揭秘結(jié)構(gòu)洞：別填洞，去架橋！

也許我們可以建立一個(gè)新的網(wǎng)絡(luò)，避開(kāi)所有的人際結(jié)構(gòu)洞?事實(shí)上這不可能，因?yàn)槊總€(gè)人所能掌控的關(guān)系都是一個(gè)極限數(shù)字。

“填補(bǔ)”結(jié)構(gòu)洞是一個(gè)很自然的中文說(shuō)法。而INSEAD教授馬丁·加奎羅在接受《職場(chǎng)》雜志的專訪中一上來(lái)就開(kāi)宗明義地“反對(duì)”這個(gè)動(dòng)詞?！跋啾取疃础腋鼒?jiān)持‘架橋’的說(shuō)法，這很重要。你不會(huì)把一條河填上只為過(guò)河，相反，你應(yīng)該架一座橋，結(jié)構(gòu)洞的理論同樣是這樣。結(jié)構(gòu)洞之所以存在，是因?yàn)檫@是人類(lèi)建立關(guān)系網(wǎng)絡(luò)中不可避免的現(xiàn)象。一個(gè)個(gè)小的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)結(jié)合成一個(gè)個(gè)關(guān)系緊密的團(tuán)體，這些團(tuán)體是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展、開(kāi)發(fā)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力，你不會(huì)愿意毀掉價(jià)值的源泉，正如你不會(huì)為了過(guò)河去填河一樣，河水綿延不絕，你要做的是在上面架起一座橋。”

Staffers：結(jié)構(gòu)洞理論被看作是“弱關(guān)系”的進(jìn)步和延伸，那它們之間有什么區(qū)別和聯(lián)系?

馬丁·加奎羅：確實(shí)是這樣，羅納德·伯特教授的結(jié)構(gòu)洞理論與馬克·格蘭諾維特教授的弱關(guān)系理論類(lèi)似。事實(shí)上，可以補(bǔ)上結(jié)構(gòu)洞的“第三者”相對(duì)來(lái)說(shuō)就是屬于我們?nèi)蹶P(guān)系人際的范疇，但不是所有的弱關(guān)系都可以做到這點(diǎn)。比如說(shuō)，你與一位朋友的朋友以弱關(guān)系的方式聯(lián)結(jié)在一起，你或許是在朋友家的Party上認(rèn)識(shí)他的，也想過(guò)什么時(shí)候一起出去玩玩，但是往往越是這樣，你越不會(huì)這么做。所以，你們的關(guān)系始終保持在弱關(guān)系的級(jí)別。但這種關(guān)系中的那個(gè)人并不一定是對(duì)你來(lái)說(shuō)可以替補(bǔ)結(jié)構(gòu)洞的人，因?yàn)樗](méi)有把你和一群新朋友聯(lián)系在一起。所以說(shuō)，多數(shù)的“第三者”是一種弱關(guān)系。只有當(dāng)一種弱關(guān)系同時(shí)也是“第三者”的時(shí)候，這種聯(lián)系才非常有價(jià)值，結(jié)構(gòu)洞的觀點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)把弱關(guān)系存續(xù)下去。

Staffers：“結(jié)構(gòu)洞”這詞兒挺拗口挺費(fèi)解的，你給解釋解釋?

馬丁·加奎羅：結(jié)構(gòu)洞理論第一次出現(xiàn)是在1992年出版的羅納德·伯特的同名著作中。事實(shí)上，當(dāng)伯特教授寫(xiě)這本書(shū)的時(shí)候，我正在哥倫比亞大學(xué)讀他的博士研究生，這是一個(gè)非常完善的理論，要理解這一理論的精髓，或許要把注意力轉(zhuǎn)向社會(huì)網(wǎng)絡(luò)中某些被我們忽視的角落。我們中的大多數(shù)人都能意識(shí)到自己與別人的關(guān)系對(duì)我們自身的影響、對(duì)完成工作的推動(dòng)作用。比如與公司另一個(gè)部門(mén)的人建立聯(lián)系，便于我們得到這個(gè)部門(mén)的信息，在需要的時(shí)候還能夠得到對(duì)方工作上的援助。

