基于勝任力的高校輔導(dǎo)員選聘工作探究

周 鵑

大學(xué)生是國家十分寶貴的人才資源,更是民族的希望、祖國的未來。高校輔導(dǎo)員作為“從事德育工作、開展大學(xué)生思想政治教育的骨干力量和大學(xué)生健康成長的指導(dǎo)者和引路人”,是大學(xué)實施人才培養(yǎng)重任的重要力量。輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)是高校隊伍建設(shè)的重要組成部分,“做好輔導(dǎo)員的選聘工作,是加強高校輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)的基礎(chǔ)。”

一、勝任力的內(nèi)涵

勝任力源于美國外交官選拔、培養(yǎng)的變革,但給企業(yè)人才選拔模式與標(biāo)準(zhǔn)帶來更多的靈感。哈佛大學(xué)教授、國際知名心理學(xué)家麥克里蘭(David C. Meclelland)教授率先提出了“勝任力”概念,英文為competency。后來,其合作者斯賓塞(Spencer)建立了冰山勝任力模型,從品質(zhì)和能力層面論證了個體與崗位工作績效的關(guān)系。在人力資源管理領(lǐng)域,被大家普遍接受的勝任力定義是指績優(yōu)者所具備的知識、技能、能力和特質(zhì)(David C. Meclelland,1993)。需要說明的是,上述關(guān)鍵要素雖然構(gòu)成了勝任力的核心特征,但并不意味著任何知識、技能、能力都能形成勝任力,勝任力并不是上述要素的簡單相加。具體來說,勝任力必須具有以下三個重要特征:與指向優(yōu)秀者的工作績效密切相關(guān),可以用來預(yù)測員工未來的工作績效;與工作情境相聯(lián)系,具有動態(tài)性;能夠區(qū)分績優(yōu)者與一般者。勝任力包含著對于任務(wù)、崗位或職位要求的“勝任”含義,是一種綜合性的個體特征判斷。同時,并不是所有的知識、技能、個人特征都可以被認(rèn)為是勝任力,只有符合上述三個重要特征的才能被認(rèn)定為勝任力。勝任力研究現(xiàn)在廣泛地運用于人力資源管理領(lǐng)域,為各項工作提供了新的切入點與視角,為實現(xiàn)人力資源的合理配置和提高工作績效提供了新的理論依據(jù)和管理技術(shù),在人力資源管理活動中起著基礎(chǔ)性和導(dǎo)向性的作用。多年的實踐證明,“組織通過建立基于勝任力的人才選任程序能夠招聘到最符合組織需要、最符合組織文化、最能幫助組織取得成功的人選?！?/p>

二、基于勝任力的輔導(dǎo)員工作需求分析

1.工作分析

目前,全國約有10萬名高校輔導(dǎo)員,承擔(dān)著超過2000萬名大學(xué)生的思想政治教育工作。輔導(dǎo)員的選拔通常來自三個方面:一是高校面向社會公開招聘選拔;二是高校中獲得免試保送研究生資格的留校本科生;三是高校內(nèi)部人員的各種崗位轉(zhuǎn)換與安置,這三種常用的招聘形式均很少涉及有效的任職勝任力分析。由于重視程度不夠,使招聘選拔輔導(dǎo)員帶有較大的主觀性和隨意性,甚至還出現(xiàn)了任人唯親(偏向本校畢業(yè)生)、任人唯權(quán)的現(xiàn)象;有的學(xué)校則存在過分注重學(xué)歷、畢業(yè)學(xué)校、學(xué)業(yè)成績、大學(xué)期間的社會活動和社會實踐經(jīng)歷等,較少考量人員的職業(yè)勝任素質(zhì),以致在實際工作中出現(xiàn)了崗位人員不匹配等現(xiàn)象,這些都給學(xué)生管理與思想政治教育工作造成了消極影響。

高校輔導(dǎo)員隊伍管理的一項重要任務(wù)就是全面了解崗位工作職務(wù)的特征、工作程序及方法,這些就是工作分析的內(nèi)容。傳統(tǒng)的工作分析較為注重工作的組成要素,是一種崗位導(dǎo)向的分析方法;基于勝任力的職務(wù)分析是以勝任力為基本框架,通過對優(yōu)秀員工的關(guān)鍵特征和組織變量的分析來確定崗位勝任要求和組織的核心勝任力,是一種人員導(dǎo)向的工作分析方法,具有更強的工作績效預(yù)測性。

