃，或更一般的信息化建設(shè)，則是組織設(shè)計的實施工具。用經(jīng)濟學(xué)的語言講，流程管理就是通過合理的機制設(shè)計，使得組織能夠以最有效率、成本最低的方式來運轉(zhuǎn)。

要滿足這一目標，我們必須考量兩個約束條件。一是所謂的激勵相容，也就是說，參與人必須有積極性來做這個事情，而不是其它公司不希望他做的事情；二是所謂的個體理性，也就是說，參與人做這個事情所獲得的必須比不做這個事情要多。

湖北新華在咨詢項目過程中，通過外部咨詢和企業(yè)自身人員的深入討論和交流、形成知識的轉(zhuǎn)移，極大地減少了信息的不對稱；同時，流程的規(guī)范，也使得決策的風(fēng)險大為降低。

統(tǒng)一流程

公司在2008年通過組織管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組咨詢，積極發(fā)動各級領(lǐng)導(dǎo)和員工的廣泛參與，對各級人員從思想上進行改造，使得從領(lǐng)導(dǎo)到員工都深刻認識到，分散的流程和決策體系會導(dǎo)致權(quán)利交叉，從而導(dǎo)致低效率或錯誤的決策。從長期來看，這樣分散獨立的決策也缺乏戰(zhàn)略視角，從而影響公司的長遠發(fā)展。

湖北新華通過和咨詢公司的合作，從流程上統(tǒng)一和規(guī)范了公司的管理，有效地促進了管理和業(yè)務(wù)實際操作的結(jié)合。

執(zhí)行有序

好的計劃一定要有好的實施。公司在規(guī)劃好流程后，對所有的員工都進行了流程培訓(xùn)，讓他們時刻對自己目前所做的工作處在什么流程、什么環(huán)節(jié)、發(fā)揮什么作用、承擔(dān)什么責(zé)任有清晰的認識。不僅如此，企業(yè)的流程也有IT應(yīng)用系統(tǒng)支持，從而流程的運行能夠在IT系統(tǒng)上實現(xiàn)。這樣做的好處是，IT系統(tǒng)可以促進信息的及時匯總和傳遞，從而使得后續(xù)決策具有更多的信息，決策也就更加及時有效。