向導師學什么

PART1

他們的故事

通用電氣上?？偛恳粯堑臅h室里，一場評估今年導師制(Mentorship)效果、分享心得的討論會正在進行。會議大部分時間都在一種親密而又客套的氣氛中平緩進行，直到Gary發(fā)言。作為今年好評度最高的導師，Gary回憶著自己與第一個導師初次見面的情景，還有他教給他的眾多收獲，呈現(xiàn)出一種日常工作中鮮有的“柔軟”，聽者仿佛坐在他家的書房里，而他則在回憶的煙云中，尋找自己價值觀塑造的源頭。

在接下來的時間里，Gary成為了眾多年輕經(jīng)理人的咨詢目標。

“你覺得什么時機選擇導師比較好?”

“順其自然比較好?！?/p>

“在與導師交談的時候，主題是否應該明確?”

“別那么明確，慢慢來，耳濡目染的滲透才能學到真東西。”

“找導師，是否應該有目的性和階段性?”

“這里頭你不能有功利心?！?/p>

站在人群中，Gary看上去溫和又有耐心。“導師”是和他心底最為珍惜的一部分記憶聯(lián)系在一起的，那讓他找到自己想成為誰，而自己的真實狀況又是什么。所謂導師，傳道、授業(yè)、解惑，不僅僅是傳授技巧、解決某個問題，更多的是對價值觀和精神的梳理。

這對于急不可耐的年輕人來說，達成理解似乎還有些距離。

找導師，更是尋找心靈釋放的窗口

就像上面討論會中年輕人的問題所折射的那樣，“我想要找到導師是為了解決我目前急需解決的問題?！倍鴮τ贕ary來說，導師的意義遠遠不止于此。

與年輕人的激情澎湃或者目的性明確相反，他認為導師應該是一種漫長的互相教導的過程，價值觀的影響比技巧的傳授更重要。

在與導師交談時，更要善于從中找到讓自己心靈釋放的窗口。

Gary來到通用電氣充滿了“意外”，那時他已經(jīng)在國企做了近五年項目，負責接待通用電氣來做貿易交接的代表，安排一系列商務會議和技術討論日程。雖然，最后這個項目沒有做成，但Gary卻和這位代表成了不錯的朋友，為后來加入通用電氣、改變自己的職業(yè)歷程埋下了伏筆。這位欣賞他的朋友，可以算是Gary在通用電氣的第一個導師。當然，這段看似偶然的機會，也來自Gary日日努力，這種偶然之后的必然，讓Gary數(shù)十年后回憶起那段經(jīng)歷，仍感覺異常清晰。

來到通用電氣后，Gary開始了頻繁出差的日子，從供應商的工廠到客戶的工廠，再到通用電氣的美國工廠。很多人對Gary說，你一定要去找個導師，為你將來的發(fā)展鋪平道路，他卻一直騰不出時間，直到在一次偶然的機會讓Gary獲得了一位非常好的導師，這也是為什么他相信尋找導師“要拋開功利和目的性、自然而然”的原因。

那時Gary在美國做項目，合作同事中有一位快要退休的老先生，在工作中給了他很多鼓勵和幫助，兩個人私交非常好。當這位老先生快退休的時候，他找到Gary說，我要退休了，不能再繼續(xù)和你一起工作了，但我也沒有什么東西留給你，給你介紹一位導師吧——這位被推薦的人，成為了Gary的第一位正式導師。

當時兩人分別在美國和中國，溝通的方式就是每周通電話。電話內容分為兩個部分，一個部分是具體的工作怎么做、遇到難題如何解決；另一個方面是比較深層次的討論。

“當時我很年輕，看問題比較片面，對待人也不夠大度。同事或老板說了我?guī)拙?，不論對或不對，總是控制不住要去抱怨。這時候和導師談這件事會非常舒服。他幫助你開闊心胸，讓你不要去為這些事情煩惱，這讓我受益匪淺。我的妻子也發(fā)現(xiàn)我整個人的狀態(tài)變化了，她會問，今天是不是和導師談過了?”

