長(zhǎng)安汽車：央企重組新模式

兩個(gè)央企汽車業(yè)務(wù)的重組，不是資產(chǎn)的無償劃撥，不是簡(jiǎn)單的合并同類項(xiàng)，不是所謂的拉郎配，而是對(duì)央企重組具有示范意義

11月10日，中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司、中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)公司在北京簽署協(xié)議重組長(zhǎng)安汽車集團(tuán)，這是迄今為止央企之間規(guī)模最大的汽車產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略重組。根據(jù)雙方簽署的重組方案，中航工業(yè)以其持有的昌河汽車、哈飛汽車、東安動(dòng)力、昌河鈴木、東安三菱的股權(quán)，劃撥兵裝集團(tuán)旗下的中國(guó)長(zhǎng)安汽車集團(tuán);兵裝集團(tuán)將旗下中國(guó)長(zhǎng)安汽車集團(tuán)23%的股權(quán)劃撥中航工業(yè)。兩家集團(tuán)將重組成立新的中國(guó)長(zhǎng)安汽車集團(tuán)股份有限公司，其中兵裝集團(tuán)持股77%，中航工業(yè)持股23%。

這也是一次引起各方關(guān)注的重組。重組的雙方中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司和中國(guó)航空工業(yè)集團(tuán)都是重量級(jí)的企業(yè)，共同點(diǎn)有許多。同為世界企業(yè)500強(qiáng)，同為軍工集團(tuán)，同為央企。這次，兩個(gè)央企汽車業(yè)務(wù)的重組，不是資產(chǎn)的無償劃撥，不是簡(jiǎn)單的合并同類項(xiàng)，也不是所謂的拉郎配。其對(duì)央企重組具有示范意義。

實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)

新長(zhǎng)安汽車集團(tuán)的出現(xiàn)，是一次典型的汽車企業(yè)做大做強(qiáng)的重組典范。重組后的長(zhǎng)安汽車成為國(guó)內(nèi)生產(chǎn)基地最廣的汽車企業(yè)集團(tuán)，汽車產(chǎn)銷規(guī)模接近200萬輛。長(zhǎng)安汽車集團(tuán)將與上汽通用五菱形成微車“雙寡頭”的局面，同時(shí)在排名上從國(guó)內(nèi)“老四”的位置擠掉了“老三”東風(fēng)汽車，向排名第二的一汽集團(tuán)發(fā)起了有力沖擊。

正略鈞策管理咨詢合伙人崔自力告訴記者，“判斷一個(gè)重組案例能否取得成功，關(guān)鍵在于看重組后是否能夠產(chǎn)生增量或者協(xié)同效益。協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)通?？梢詮娜齻€(gè)方面著手:產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，可以有效規(guī)避多元化風(fēng)險(xiǎn);資源協(xié)同，可以有效實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng);管理協(xié)同，則可以有效提升企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

在產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同方面，以整合東安動(dòng)力為例，東安動(dòng)力對(duì)長(zhǎng)安自主品牌轎車具有明顯一體化協(xié)同效應(yīng)。東安動(dòng)力是國(guó)內(nèi)乘用車行業(yè)規(guī)模最大的獨(dú)立發(fā)動(dòng)機(jī)供應(yīng)商，幾乎占據(jù)國(guó)內(nèi)自主品牌轎車發(fā)動(dòng)機(jī)的半壁江山。而長(zhǎng)安汽車的自主品牌轎車又正處于上升期，雙方的整合能夠明顯提升長(zhǎng)安轎車的競(jìng)爭(zhēng)力，既有利于提高產(chǎn)業(yè)安全性，也有助于提高整車的成本競(jìng)爭(zhēng)力，整合得當(dāng)?shù)脑捒梢援a(chǎn)生極強(qiáng)的協(xié)同效益。

資源協(xié)同方面，以對(duì)鈴木業(yè)務(wù)整合為例，昌河鈴木和長(zhǎng)安鈴木重組后將得到較好的資源整合，無論是在營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的整合還是售后服務(wù)體系的整合上，都將給鈴木帶來更多的市場(chǎng)想象力，而這在以前花分兩枝的情況下是很難想象的。從整體上來說，整合哈飛、昌河可以極大豐富長(zhǎng)安在全國(guó)范圍內(nèi)的微車銷售渠道，尤其是在東北地區(qū)。

管理協(xié)同則可以從內(nèi)部人才的協(xié)同，以及研發(fā)管理、采購(gòu)管理、財(cái)務(wù)管理等多個(gè)方面展開管理重組，以集團(tuán)管控模式的構(gòu)建發(fā)揮新組建企業(yè)的縱向協(xié)同能力，以內(nèi)部市場(chǎng)機(jī)制的構(gòu)建發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部各個(gè)主體之間的橫向協(xié)同能力。

無論是案例中體現(xiàn)出來的縱向整合(產(chǎn)業(yè)鏈整合)還是橫向整合(微車業(yè)務(wù)的整合)，對(duì)于降低交易成本、減少重復(fù)投資、提高市場(chǎng)效率都具有重要作用。

國(guó)金證券汽車行業(yè)分析師李孟滔表示，全球范圍內(nèi)汽車行業(yè)的整合并購(gòu)案例，多數(shù)都以失敗告終。這些案例具有一個(gè)相同的特點(diǎn)，就是整合雙方由于難以做到權(quán)力的集中與統(tǒng)一，導(dǎo)致整合低于預(yù)期。而兵裝與中航工業(yè)同屬央企軍工企業(yè)，由長(zhǎng)安集團(tuán)接手中航工業(yè)旗下的汽車業(yè)務(wù)，雙方在企業(yè)文化、新管理層權(quán)力集中、資產(chǎn)互補(bǔ)方面都有與其他案例完全不同的背景。盡管目前尚難判斷整合未來能否產(chǎn)生積極效果，但已具備先發(fā)優(yōu)勢(shì)。