然而，對(duì)于如何與別人的關(guān)系網(wǎng)建立聯(lián)系，我們的意識(shí)卻要微弱得多。伯特教授的研究為我們展示了如何與那些互不相連的人建立聯(lián)系，并最終為我們自己的組織創(chuàng)造價(jià)值?！敖Y(jié)構(gòu)洞”明確地指出了這種缺失的聯(lián)系，“洞”意味著真空，意味著某種東西的丟失。想象一下，在公司里你認(rèn)識(shí)兩個(gè)人，他們彼此并不認(rèn)識(shí)，這兩個(gè)人之間存在一個(gè)“結(jié)構(gòu)洞”，而你身處一個(gè)可以為他們牽線搭橋的位置，你可以知道他們每一個(gè)人的愛(ài)好、需求，在必要的時(shí)候你可以幫助他們建立聯(lián)系。同樣身處這樣的位置，你有機(jī)會(huì)聽(tīng)到不同的觀點(diǎn)，對(duì)同一個(gè)問(wèn)題不同的表述，這都可以幫助你獲得更多的信息，掌握現(xiàn)在所發(fā)生的事情的動(dòng)向，從而更善于為問(wèn)題找到創(chuàng)新的解決方案。研究證明，在結(jié)構(gòu)洞中牽線搭橋的人更有創(chuàng)造力，更富于組織適應(yīng)性，他們?cè)诮M織踐行新思想的過(guò)程中扮演著重要角色，因?yàn)樗麄冋紦?jù)著這個(gè)組織的“思維高地”，能給組織不同部門(mén)的人——那些被結(jié)構(gòu)洞區(qū)隔開(kāi)了的人——施加影響。

也許有人會(huì)想其實(shí)有更好的辦法，我們可以建立一個(gè)新的網(wǎng)絡(luò)，避開(kāi)所有這些結(jié)構(gòu)洞，那里每一個(gè)人都彼此建立了聯(lián)系。事實(shí)上，這不僅不可能，而且是危險(xiǎn)的。不可能是因?yàn)槊總€(gè)人所能掌控的關(guān)系都是一個(gè)極限數(shù)字；危險(xiǎn)的原因是，研究表明：一個(gè)團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人都與團(tuán)隊(duì)其他成員親密接觸的組織很容易變得孤立，并產(chǎn)生與公司其他團(tuán)隊(duì)相左的意見(jiàn)。這樣的公司就是內(nèi)向型的公司。在這樣的公司里同事關(guān)系比與顧客的關(guān)系來(lái)得重要，公司更多靠?jī)?nèi)部政策來(lái)驅(qū)動(dòng)，而不是市場(chǎng)上客戶反饋的信息。典型的特征是，這些公司會(huì)沿用現(xiàn)有的功能或部門(mén)劃分，營(yíng)銷(xiāo)人員和營(yíng)銷(xiāo)人員聊，財(cái)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員好，而我們所需要的則是能夠聯(lián)系這些不同部門(mén)——為結(jié)構(gòu)洞架橋的人。

Staffers：那我們?cè)鯓硬拍鼙M快找到誰(shuí)是那個(gè)機(jī)構(gòu)中“架橋”的人?

馬丁·加奎羅：要認(rèn)出這個(gè)“架橋”的人確實(shí)很難。當(dāng)然，這個(gè)人肯定和“結(jié)構(gòu)洞”兩邊的人都保持非常好的關(guān)系，就好比一座橋，需要來(lái)自河兩岸強(qiáng)有力的支持才能穩(wěn)固。他或她必須是一個(gè)對(duì)多樣性充滿熱情的人，“架橋”意味著要接受多樣的觀點(diǎn)和事物，有時(shí)候這些觀點(diǎn)之間甚至是背道而馳的。“人之佳肴，我之毒藥”，對(duì)某些人大快朵頤的事情，卻讓另一些人恨之入骨，而“架橋”的人必須能在這種對(duì)待同一件事的極端矛盾中生存。不過(guò)我猜這似乎跟個(gè)人的成長(zhǎng)歷程會(huì)有更多的聯(lián)系。一個(gè)從小就接觸不同世界的人，他很早就學(xué)會(huì)如何處理那些潛在的、對(duì)待同一問(wèn)題的觀點(diǎn)沖突。

所以，如果你想要找一個(gè)在“結(jié)構(gòu)洞”中“架橋”的人，去找那些對(duì)多樣性更加包容的人——那些閱歷豐富、交際廣泛的人，那些在一本正經(jīng)的商務(wù)會(huì)議上能輕松自如、能和藝術(shù)家聊藝術(shù)、和球迷聊球賽的人——找到這些人，他們會(huì)成為你的參照，然后“架橋人”的形象才會(huì)在你眼中更加清晰。

Staffers：有能力“架橋”的人會(huì)不會(huì)難相處，怎么打交道比較好?

馬丁·加奎羅：首先，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，能夠“架橋”的人并不容易管理，因?yàn)樗麄兛偸怯坞x在既定的工作方式之外。這也正是他們的價(jià)值所在：做那些被條條框框、各種規(guī)章束縛住的人不能做的事情。這并不是說(shuō)你要對(duì)他們敬而遠(yuǎn)之。這些人憑借從“結(jié)構(gòu)洞”兩邊所獲得的能量，能夠推動(dòng)他們的事業(yè)目標(biāo)，有時(shí)候這個(gè)目標(biāo)或許與你的生意并不一致，所以你要注意他們?cè)谧鍪裁矗矐?yīng)該注意尺度，不要最終把他們同時(shí)在為你的生意創(chuàng)造價(jià)值的彈性也消滅掉。管理他們的最好辦法，其實(shí)是為他們建立一個(gè)什么“不能做”的規(guī)范，然后任其發(fā)揮，只看他們的最終成果。就好比，你不用跟你咨詢公司的工作伙伴說(shuō)怎么做，你只要設(shè)立目標(biāo)、劃定邊界。讓他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)工作就好。