對Gary來說，這種交流更大的意義是帶來積極向上的影響?！斑@對于我的人生是很大的教育。不僅僅是說教你怎么指出員工的問題、怎么處理員工不按時上班的問題，這些都是次要的?！?/p>

導師和Gary分享自己的閱歷或者他了解的其他人的故事，這對Gary來說，就像是一種人生觀的磨練?！皬乃抢镂覍W到最多的是，人不要患得患失、斤斤計較，正確的事情就堅持做下去。不要擔心做了會得罪誰，當然也不能直愣愣地去把對方罵一頓。這讓我的心胸更豁達?！?/p>

也正因為此，現(xiàn)在成為導師的Gary希望和學員之間保持一種淡然雋永的師生關系，在他看來，長期價值觀的塑造和影響，遠比解決一個問題更為重要而又意義。

Gary評找導師的5個誤區(qū)

在一開始工作的時候就找到一個好導師非常重要

工作兩到三年是找導師的好時機，因為這時你對工作有了充分的了解，也遇到了一些職業(yè)困惑，經(jīng)常困惑的人需要一個導師。同時，這一階段最困擾你的問題往往是“我是不是該換份工作，換個環(huán)境?”你的可塑性越強。能汲取的幫助也就越多。

當你換到一個新部門或新地區(qū)的時候，最好找一個導師。因為新領域對你而言是一種挑戰(zhàn)，技能的挑戰(zhàn)倒是次要的，最重要的是對心理的挑戰(zhàn)——工作性質發(fā)生了改變，考慮問題的出發(fā)點也發(fā)生了轉移，你做好準備了嗎?

找導師，是龐大組織的生存發(fā)展手冊

通用電氣擁有的子集團龐大而復雜，項目管理要求全球統(tǒng)一管理，大部分項目由國際化團隊組成，很多人并不知道如何在這樣的公司中生存與發(fā)展。

對于滕飛而言，導師意味著指南針。他們擁有著在這個龐大組織中生存的知識和經(jīng)驗。如果沒有導師指引。很多時候撞了南墻，摔完跟頭，才能收獲經(jīng)驗。導師在某種程度上，成為了年輕員工成長的催化劑和引路人。

如果一個局外人貼身觀察通用電氣員工一周，他會困惑地發(fā)現(xiàn)，有些時候，他們似乎在忙些無關工作的事情。

比如滕飛。某一天的下午，他會在下班前與香港導師約定一個電話時間，然后閑聊，內容包括最近狀態(tài)如何、手頭事情進展是否順利，甚至一些與他所在部門完全不相干的金融專業(yè)的問題。

當然有時候，通用電氣新大樓的咖啡廳里也會看到他的身影，身邊是風塵仆仆剛從香港飛來的導師，他們基本不聊工作，而是談一些看似無關的小事，比如自己的團隊里A和B關系僵化，該怎么協(xié)調等等。

這種閑聊，在通用電氣被視作領導力培養(yǎng)的一種關鍵途徑。

滕飛已經(jīng)在通用電氣工作了六年多，其間他找到了三個不同方向的導師。對他而言，不同時期的導師會帶來完全不同的視角。當外界變化迅速的時候，導師能夠迅速解答困惑，并且告訴你可能存在的風險和價值。

當滕飛還在研發(fā)中心的時候，美國總部就給他派了第一位導師。這位導師不僅僅在技術和項目管理方面，而且在如何與外部團隊溝通方面，給滕飛上了跨國公司協(xié)作的第一課。

在成為團隊管理者，發(fā)現(xiàn)新工作對金融知識有要求后，滕飛又在金融業(yè)務集團找了一位被外派到香港的英國導師，他們溝通的主要方式是電話，或者趁導師出差來上海時當面交流。每次為了讓溝通更有效，騰飛都準備好“問題列表”。