調(diào)整整合策略

“這次整合一定程度上體現(xiàn)了政府意志，也和前不久汽車產(chǎn)業(yè)振興規(guī)劃中的四大四小整合相對(duì)應(yīng)。某些人便從反面理解，認(rèn)為是在搞拉郎配，我不贊同這種觀點(diǎn)。政府引導(dǎo)、企業(yè)主導(dǎo)、市場(chǎng)機(jī)制發(fā)揮作用，是這次整合體現(xiàn)出的突出特點(diǎn)?！?/p>

崔自力告訴記者，現(xiàn)在有的央企已經(jīng)自覺不自覺地成為束縛社會(huì)資源的屏障。許多央企主業(yè)有兩三個(gè)，副業(yè)往往有十多個(gè)。央企要越做越大，結(jié)果是一些副業(yè)拖累了主業(yè)的發(fā)展。而要把這些不具有太強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的資產(chǎn)拿出來也不太容易，因外這往往意味著要做減法，對(duì)于央企對(duì)規(guī)模的追求是背道而馳的。還有些小央企具有“寧為雞首，毋為牛后”的心態(tài)，不愿意被整合。因此，在中國(guó)，央企間完全市場(chǎng)化的重組推行起來困難重重。

對(duì)于新長(zhǎng)安汽車集團(tuán)的整合案例，國(guó)務(wù)院國(guó)資委副主任邵寧表示，在國(guó)家政策推動(dòng)、市場(chǎng)主導(dǎo)和企業(yè)自愿的基礎(chǔ)上，中國(guó)汽車企業(yè)集團(tuán)之間的整合和重組勢(shì)在必行。國(guó)資委將繼續(xù)加強(qiáng)對(duì)央企重組合并活動(dòng)的指導(dǎo)，積極指導(dǎo)央企重組以及內(nèi)部的整合重組。

對(duì)于新長(zhǎng)安汽車集團(tuán)的整合案例，崔自力表示，兵裝和中航工業(yè)都是資產(chǎn)過千億元的大企業(yè)集團(tuán)，已經(jīng)基本上擺脫了追求規(guī)模?！鞍踩钡碾A段。從兵裝集團(tuán)最新的“211”戰(zhàn)略規(guī)劃也可以看出企業(yè)已經(jīng)從追求規(guī)模向追求效益轉(zhuǎn)變。在這次重組過程中，兩家面對(duì)規(guī)模比較超脫的企業(yè)共同演繹了把效益進(jìn)行到底的好戲。聚焦重組中的協(xié)同效益，已成為央企重組的一個(gè)新模式。

這次重組最終拒絕央企之間資產(chǎn)的無償劃撥，而是采用入股的形式，也體現(xiàn)出市場(chǎng)主導(dǎo)的特點(diǎn)。中航工業(yè)副總經(jīng)理李方勇表示，中航工業(yè)的汽車資產(chǎn)實(shí)際上不能稱為“剝離”，未來將以股東身份參與新長(zhǎng)安集團(tuán)董事會(huì)的決策。

追求資源優(yōu)化

“對(duì)于企業(yè)重組來說，我們的思路要更開闊一些。我們關(guān)注這個(gè)案例的出發(fā)點(diǎn)不應(yīng)該是誰在參與重組，或者說我們不要僅僅關(guān)注重組者的央企身份，而應(yīng)該分析重組是否實(shí)現(xiàn)了社會(huì)資源的優(yōu)化配置，是否能夠促進(jìn)產(chǎn)業(yè)的有序發(fā)展。我們判斷重組是否成功的標(biāo)準(zhǔn)也不應(yīng)該是央企的規(guī)模有沒有變大，而應(yīng)該是國(guó)有資產(chǎn)的質(zhì)量有沒有得到提升，是否真正實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值?！贝拮粤Ω嬖V記者。對(duì)于新長(zhǎng)安汽車集團(tuán)的整合案例，中航工業(yè)顯然放棄了規(guī)模上的考慮，追求了重組效益，實(shí)現(xiàn)了非主業(yè)資產(chǎn)的優(yōu)化配置。這也是規(guī)模比較大的央企重組的范例之一。

在這種思路的指導(dǎo)下，那么，小央企的整合策略就應(yīng)更靈活。簡(jiǎn)單的合并與被重組關(guān)注的是數(shù)量的減少，只是從幾個(gè)束縛資源的小筐子變成了一個(gè)束縛資源的大筐子而已，當(dāng)然這也是一種進(jìn)步。但是，最為根本的是關(guān)注央企資產(chǎn)的屬性，從全社會(huì)的范圍內(nèi)尋求小央企的獨(dú)特重組道路，只有這樣才能減少對(duì)資源的束縛，讓資源自由配置。

無論是大央企還是小央企，都要盡量淡化“央企”這個(gè)光環(huán)，我們不能以放棄重組利益、放棄企業(yè)成長(zhǎng)為代價(jià)，單純追求所謂的規(guī)模，企業(yè)重組的最高目標(biāo)應(yīng)該是資源的優(yōu)化配置。我們要打破央企對(duì)一些非主業(yè)、不具競(jìng)爭(zhēng)力資產(chǎn)的束縛，將這部分資產(chǎn)合理配置、優(yōu)化配置，使其能量釋放到市場(chǎng)中去，最終實(shí)現(xiàn)全社會(huì)資源的優(yōu)化配置。