再一個(gè)，與“架橋人”其實(shí)相處很容易，只要你也能給他們提供些什么，這樣他們會(huì)樂(lè)于與你合作。有時(shí)候，問(wèn)題在于你是否能夠克服對(duì)于信用問(wèn)題的擔(dān)憂，因?yàn)檫@種擔(dān)憂會(huì)阻礙你與他人分享自己的想法和信息。在中國(guó)，這個(gè)問(wèn)題似乎更加重要，因?yàn)樵谥袊?guó)，人們似乎把“架橋人”人看作是兩頭通吃、哪兒都插上一腳的人，因此對(duì)他們也就缺乏信任。我們需要克服這種主觀的臆測(cè)，看到“插一腳”的價(jià)值。當(dāng)然，我并不贊同忽視風(fēng)險(xiǎn)，在信任之前我們也，必須了解“架橋人”。我們可以采用直接的方式，親自去了解。不過(guò)這需要時(shí)間；也可以采用間接的方式，通過(guò)第三方來(lái)了解。如果一個(gè)我信任的人向我推薦了你作為“架橋人”，這會(huì)大大縮短我們之間達(dá)成信任的時(shí)間。

Staffers：我覺(jué)著能做“架橋”那樣的人真不錯(cuò)，怎么讓自己也能成為一個(gè)“架橋”的人呢?

馬丁·加奎羅：第一步。我們要走出自己的舒適區(qū)，去建立跨界的關(guān)系，包括所有你想得到的跨文化、跨部門(mén)、跨行業(yè)的關(guān)系等等。我還是學(xué)生的時(shí)候，住在紐約的一處學(xué)生出租屋，那里住著500多個(gè)學(xué)生，來(lái)自80多個(gè)國(guó)家，對(duì)他們的觀察很有趣。那些只和本國(guó)學(xué)生在一起的學(xué)生，他們?cè)诤推渌麌?guó)家的人相處的過(guò)程中很不成功，同時(shí)他們也失去跟別人學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

我們以我們認(rèn)知的方式行事，這是天性使然。吃午飯的時(shí)候和同一個(gè)辦公室的同事一起，不會(huì)冒險(xiǎn)坐到別的部門(mén)員工身邊——阻礙你成為“架橋人”的原因是你自己害怕承擔(dān)“架橋”的風(fēng)險(xiǎn)。要成為“架橋人”，就要敢于與不同的人打交道，這需要你在每天的工作、生活中抓住有利機(jī)會(huì)，很遺憾，我們大多數(shù)人都沒(méi)有這么做。不過(guò)，你可以在任何時(shí)候開(kāi)始這樣做，嘗試一下你是否應(yīng)付得來(lái)。跟一個(gè)根本沒(méi)說(shuō)過(guò)話的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的人一起吃午飯，或許讓你覺(jué)得怪怪的，但是主動(dòng)認(rèn)識(shí)、開(kāi)始了解，最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)他們之前也和你一樣覺(jué)得怪怪的，再后來(lái)你們的關(guān)系就會(huì)變得輕松自在，而這也讓你有信心把他放進(jìn)支持者的名單，當(dāng)你需要工作上的協(xié)助時(shí)，你就會(huì)想到他。這就是“架橋人”為自己和公司創(chuàng)造價(jià)值的方式。

關(guān)于結(jié)構(gòu)洞你需要知道

1 在結(jié)構(gòu)洞中牽線搭橋的人更有創(chuàng)造力，更富于組織適應(yīng)性，他們?cè)诮M織踐行新思想的過(guò)程中扮演著重要角色，因?yàn)樗麄冋紦?jù)著這個(gè)組織的“思維高地”，能給組織不同部門(mén)的人——那些被結(jié)構(gòu)洞區(qū)隔開(kāi)了的人——施加影響。

2 為結(jié)構(gòu)洞“架橋”意味著要接受多樣的觀點(diǎn)和事物，有時(shí)候這些觀點(diǎn)之間甚至是背道而馳的。“人之佳肴，我之毒藥”，對(duì)某些人大快朵頤的事情，卻讓另一些人恨之入骨，而“架橋”的人必須能在這種對(duì)待同一件事的極端矛盾中生存。

3 阻礙你成為“架橋人”的原因是你自己害怕承擔(dān)“架橋”的風(fēng)險(xiǎn)。要成為“架橋人”，就要敢于與不同的人打交道，這需要你在每天的工作、生活中抓住有利機(jī)會(huì)，很遺憾，我們大多數(shù)人都沒(méi)有這么做。

4 填補(bǔ)結(jié)構(gòu)洞的“人”對(duì)我們來(lái)說(shuō)屬于一種弱關(guān)系，但不是所有的弱關(guān)系都可以成為那個(gè)填洞的人。