滕飛的第三個導師來自EVP項目(Employment Value Propositition，雇主綜合價值)。這個活動覆蓋了培訓、招聘、人力資源服務等主題，其中的中國導師項目更是請了公司內部100名資深總經(jīng)理，為參與項目的年輕學員輔導。學員可以在網(wǎng)絡系統(tǒng)上看到這些導師的匿名背景介紹，自動申請導師，并進行自我介紹，而滕飛則更為積極主動，除了網(wǎng)上報名以外，他還打電話詢問人力資源。相比較。滕飛更喜歡選擇其他業(yè)務集團的導師，“一來是大家沒有考核關系，可以很放松地交流；二來，我很好奇別的業(yè)務集團到底在干什么。最重要的是，導師的作用不是傳遞了多少經(jīng)驗、補充了多少知識，而是讓學員看到了什么、領悟了什么?！?/p>

比如最近導師教他的一件事，滕飛一直不太明白為什么先要設定項目交付時間，然后再倒推項目時間表，在技術出身的完美主義者滕飛看來。完善的計劃應該從產(chǎn)品成型的角度去考慮。而當他詢問自己在金融集團的導師時，從金融角度出發(fā)的一個答案讓他豁然開朗：財務需要嚴格控制集團現(xiàn)金流，而項目的交付日期是現(xiàn)金流的關鍵指標，所以，每次都是從現(xiàn)金流指標來推出項目可能的交付日期，然后再進入執(zhí)行階段?！斑@讓我知道了工程團隊的角色和位置是什么，從而產(chǎn)生了新的視角?！?/p>

導師就是幫我解決工作中具體問題的，我們就是工作關系

如果學員每次來問導師的都是諸如遇到了什么困難、如何解決、該找誰解決之類的問題，這就變成了事務性的對話，雖然對學員也是有幫助的，但把需求導向了不同層次。

找導師一定要擺正位置，有一些學員只是來尋求技巧上的幫助，其他方面并不想受你影響，還有一些學員和你沒有建立起信任感，不愿意訴說心里話，這樣都很難幫助他。

導師最重要的任務是教給你一些關于具體問題的解決方法

我始終認為，導師的任務是在心靈上提供動力，在我沮喪的時候，告訴我要有信心，堅信我在做正確的事情，一定有辦法做好。這種信念對我來說是一種長期的財富。

好導師作用在于讓你有好的價值觀。我更喜歡帶剛開始工作的年輕人，他們對公司、工作都很迷茫，這時候幫他們樹立價值觀遠比技巧重要。

當然，你肯定要告訴他怎么解決實際的困難，用你的資源或經(jīng)驗去幫助他，但那不是最重要的，一個好導師應該去考慮如何從思想上、考慮問題的方法上給人更長遠的影響。

PART 2

Gary×滕飛

實用戰(zhàn)教手冊

期望換工作或者有更好的

晉升，通過導師很重要

找導師不能有功利心。期望導師幫你換工作或者晉升，這必然會導致失敗。

我覺得找導師不應該有明確的目的性。在某個階段，也許你希望用三個月了解采購的知識，那是一種學習的過程。但是如果學完了知識，剩下就沒有興趣了，那也沒，必要找導師，直接過來，我介紹一下就可以達成目的。這構不成導師和學生這種關系。

當然，在各個階段，我們都會有一個學習目的，會讓你按部就班地學習。但是，如果你期望定一個兩年計劃，在目標時間內達到什么目的，我覺得過于急迫。這種學習是一個循序漸進的過程。

和導師溝通最好只談工作

我的第一位導師是一位對我非常信任的長者介紹的，在我剛開始工作的時候，謹小慎微，害怕出錯，這位長者幫我擋住了很多壓力。但即便如此，和他介紹的導師剛開始交流時，我也覺得很尷尬，想想看，兩個陌生人說什么都很平淡。但是他很聰明地介紹自己的工作，問我有沒有孩子，還告訴我他有幾只狗，問我喜不喜歡狗等等。我一下子就覺得對方是一個親切和生動的人，可以接近。此外，固定溝通時間也很重要。如果整月不聯(lián)系，也會持續(xù)陌生下去。

滕飛：我在很多項目中都遇到過這樣的問題：這是一個多國組織，文化不同，人也不熟悉，如何面對溝通中的問題，建立信任，保證項目有效執(zhí)行?

