消滅商學(xué)院

管理者應(yīng)該知道要讓公司持續(xù)發(fā)展需要做哪些工作，如何處理實(shí)際問(wèn)題，而不應(yīng)該像很多商學(xué)院畢業(yè)生那樣腦子里堆滿了商學(xué)院販賣的愚蠢理論更大的系統(tǒng)是什么?

《當(dāng)代經(jīng)理人》：一些人認(rèn)為，當(dāng)前的諸如能源危機(jī)、氣候變暖等，都是人類一直以來(lái)的行為所累加起來(lái)，在多年以前就已造成?，F(xiàn)在才來(lái)關(guān)注和采職措施為時(shí)已晚。人類現(xiàn)在應(yīng)該做的不是補(bǔ)救，而是考慮如何在崩潰之日到來(lái)時(shí)幸存下來(lái)，你怎樣看待這個(gè)問(wèn)題，你覺(jué)得系統(tǒng)思考能解決這一切嗎?

彼得·圣吉：系統(tǒng)思考最重要，除此之外，愿景也很重要。現(xiàn)在人類面臨的所有重大危機(jī)，包括金融危機(jī)，都是因?yàn)槿狈ο到y(tǒng)思考。我們一味地容忍人們只關(guān)注眼前回報(bào)，只想著如何利用金融工具來(lái)賺錢，而不考慮金融系統(tǒng)原本是被設(shè)計(jì)用來(lái)提供真實(shí)資本來(lái)滿足社會(huì)需求的。結(jié)果，我們只能坐視金融危機(jī)發(fā)生。金融體系已經(jīng)變成了一個(gè)大賭場(chǎng)，每個(gè)人都想冒險(xiǎn)從中撈一把金錢。

我認(rèn)為，現(xiàn)在惟一能夠幫助我們走出困境的方法是建立一種不斷追問(wèn)的機(jī)制：更大的系統(tǒng)是什么?我們真正在乎的是什么?這是兩個(gè)具有決定性的問(wèn)題。

我能夠理解為什么一些環(huán)境議論者會(huì)對(duì)未來(lái)如此悲觀。但對(duì)經(jīng)濟(jì)和商業(yè)來(lái)講，悲觀是毫無(wú)意義的，商業(yè)的真正作用在于創(chuàng)新。創(chuàng)新一方面能夠帶來(lái)令人興奮的東西，反過(guò)來(lái)，創(chuàng)新也要考慮到人類最根本性的需要是什么，怎樣才能帶來(lái)整個(gè)社會(huì)福利的增加，企業(yè)如何既滿足人類根本性需要又能對(duì)增進(jìn)整個(gè)社會(huì)福利的貢獻(xiàn)。所以，當(dāng)你考慮到整個(gè)人類所生存的系統(tǒng)時(shí)，你對(duì)生意的理解就會(huì)變得不同。你必須變得更加以創(chuàng)造性為導(dǎo)向——我們應(yīng)該創(chuàng)造什么?什么是創(chuàng)新的職責(zé)?這才是商業(yè)世界的本質(zhì)所在。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：企業(yè)在進(jìn)行可持續(xù)發(fā)展時(shí)，需要諸多跨界合作，但整合各方面資源極高，因?yàn)槭紫纫獜恼J(rèn)知上達(dá)成一致，還要找到共同利益點(diǎn)，最終項(xiàng)目才能進(jìn)行。這里面核心的問(wèn)題是怎么突破跨界合作的難點(diǎn)?

彼得·圣吉：合作確實(shí)很困難。困難的原因是大家對(duì)合作理解上的不一致?！昂献鳌?，很多人以為就是簡(jiǎn)單地把人放在一起，合作就會(huì)自動(dòng)開始，好像我給你一個(gè)小提琴，給他一個(gè)薩克斯，叫你們演奏出一個(gè)協(xié)奏樂(lè)，但實(shí)際上我們連樂(lè)器怎么用都還不知道。

說(shuō)到底，跨界合作中最困難的事情是關(guān)于心智模式?！侗匾母锩分v了很多如何去改善對(duì)話的智慧。怎樣使對(duì)話變得效率更高，這樣的對(duì)話過(guò)程建立在互相信任的基礎(chǔ)上。大家的討論剛開始時(shí)都會(huì)很客氣，說(shuō)好話，不去說(shuō)真正的事實(shí)，然后大家開始自由地表達(dá)；接著說(shuō)話比較直了，于是有了辯論；當(dāng)大家開始辯論了以后，沖突讓彼此會(huì)很不舒服，于是大家又回到之前的說(shuō)好話狀態(tài)，于是就在這其中變來(lái)變?nèi)?。去宣揚(yáng)、說(shuō)教，還是去探尋?這是個(gè)平衡問(wèn)題。美國(guó)綠色建筑協(xié)會(huì)現(xiàn)在是全球影響力最大的合作組織，可他們花了7年時(shí)間才討論出什么才是綠色建筑，之前都是互相質(zhì)疑，爭(zhēng)論激烈。共同愿景能否再修煉?

