一度虧損嚴重
貴州茅臺酒廠(集團)有限責任公司于2002年7月在河北昌黎投資成立了貴州茅臺酒廠(集團)昌黎葡萄酒業(yè)有限公司。公司的前身是河北昌黎縣財政局下屬的一個發(fā)酵站,貴州茅臺酒廠(集團)有限責任公司將其購買后著手擴建,目前已形成年生產成品酒萬噸以上的規(guī)模。
公司雖然有年生產成品酒萬噸以上的規(guī)模,但是作為茅臺集團的一個子公司,除了集團出資購買幾棟廠房和給一個品牌使用權外,在激烈的市場競爭中,全靠公司黨政班子和經營班子去拼搏。公司以前是產銷一體化,生產企業(yè)和銷售都在一起,所在地昌黎縣雖然是中國十一個著名酒葡萄產區(qū)之一,但距離北京有300多公里,如果不去查地圖,不是業(yè)內人士,很多人不知道昌黎縣在什么地方,更有很多人不知道茅臺還生產葡萄酒,經銷商從全國各地要來公司洽談業(yè)務,到了北京轉幾次車才能到公司,無論是企業(yè)產品宣傳,還是對市場推介都不利。公司成立幾年來,經營成本也比較大,造成虧損2000多萬元。對一個成立不久的企業(yè),虧損2000多萬元,包袱沉重。方方面面的原因,很大程度上制約了公司的發(fā)展。
四個轉變
我們在深入學習實踐科學發(fā)展觀活動的基礎上,對公司今后的發(fā)展提出了四個轉變。
一是轉變生產經營模式:
過去生產企業(yè)和銷售都在一起,不符合現(xiàn)代企業(yè)生產管理和經營的要求,導致了企業(yè)的嚴重虧損,必須借鑒先進企業(yè)的經驗和模式、遵循市場發(fā)展的需要,將生產與銷售剝離。為了與先進企業(yè)的經營模式接軌,適應企業(yè)本身的生產經營,我們成立了鄭州茅臺葡萄酒銷售公司。銷售公司的成立,對企業(yè)及產品的宣傳都有了提升,方便了經銷商洽談業(yè)務,減輕了公司的運營成本,同時,市場也得到擴展,從生產經營方面使公司逐步開始向著良性方向發(fā)展。
二是轉變產品結構與市場定位。
茅臺葡萄酒當初也沒有把自己的市場定位找準,過去我們的產品結構比較單一,只針對中高端群體生產一個“茅臺牌”的干紅干白,使得公司營銷隊伍攤子鋪得很大,但銷售渠道卻很不暢通。葡萄酒秀色可餐,不僅多姿多彩的顏色迷人,而且適量飲用對人有養(yǎng)生的作用,對這樣的飲品,不僅只對高端群體,更要讓它走人尋常百姓家,讓更多的國人都能喝上它。這就要求我們必須改變產品結構,既要有滿足高端群體的,也要有滿足中低收入群體的產品。只有這樣才能滿足各層次消費群體的需要,讓更多人飲用茅臺干紅才能更好地推廣茅臺干紅,也才能夠促進公司的發(fā)展。為此,我們開發(fā)了適應各類消費者需要的產品?,F(xiàn)在公司的產品除了“茅臺牌”干紅、干白及禮盒系列為主,輔助產品有“國韻”、“國紅”、“國色天香”、“祥蓮”干紅、甜紅及禮盒系列等近百個品種。公司產品在市場上滿足了各類消費群體的需求,同時也拓寬了銷售渠道。
三是將過去粗放式管理轉變到以財務管理為基礎的精細化管理;
以前在公司管理中比較粗放,財務每年有預算,但各項費用無控制,有時甚至基本的生產經營資金都捉襟見肘難以維持,轉變管理方式,加強財務對企業(yè)的有效監(jiān)控已經勢在必行。總結公司幾年來的發(fā)展歷程,粗放的財務管理模式已經不能適應現(xiàn)代企業(yè)的生存和發(fā)展,完善的、精細的、可行的企業(yè)財務管理已經成為企業(yè)興衰成敗的生命線。通過兩年的努力,公司已基本建立了產品標準制造成本數(shù)據庫、價格構成體系數(shù)據庫、分產品銷售收入明細數(shù)據庫、本量利分析模型、預算控制體系、合同數(shù)據管理體系等精細化管理體系。這些數(shù)據的建立與運用,夯實了財務基礎管理工作。
