企業(yè)創(chuàng)始人的“三言二拍”

有時(shí)候，企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青的秘訣不是最新的技術(shù)和商業(yè)模式，而是門十年前、甚至一百多年前創(chuàng)始人的管理理念

1994年，美國(guó)斯坦福大學(xué)商學(xué)院的教授柯林斯和他的合作者出版了《基業(yè)長(zhǎng)青》一書，為企業(yè)開出了長(zhǎng)生不老的藥方，即6點(diǎn)建議：“利潤(rùn)之上的追求”；“保存核心，刺激進(jìn)步”；“膽大包天的目標(biāo)”；“教派般的文化”；“擇強(qiáng)汰弱的進(jìn)化”；“自家長(zhǎng)成的經(jīng)理人”。雖然在柯林斯的六點(diǎn)建議中，有些觀點(diǎn)被管理學(xué)教授評(píng)價(jià)為似是而非，有些荒唐、甚至缺失起碼的邏輯，但《基業(yè)長(zhǎng)青》這本書卻被無(wú)數(shù)企業(yè)家奉為追求卓越的至尊法寶。

而在這6點(diǎn)建議中，持之以恒地追求“教派般的文化”卻成為多數(shù)百年企業(yè)長(zhǎng)青的奧秘。事實(shí)上，許多享譽(yù)全球的企業(yè)的發(fā)展都依靠著“教派般的文化”，而往往這個(gè)“文化”都是企業(yè)創(chuàng)始人的核心管理理念，不管企業(yè)遇到怎樣的風(fēng)浪，這些核心管理理念都能讓企業(yè)屹立不倒、迎難而上。

與職業(yè)經(jīng)理人不同，企業(yè)的創(chuàng)始人在莫立企業(yè)的核心價(jià)值和運(yùn)作模式上起著舉足輕重作用，他們的思想對(duì)于企業(yè)的未來發(fā)展保持著持續(xù)的影響力，他們才是企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青版圖的真正繪制者……

“你要?jiǎng)e人怎樣對(duì)待你，你也要怎樣對(duì)待別人”——《圣經(jīng)》路加福音六章三十一節(jié)。

《圣經(jīng)》里的這句名言被許多人經(jīng)常引用，其中就包括全球著名化妝品企業(yè)“玫琳凱”的創(chuàng)始人——玫琳凱·艾施，玫琳凱把這句話視為管理企業(yè)的“黃金法則”。在她的一本書中這樣寫到：“這項(xiàng)黃金法則至今仍然適用；而且，這是對(duì)所有人而言，尤其適合作為人事管理的準(zhǔn)則?！?/p>

由于不能忍受企業(yè)輕視婦女的行為，時(shí)年已經(jīng)45歲的玫琳凱毅然辭職，隨后在兒子理查德的幫助下，傾其當(dāng)時(shí)的積蓄5000美元，在1963年成立了玫琳凱化妝品公司。創(chuàng)業(yè)之初，玫琳凱就決定采用一種可以激發(fā)員519-作熱忱的管理方式，她發(fā)誓自己的公司絕對(duì)不能重蹈自己曾目睹的覆轍，要對(duì)所有人公平，一視同仁。

當(dāng)玫琳凱公司已經(jīng)有相當(dāng)規(guī)模之時(shí)，每個(gè)月都有一批美容業(yè)務(wù)督導(dǎo)去達(dá)拉斯的總公司參觀并接受訓(xùn)練，盡管每次有將近數(shù)百人，但玫琳凱總會(huì)抽出一天時(shí)間和她們一起上課，并邀請(qǐng)所有人到家中吃茶點(diǎn)，而且是她親手烘烤的餅干?！昂苊黠@，讓她們了解我是如何生活的，對(duì)她們是件重要的事，我自己樂于和她們?cè)谝黄?，我也期待她們來參觀，因?yàn)樗齻儗?duì)我相當(dāng)重要?！?/p>

用玫琳凱黃金法則來解決管理問題，是指根據(jù)對(duì)方的優(yōu)點(diǎn)，公平對(duì)待他人，而不是利用他人來達(dá)到自己的目的。有時(shí)這種觀念會(huì)和公司的贏利動(dòng)機(jī)相沖突，但玫琳凱認(rèn)為這兩者可以并行不悖。

對(duì)于企業(yè)管理者而言，玫琳凱認(rèn)為他們應(yīng)該去親身體驗(yàn)員工面臨的問題，“實(shí)際上，在直銷行業(yè)工作多年，大家能想到的大多數(shù)問題我都經(jīng)歷過。有些管理者總是試圖忘記以前工作時(shí)遇到的問題，我卻更愿意努力去記住自己曾經(jīng)遇到的困難。我認(rèn)為重視別人的問題，對(duì)管理者來說是很重要的，而最好的了解辦法，便是親身去體驗(yàn)!”