《當(dāng)代經(jīng)理人》：你非?？粗毓餐妇昂妥晕页?，很多企業(yè)成長(zhǎng)初期就已經(jīng)有了自己的DNA，在可持續(xù)發(fā)展上的共同愿景如何修煉?

彼得·圣吉：愿景與公司壽命長(zhǎng)短沒(méi)有直接關(guān)系，只要有一批人有自己的個(gè)人愿景，就會(huì)產(chǎn)生共同愿景。每個(gè)人都可以有愿景，如果說(shuō)有些公司的創(chuàng)始人的愿景就是公司愿景，這是強(qiáng)加于人的。問(wèn)題不在于人有沒(méi)有愿景，而是人有沒(méi)有共同愿景，是不是有大家共同分享的愿景。你和我之間要建立共同愿景，你就要發(fā)現(xiàn)什么對(duì)你最重要，什么對(duì)我最重要，還要進(jìn)行多次交流，最終才能達(dá)成一致。

我所接觸到的最有成就的企業(yè)家，有個(gè)共同點(diǎn)，一定是從個(gè)人的突破和修煉開始，有個(gè)人的愿景。但共同愿景肯定不是賺錢，錢只是工具，公司有自己的使命，否則就不會(huì)有真正的創(chuàng)新動(dòng)力。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：一個(gè)企業(yè)的共同愿景在企業(yè)創(chuàng)立初期就已被創(chuàng)始人注入，是不是企業(yè)家不在了這個(gè)組織就渙散了?這個(gè)共同愿景如何去延展?

彼得·圣吉：我不認(rèn)為這是個(gè)大問(wèn)題。這實(shí)際上是一個(gè)沒(méi)有辦法逃避的問(wèn)題，關(guān)鍵是我們想保留什么、實(shí)現(xiàn)什么?舉個(gè)例子，是我在巴西的工作經(jīng)歷。兩家銀行合并變成一個(gè)很大的銀行，政府想把這兩個(gè)銀行的共同愿景合并在一起，叫我去做一個(gè)講座，如何解決這個(gè)問(wèn)題。這完全是浪費(fèi)時(shí)間的事。他們會(huì)聽，記下來(lái)，但之前有什么問(wèn)題，最后還是什么問(wèn)題。我讓他們四個(gè)高管(一個(gè)公司兩個(gè))錯(cuò)雜地坐在一桌。我問(wèn)了每個(gè)人相同的問(wèn)題?！拔覀?cè)谶@個(gè)新組織想要得到什么，想保留什么?”

他們的回答產(chǎn)生了很精彩的東西。其中一家在運(yùn)營(yíng)能力上非常強(qiáng)，另一家在可持續(xù)發(fā)展上很有影響力，他們都想保留。所以說(shuō)共同愿景是誰(shuí)的不重要，因?yàn)樽谀抢锏膫€(gè)人都是不一樣的人，他說(shuō)的都是自己的需要，他們討論的時(shí)候發(fā)現(xiàn)對(duì)方想保留的東西其實(shí)非常有道理。大概一兩個(gè)小時(shí)之后，他們說(shuō)這是合并之后開的最成功的會(huì)，說(shuō)彼得你真了不起，但是我說(shuō)其實(shí)你們什么都沒(méi)做，就是聊天而已。

但我們的確要看到一點(diǎn)，創(chuàng)始人帶來(lái)了哪些特性的東西，這個(gè)東西對(duì)員工的重要作用，就意味著創(chuàng)始人的一部分愿景變成了員工愿景。但是這也會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題，就是新的CE0會(huì)跟員工說(shuō)，我不關(guān)心你想保留什么，我關(guān)心的是我想保留什么。這就很糟糕。

《當(dāng)代經(jīng)理人》：有很多中國(guó)企業(yè)家強(qiáng)調(diào)共同愿景要通過(guò)組織來(lái)落實(shí)到人，如果直接落到人的身上，就成了宗教。你如何看待這個(gè)問(wèn)題?