四是轉變“要”,“靠”,“等”的思想觀念;
公司成立以來,在經營中虧損,過去要么靠集團公司給資金,要么等集團公司擔保貸款,要么向集團公司要支持,這些“要”、“靠”、“等”雖然集團公司都給了,但是輸血總是維持不了永遠的健康,不如有自身的造血功能。為了增強公司的造血功能,我們向集團公司提出了引進資金、改變股權結構的設想,得到董事會同意后,我們引進了資金,公司資本規(guī)模擴大了。也改善了資本結構,自從引進資金后,公司走上了快速發(fā)展的道路。
在科學發(fā)展觀的統(tǒng)領下,我們解放思想,從生產經營、管理等四個方面轉變觀念,以實現(xiàn)茅臺葡萄酒公司又好又快的發(fā)展為目標,公司已經從過去的年年虧損到現(xiàn)在的扭虧為盈?,F(xiàn)在銷售網絡已遍布除西藏、臺灣以外的全國各省市。
如何進一步做好市場?我們的經營理念是:“穩(wěn)定、鞏固、提高”。即:穩(wěn)定現(xiàn)有較好的市場,鞏固已開發(fā)的市場,提高開發(fā)較好的樣板市場。同時,充分發(fā)揮茅臺品牌資源優(yōu)勢,在重點市場開設“茅臺葡萄酒直營店”,做好品牌宣傳和提升品牌形象,啟動“茅臺葡萄酒名煙名酒店”工程,力爭在全國100個大中型城市建立茅臺葡萄酒授牌終端直營店,這將是茅臺葡萄酒又一個新的經濟增長點。
未來之路依然很長
茅臺葡萄酒在同行業(yè)中,我們還是小字輩,但是我們在不斷地成長壯大,過去我們的銷售都在每年幾千萬元之間徘徊,今年我們將突破億元大關。但這些成績離集團公司的要求還很遠,與同行業(yè)發(fā)展較快的企業(yè)相比,差距還很大,因此,要加緊追趕行業(yè)的龍頭,在“十一五”至2020年期間,我們要保持每年以20%~30%以上的增長速度發(fā)展,才能躋身行業(yè)第一梯隊。
我們要秉承茅臺人以質量為生命的生產經營理念,尤其在質量控制方面。茅臺白酒是“國酒”,有著高貴的品質,茅臺葡萄酒是茅臺旗下的品牌延伸,站在“國酒茅臺”的金字招牌下,我們不能有半點的疏忽和懈怠,要確保茅臺葡萄酒“變的是顏色,不變的是品質”。要把茅臺紅酒做成紅酒中的“茅臺”,只有這樣,才不愧于茅臺這塊金字招牌。
首先,茅臺葡萄酒公司對進廠的原料按照優(yōu)質葡萄酒的標準進行篩選,符合標準的才進入生產環(huán)節(jié),不符合標準要求的堅決不允許進入生產環(huán)節(jié),其次,嚴把內在質量關,對每一批次的出廠酒,除了加強內部檢測外,還要送有關質量檢測部門進行檢測確認,在內在質量上做到雙重保險;第三,公司在產品進入市場的同時,不斷地征求客戶對產品在口感以及感觀方面的意見,針對客戶反饋的意見,不斷地對產品質量進行改進,以達到產品質量與客戶滿意的最佳統(tǒng)一;第四,生產中嚴格按照《食品安全法》的要求生產,出廠產品在檢驗中達不到100%合格的,一律不予放行。
由于我們對產品質量的高度重視,在今年召開的第六屆中國一東盟博覽會上,公司生產的“國紅牌”高級干紅葡萄酒被指定為該次會議的專用接待酒。經過參加第六屆中國東盟博覽會貴賓們對我公司產品的品評,得到了大家對質量的盛贊。
茅臺葡萄酒公司雖然在不斷拓展擴大,但不能就此止步,目前,我們在加緊對“茅臺葡萄酒莊”的建設,在加緊對優(yōu)質釀酒葡萄苗木基地的建設,在加緊生產更加優(yōu)質的高端葡萄酒以滿足高收入群體的需要。要用科學發(fā)展的觀點統(tǒng)籌公司全局,把茅臺葡萄酒打造成世界的知名品牌,以答謝關心和愛護茅臺葡萄酒的各界朋友。