當(dāng)然，遵行黃金法則并不表示公司是半慈善性的機(jī)構(gòu)，也不表示員工不能被解聘或暫時(shí)被遣散。有時(shí)，管理者為了維護(hù)公司利益，必須執(zhí)行某種不愉快的工作，也會(huì)因此使員工失望或受到傷害。玫琳凱指出，在這種情況下，管理者必須使用最溫和及最有耐心的方式來處理。

在玫琳凱的有生之年，她一直在跟她的員工們孜孜不倦地討論黃金法則，同時(shí)也希望每一個(gè)人都能踐行它；而在她身后，黃金法則成為了許多企業(yè)的行動(dòng)哲學(xué)，因?yàn)椤半x開它，人的管理就不可能成功”。在玫琳凱去世兩年后的2003年，她被評(píng)為美國(guó)歷史上最偉大的女性企業(yè)家，也許這正是對(duì)玫琳凱信奉的“黃金法則”的最好褒獎(jiǎng)。

宜家在家居業(yè)中大名鼎鼎，幾乎無(wú)人不知，但熟悉宜家創(chuàng)始人坎普拉德的人卻不多，事實(shí)上在宜家(IKEA)的名字中，I和K分別代表了他的名字英格瓦(Ingvar)和他的姓氏坎普拉德(Kamprad)，雖然目前年過八旬的坎普拉德早已經(jīng)退休在家頤養(yǎng)天年，但他對(duì)宜家的卓越管理卻一直傳承了下來。對(duì)于坎普拉德的管理，人們最津津樂道的就是他的“擁抱”理念。

擁抱藝術(shù)是坎普拉德獨(dú)特的管理理念，通過擁抱宜家所有人，把他一生追求的事業(yè)永遠(yuǎn)傳承下去，并將這種精神永遠(yuǎn)發(fā)揚(yáng)，直至征服全世界?？财绽掳阉@種父親式的擁抱帶進(jìn)了整個(gè)宜家的企業(yè)管理中。這個(gè)有著德國(guó)血統(tǒng)的瑞典人選擇了這樣一種異于常人的、更直接的方式跟人交流。

見到自己喜歡的人，他會(huì)先給你一個(gè)有力的擁抱，等到告別之時(shí)，又是一個(gè)更有力的擁抱。會(huì)見助理的時(shí)候，他會(huì)跟他們站得很近，兩眼注視著對(duì)方，他會(huì)握住他們的手，像很親密的朋友說悄悄話那樣跟他們討論，而到最后照例會(huì)給他們一個(gè)擁抱，永遠(yuǎn)是一個(gè)擁抱。

他是如此地渴望身體接觸，以致使人產(chǎn)生誤會(huì)：在與一位未來經(jīng)理暢談了一個(gè)長(zhǎng)夜后，他拉著這位下屬的胳膊，滿懷感激與鼓勵(lì)地親吻他的雙頰，卻發(fā)覺對(duì)方一下子僵住了……

擁抱與之共事的人，是坎普拉德一生中最喜愛的一個(gè)創(chuàng)舉，它來自于那份早年與人同榻共眠的美好感覺。創(chuàng)業(yè)開始時(shí)，他和同事頭挨著腳地?cái)D著睡，他們?cè)谕粋€(gè)房間里，談工作，談生活，暢所欲言，有一種親密無(wú)間的溫暖。他一想起那些令人心醉的往事就禁不住想擁抱每一個(gè)人。

毫無(wú)疑問，與這樣的領(lǐng)導(dǎo)者在一起工作是件愉快的事情?？财绽聲?huì)經(jīng)常用“一起”、“家”、“相互擁有”、“我們大家”以及“伙伴關(guān)系”這類字眼，讓你感覺到自己被需要。他會(huì)用孩子式的口吻說：你看，坎普拉德是個(gè)群居動(dòng)物。

坎普拉德認(rèn)為，新的宜家成員，特別是那些即將進(jìn)入重要崗位的人們，必須具備這樣的素質(zhì)，或者說是信仰“擁抱藝術(shù)”，為此，坎普拉德不斷地與宜家的各種人進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間交談，這也是為什么他要耗費(fèi)幾個(gè)星期、幾個(gè)月甚至幾年時(shí)間，深思熟慮誰(shuí)最好在什么時(shí)間接任誰(shuí)的問題他們有那種家的感覺嗎?他們是否節(jié)儉?他們能否深刻理解為大多數(shù)人服務(wù)的用意?