彼得·圣吉這個(gè)問(wèn)題比較復(fù)雜，如果說(shuō)你希望在組織里面建設(shè)一個(gè)可以共同開發(fā)的愿景，那么每個(gè)員工都應(yīng)該思考自己的愿景是什么，最終自然發(fā)現(xiàn)每個(gè)人的愿景不一樣，因?yàn)槲覀兪遣灰粯拥娜恕Ｎ覀儾粩嗤苿?dòng)溝通和交流，就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們之間的個(gè)人愿景仍然不和諧。接著我們做研討會(huì)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)當(dāng)中有共同點(diǎn)，也有差異。這并非是我們的理論，而是我們?cè)诙嗄陮?shí)踐中所發(fā)現(xiàn)的現(xiàn)象。實(shí)際上，只有通過(guò)一個(gè)磨合過(guò)程，才能建立起一個(gè)共享的愿景，而不是向某個(gè)重要人物的愿景“投降”。一旦我們放棄了自己的獨(dú)立性和自主性，就患上了“真信者綜合癥”。

世上無(wú)成功學(xué)習(xí)型組織

《當(dāng)代經(jīng)理人》：關(guān)于“學(xué)習(xí)型組織”概念，企業(yè)界有很多誤解和偏見，你怎么評(píng)價(jià)它們?

彼得·圣吉：首要的問(wèn)題就是這個(gè)詞，大家一聽到“學(xué)習(xí)”就會(huì)想到學(xué)校，可實(shí)際上許多東西是學(xué)校學(xué)不會(huì)的。馬克·吐溫曾經(jīng)有一句名言，就是“我從來(lái)不讓學(xué)校來(lái)干預(yù)我的學(xué)習(xí)。”學(xué)習(xí)和教書很多時(shí)候沒(méi)有關(guān)系，學(xué)習(xí)的含義就是“能力的獲取”，但不幸的是，我們一談到學(xué)習(xí)就會(huì)想到是搞培訓(xùn)，到學(xué)校去上課，這不是學(xué)習(xí)，這是一種灌輸。

《第五項(xiàng)修煉》說(shuō)起來(lái)是一個(gè)總的原則和方法論，其實(shí)另外還有一個(gè)實(shí)踐篇，但是很多人沒(méi)有注意。學(xué)習(xí)不能光從書本中學(xué)，學(xué)習(xí)要通過(guò)實(shí)際的項(xiàng)目操作來(lái)獲取能力，把不同的實(shí)踐者的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)串聯(lián)起來(lái)，相互促進(jìn)。管理的確不是科學(xué)

《當(dāng)代經(jīng)理人》：已故的管理大師德魯克先生曾說(shuō)，管理就是實(shí)踐。你對(duì)此如何評(píng)價(jià)?

彼得·圣吉：在德魯克看來(lái)，這是一個(gè)很有意思的問(wèn)題，管理本來(lái)就是實(shí)踐，就是要不斷地去實(shí)踐。德魯克為什么會(huì)說(shuō)這樣一個(gè)看似非常簡(jiǎn)單的事實(shí)，這大概是因?yàn)樗呀?jīng)看到了。大家以為管理就是商學(xué)院，就是課本，就是理論，因?yàn)槟憧梢哉f(shuō)，畫畫也是實(shí)踐，雕塑也是實(shí)踐，所有的這些事，都是實(shí)踐。在德魯克看來(lái)，管理跟創(chuàng)造性的藝術(shù)活動(dòng)更接近，而不是科學(xué)技術(shù)。

在德魯克90歲生日的前兩天，我和德魯克有過(guò)一次討論，核心話題就是創(chuàng)造的過(guò)程。很多人可能不太理解，因?yàn)榇蠹叶加X(jué)得德魯克是一個(gè)管理學(xué)專家，應(yīng)該對(duì)管理問(wèn)題最感興趣，其實(shí)他是從管理視角探討創(chuàng)造性活動(dòng)，這對(duì)他是一個(gè)非常大的享受。因?yàn)闆](méi)有一個(gè)公式可以告訴你怎么畫畫，這是一門藝術(shù)而不是一門科學(xué)。