Gary：作為領導，對這種情況要有足夠的心理準備。

首先換位思考，假設你一直傾注心血做的項目突然要轉交給一個之前連接觸都沒有接觸過的團隊，也不知道他們行不行，還是其他國家的人，你的心情會如何?所以推己及人，讓對方認識你、信任你，這是一個長期的過程，要做好打持久戰(zhàn)的準備。建立一種心態(tài)就是，有不理解太正常了，不理解我們就繼續(xù)解釋。

當然，我覺得是不是要反省，你猜測的心態(tài)多了一些，在主觀臆斷這種不信任?也許彼此問的誤會沒有你想象得那么多。作為團隊領導，不要有畏難情緒，輕易就沮喪了。不要總是糾纏在“你為什么不信任我”這個角度，而是要嚴于律己。人的信任不是口頭爭取來的，是靠工作中一言一行獲得的。

對方為什么不理解?是不是我的舉證和計算還不夠有說服力?當一兩個項目出現(xiàn)膠著狀態(tài)時，你可以像解剖麻雀一樣深入調查一下，對中國團隊的資料做一個全面分析和評判，而不要主觀臆斷，人云亦云。當團隊沒有做到位的時候，要及時批評，不能讓團隊形成一種習慣，一遇到問題，就歸結為美國團隊不信任。要拿出一兩個例子，讓團隊反思：如果我們的基本推斷都有錯誤，對方為什么要信任你?

最后，別操之過急，貪多嚼不爛。先做有把握的小項目。積“小勝”為“大勝”，這樣質疑的聲音也會降下來，從而獲得信任。

滕飛：數(shù)個項目同時推進時，經(jīng)常有這樣的矛盾：一面要花大量的時間和精力在好的項目中，同時也要推進那些進展不順利的項目。應該怎樣來平衡我的工作時間?

Gary：事無巨細會讓你的壓力很大，也會讓下面的人縮手縮腳。在團隊建立初期，你就應該了解誰能擔當責任，對于那些人，你要有意識地配合，并且敢于放權。但放權不意味著什么都不管，而是要定期檢查，同時對進展不順的項目給予支持。

值得注意的是，值得培養(yǎng)的人往往是有韌性的人。他不會因為事情進展不順就情緒不高、牢騷滿腹，而是主動抗住壓力，鼓勵團隊，這樣的人帶的團隊才是能打硬仗的團隊。

有時候，我的團隊成員也會抱怨，為什么有的人那么清閑，我們那么辛苦。這時我就會說，中國有那么多軍隊。但是一打起仗來，人們想到的都是38軍這樣打硬仗的部隊，如果你是軍人，你難道不想在這樣的王牌軍隊里當兵?這就是一種鼓勵的方法。

滕飛：不知道你有沒有這樣的經(jīng)歷，在一個部門時發(fā)現(xiàn)自己對另外一個部門感興趣?怎么準備，轉換成功?

Gary：我沒有這樣的經(jīng)歷。但是有人曾經(jīng)讓我做過這樣的試驗，拿一張紙，寫下來如果你要做好那個部門的工作需要什么條件，哪些是你掌握的，哪些是掌握了一半的，哪些是你完全沒有掌握的。有時候吸引你的，可能只是一個頭銜或一個機會，如果把所有條件寫在紙上，會觸發(fā)你進行更深刻的思考。如果分析之后這份工作對你還是有很強的吸引力，不妨繼續(xù)通過熟悉那份工作的同事去了解。

滕飛：我以前是研發(fā)中心的技術人員，現(xiàn)在轉到了工程部門，整天要考慮的是如何從商業(yè)和技術兩方面去實施項目，而很多時候這兩方面思考方向是矛盾的……

Gary：這種轉變多少有些痛苦。尤其是技術人員，他們通常覺得商務是很殘酷的，比如和以前做技術時打了五六年交道的供應商談價格，大家都已經(jīng)有感情了，怎么壓價?實際上，這種痛苦來自于心理。你要相信最終大家都是獲利的，我們不可能強迫供應商去簽一個賠本協(xié)議。

而且商務談判中運用一些技巧為公司爭取利益，并不意味著你做人是貪心的，不要把個人和工作交織起來。