坎普拉德的擁抱隨著宜家的強(qiáng)大且具魅力，甚至成為傳奇的一種象征。像他一直強(qiáng)調(diào)的：如果大家不能和睦相處，彼此交流，再高的權(quán)力和地位又有什么用?當(dāng)1999年78歲的他即將退出宜家掌門人的位置時(shí)，他更加堅(jiān)信這一點(diǎn)：擁抱可以使公司繼續(xù)存在。

從表面上看，沃爾瑪公司創(chuàng)始人山姆·沃爾頓是一個(gè)普通人，出身于普通農(nóng)民家庭，在美國(guó)經(jīng)濟(jì)大蕭條時(shí)期中成長(zhǎng)，二戰(zhàn)時(shí)期曾在軍中服役。正是這個(gè)普通人，靠先進(jìn)的管理理念創(chuàng)建了世界上最大的零售企業(yè)。

在山姆·沃爾頓看來，沃爾瑪要想獲得成功，除了為顧客提供低價(jià)位的商品之外，還必須超越顧客對(duì)優(yōu)質(zhì)服務(wù)的期望。山姆傾其畢生精力為經(jīng)營(yíng)管理理念而不懈努力，而他實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的措施就是永遠(yuǎn)激勵(lì)并鼓舞員工。

沃爾瑪?shù)墓芾碚吲c員工之間有著良好的合作關(guān)系。這種合作關(guān)系按山姆的說法，就是全體成員之間的“合伙關(guān)系”。他認(rèn)為，他與員工的關(guān)系是真正意義上的合伙關(guān)系，這是公司能夠不斷在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝，甚至獲得意料之外成果的惟一原因。

利潤(rùn)分享計(jì)劃是沃爾瑪公司激勵(lì)員工的一項(xiàng)最著名舉措，也是沃爾瑪激勵(lì)機(jī)制中長(zhǎng)期有效且最具吸引力的一項(xiàng)舉措。不管是加入沃爾瑪僅僅一年多的新員工，還是即將離開公司或者退休的員工，都可以從這個(gè)計(jì)劃中獲得類似的利潤(rùn)激勵(lì)。在創(chuàng)立這項(xiàng)制度的時(shí)候，山姆認(rèn)為實(shí)施利潤(rùn)分享計(jì)劃能把利潤(rùn)與員工收入聯(lián)系在一起，這樣員工們就能更加善待顧客，使顧客們更樂意來商店；顧客越多，利潤(rùn)就越多。

除了物質(zhì)上的激勵(lì)以外，沃爾瑪還注重培養(yǎng)與員工的感情，對(duì)員工進(jìn)行感情激勵(lì)。在沃爾瑪每一個(gè)員工的工作牌上，都寫著“我們的員工與眾不同”這句話。這一方面是對(duì)顧客的一種承諾，另一方面體現(xiàn)出公司對(duì)員工的尊重，正如山姆自己所說，“我們要善待每一位員工?！痹谏侥返某珜?dǎo)下，幾乎所有沃爾瑪?shù)慕?jīng)理人員都用上了刻有“我們關(guān)心我們的員工”字樣的紐扣。

作為一名零售企業(yè)家，山姆深知員工的忠誠(chéng)和勤奮對(duì)事業(yè)的成功無(wú)比重要，從一開始，他就善于培育和發(fā)展一種企業(yè)文化氛圍，讓公司的所有員工都能具備公司所贊揚(yáng)的各種品質(zhì)。這使沃爾瑪員工具有了別的競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)所無(wú)可比擬的獻(xiàn)身以及團(tuán)隊(duì)精神。公司還以沃爾瑪(Wal-Mart)的每個(gè)字母打頭，編了一套口號(hào)，內(nèi)容則是鼓勵(lì)員工時(shí)刻要爭(zhēng)取第一。