他說(shuō)，他最反感的是大多數(shù)管理者都是執(zhí)著于解決問(wèn)題，而這是一個(gè)非常愚蠢的辦法。實(shí)際上大多數(shù)情況下，時(shí)間一長(zhǎng)，問(wèn)題自然就沒(méi)了。他說(shuō)其實(shí)我們應(yīng)該聚焦在我們應(yīng)該創(chuàng)造的方面，然后會(huì)發(fā)現(xiàn)那些問(wèn)題自動(dòng)沒(méi)有了。

德魯克曾感慨地說(shuō)：到了90歲，你才會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)人的身上居然能承受這么多的疾病。事實(shí)上，德魯克是在借用健康和疾病的關(guān)系來(lái)映射他對(duì)于組織的思考：健康不是沒(méi)有疾病，而是一種狀態(tài)。就像管理，一個(gè)健康的組織不是一點(diǎn)問(wèn)題都沒(méi)有。

把商學(xué)院徹底毀滅

《當(dāng)代經(jīng)理人》：關(guān)于商學(xué)院，亨利·明茨伯格指出目前流行的MBA教育模式存在根本的錯(cuò)誤，需要加以變革。從學(xué)習(xí)型組織的角度看，你對(duì)目前管理教育如何評(píng)價(jià)?

彼得·圣吉：在這個(gè)問(wèn)題上，我的觀點(diǎn)比亨利還要尖銳。我認(rèn)為應(yīng)該把商學(xué)院徹底毀滅。商學(xué)院對(duì)管理所造成的傷害可謂無(wú)出其右。亨利做了一些有益工作，他發(fā)起的國(guó)際實(shí)踐管理教育項(xiàng)目(IMPM)是變革管理教育的一個(gè)很好嘗試。我向你們介紹一個(gè)更加徹底的例子。這個(gè)機(jī)構(gòu)名叫TeamAcademy，是索奧的合作伙伴。它最早出現(xiàn)在芬蘭，目前在法國(guó)、西班牙、荷蘭等國(guó)家和地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)。Team Academy可以說(shuō)是一個(gè)沒(méi)有教師的商學(xué)院——他們沒(méi)有教授，沒(méi)有講師，也沒(méi)有課堂。他們的學(xué)習(xí)方式是，一幫年輕人聚在一起，利用第一周的時(shí)間共同謀劃成立一家公司，然后一起運(yùn)營(yíng)和管理，邊做邊學(xué)。

這種做法之所以能夠奏效，有一個(gè)關(guān)鍵因素，那就是Team Academy(早先)在芬蘭發(fā)展了1000多位資深管理者組成的導(dǎo)師團(tuán)，其中一些已經(jīng)退休，這些導(dǎo)師的信息已被錄入進(jìn)一個(gè)在線數(shù)據(jù)庫(kù)。年輕人策劃的公司成立之后，在做商業(yè)計(jì)劃書時(shí)，就可以到該數(shù)據(jù)庫(kù)中找到在該商業(yè)計(jì)劃方面有著豐富經(jīng)驗(yàn)的導(dǎo)師，讓他來(lái)指點(diǎn)。接下來(lái)的制造、市場(chǎng)營(yíng)銷等環(huán)節(jié)，也是基于同樣的導(dǎo)師輔導(dǎo)機(jī)制。

Team Academy的模式已經(jīng)在歐洲流行開來(lái)，并且非常成功。他們的愿景是“團(tuán)隊(duì)創(chuàng)業(yè)家”：大家一起合作，創(chuàng)辦新公司。我們和TeamAcademy的畢業(yè)生有過(guò)很多合作，令我們印象深刻的是，他們知道如何進(jìn)行有效管理。要是你問(wèn)他們：如果你念的是尋常的商學(xué)院，跟大伙一樣坐在教室里學(xué)管理，聽教授講課，記筆記，你覺(jué)得自己會(huì)變成什么樣?他們肯定會(huì)哈哈大笑坐在教室里什么也不干，光聽別人講，怎么可能學(xué)會(huì)管理呢?另外我還發(fā)現(xiàn)，Team Academy的畢業(yè)生有非常強(qiáng)烈的意識(shí)，讓自己創(chuàng)辦的公司具備可持續(xù)發(fā)展能力。他們知道要讓公司持續(xù)發(fā)展需要做哪些工作，如何處理實(shí)際問(wèn)題，因?yàn)樗麄儾幌窈芏嗌虒W(xué)院畢業(yè)生那樣腦子里堆滿了商學(xué)院賑賣的愚蠢理論。