實(shí)踐證明，沃爾瑪對(duì)員工的激勵(lì)是富有成效的，平等對(duì)待員工是人力資源管理的一種必要條件，也是建立激勵(lì)機(jī)制的基石。真誠(chéng)地尊重員工，真切地關(guān)懷員工，就能產(chǎn)生震撼的力量，助企業(yè)取得成功。正是山姆·沃爾頓開創(chuàng)的各種激勵(lì)員工計(jì)劃，使沃爾瑪?shù)膯T工緊緊地凝聚在一起，長(zhǎng)期激勵(lì)著他們對(duì)沃爾瑪持有堅(jiān)定的信念，與公司緊密團(tuán)結(jié)在一起。

世界金融危機(jī)使得通用、福特、克萊斯勒這美國(guó)三大汽車巨頭稱霸的時(shí)代徹底結(jié)束，世界汽車業(yè)的領(lǐng)頭羊成為了日本豐田一一這家1937年創(chuàng)立的汽車制造企業(yè)，終于在2008年坐上全球銷量冠軍的寶座。雖然豐田自身也受到了金融危機(jī)的影響，但豐田的管理理念卻很有可能是抵御危機(jī)的良方，而這延續(xù)70多年的管理理念的締造者就是豐田汽車的創(chuàng)始人豐田喜一郎。

豐田喜一郎早在1938年時(shí)就提出：“要盡可能地縮減工作流程，以及輸送零件、材料流程中的松散時(shí)間，實(shí)現(xiàn)此計(jì)劃的基本原則是采取‘準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制度’，不要太早或太晚輸送貨物。”這就是后來風(fēng)靡全球的“豐田生產(chǎn)方式”。

按照傳統(tǒng)做法，汽車生產(chǎn)從鑄件、半成品都要先入庫(kù)，需要時(shí)再取貨、加工，加工好的零部件每天也要依工廠生產(chǎn)需要辦理入庫(kù)、出庫(kù)。按照這一程序動(dòng)作，無(wú)形之中加大了庫(kù)存。豐田喜一郎的創(chuàng)新之處在于將傳統(tǒng)的整批生產(chǎn)方式改為彈性生產(chǎn)方式。按照他的模式組織生產(chǎn)，工人和工廠都可得到好處：工人“每天只做必要的工作量”即可，早做完者早下班，做不完者可加班；工廠無(wú)需設(shè)置存貨倉(cāng)庫(kù)，無(wú)需占用大量周轉(zhuǎn)資金，許多外購(gòu)零部件在付款之前就已被裝車賣出了，為了推廣這一生產(chǎn)方式，豐田喜一郎正式提出“恰好趕上”(Just In Time)口號(hào)。

“恰好趕上”雖然是豐田生產(chǎn)方式的口號(hào)，但實(shí)際上這也是一種管理理念。豐田喜一郎清晰的明白，汽車是集機(jī)械、電器、鑄造、壓延、動(dòng)力等多種技術(shù)于一身的復(fù)雜產(chǎn)品，想要完成“恰好趕上”的目標(biāo)，需要集體指揮和集體勞作。

1937年，即豐田汽車公司在舉母鎮(zhèn)建設(shè)大工廠的時(shí)候，豐田喜一郎寫了一本題為《豐田汽車工業(yè)株式會(huì)社的創(chuàng)立及其組織》的小冊(cè)子，這樣描述到，“一輛汽車要用幾千個(gè)零件，缺了其中的一個(gè)，就造不出完整的車。把這一切凝聚到一起，不是件容易的事情。如果不能實(shí)行完全的統(tǒng)制，那么，即使零件堆成山一樣高，也造不出一輛車來?！?/p>

在豐田喜一郎之后的豐田領(lǐng)導(dǎo)人，不管是完善了“豐田生產(chǎn)方式”的大野耐一，還是提出“一個(gè)流”——不間斷生產(chǎn)的豐田英二，他們理論的核心內(nèi)容都是豐田喜一郎的“恰好趕上”，他們都保持著一致的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——既保守又能不斷創(chuàng)新突破，以及持續(xù)締造和完善豐田模式和豐田精益制造方式。所以在豐田的企業(yè)管理中，倚重而非減少對(duì)員工依靠，著重支持和鼓勵(lì)他們持續(xù)改進(jìn)工作流程，并且最大限度地尊重他們，這是豐田成功的根本，如果理解不到這點(diǎn)，簡(jiǎn)單效仿豐田是無(wú)法成功的。