2.基于勝任力的工作分析具有以下顯著的特點

(1)強調(diào)優(yōu)秀輔導(dǎo)員的關(guān)鍵特征,注重怎么完成任務(wù),而不是完成什么。

(2)與大學(xué)生思想政治教育、學(xué)生管理工作目標(biāo)和戰(zhàn)略緊密聯(lián)系,強調(diào)與高校人才培養(yǎng)目標(biāo)的長期匹配,而不是與崗位的短期匹配。

(3)除了尋找不同崗位之間在勝任要求上的差異外,更注重尋找系列崗位職務(wù)在勝任要求上的相似點,而傳統(tǒng)的職務(wù)分析更加注重尋求崗位之間,職務(wù)系列之間的差異。

(4)具有較高的表面效度,更容易被任職者接受。即基于勝任力的職務(wù)分析是從優(yōu)秀輔導(dǎo)員的關(guān)鍵行為出發(fā)來確認(rèn)職務(wù)勝任要求并且也是用關(guān)鍵行為來描述職務(wù)勝任要求,把輔導(dǎo)員的行為精神體現(xiàn)在對勝任要求的描述上。

三、基于勝任力的輔導(dǎo)員選聘工作流程

1.成立勝任力模型開發(fā)小組

要確保順利開發(fā)基于崗位的勝任力模型,首先應(yīng)該成立項目組,其組員要有中高層領(lǐng)導(dǎo)(高校的校級領(lǐng)導(dǎo)及非人事部門的中層領(lǐng)導(dǎo))、高校人力資源(人事)管理者、外部勝任力模型專家(人力資源專業(yè)人士)以及所要開發(fā)勝任力模型的使用部門負(fù)責(zé)人。中高層領(lǐng)導(dǎo)參與的目的主要是協(xié)調(diào)項目與各部門的工作,調(diào)動配合人員積極參與勝任力模型的開發(fā)過程中,人力資源管理者是勝任力模型的直接使用者和管理維護(hù)者,沒有他們的全程參與會缺乏對開發(fā)過程的專業(yè)訓(xùn)練和勝任力模型的全面理解,即開發(fā)出來的勝任力模型不一定能很好得到應(yīng)用;外部勝任力模型專家的參與,主要是在方法、技術(shù)和工具上給予指導(dǎo),使開發(fā)的勝任力模型更具科學(xué)性、可操作性;開發(fā)勝任力的部門負(fù)責(zé)人參與,一是利用成員身份加大對勝任力模型的宣傳,二是減少以后推行勝任力模型的阻力。一般來說,中高層領(lǐng)導(dǎo)通常為項目組長(副組長),組員為人力資源管理者2～3人,并在其中選出1人作為副組長負(fù)責(zé)項目管理、外部專家l人、部門負(fù)責(zé)人若干。從操作策略來看,這種模型的開發(fā)可以由有條件的高校在研究基礎(chǔ)上先初步建立起來,當(dāng)然也可以是由教育行政主管部門從隊伍建設(shè)的角度委托有關(guān)高校和人力資源機構(gòu)協(xié)同開發(fā)。各高校在應(yīng)用時結(jié)合校本研究的實際進(jìn)行調(diào)整和完善,才能更好地貼近現(xiàn)實的需要和具有針對性。

2.崗位職類劃分

如果組織對現(xiàn)有的職位沒有進(jìn)行明確劃分,則需明確組織的職位和需要開發(fā)勝任力模型的職位,因此需要通過項目組討論、對組織現(xiàn)有崗位進(jìn)行職類職種劃分?！奥殬I(yè)輔導(dǎo)員可以分布在以下幾類崗位:學(xué)生職業(yè)發(fā)展教育指導(dǎo)教師,為學(xué)生提供職業(yè)生涯規(guī)劃和就業(yè)指導(dǎo)服務(wù);學(xué)生心理輔導(dǎo)教師,負(fù)責(zé)學(xué)生的心理健康教育和學(xué)生群體心理的研究;學(xué)生生活園區(qū)資深住樓輔導(dǎo)員,負(fù)責(zé)所轄生活園區(qū)的學(xué)生教育管理工作;院系資深專職輔導(dǎo)員,協(xié)助院系分管學(xué)生工作的黨總支書記開展工作。”對于學(xué)生較少的院系,職業(yè)輔導(dǎo)員的崗位分類也可以做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整定位。比如,學(xué)生人數(shù)不足500人的院系一般只配備兩名專職輔導(dǎo)員,其中一位資深的專職輔導(dǎo)員除了協(xié)助分管學(xué)生工作的黨總支書記開展工作外,還應(yīng)做好學(xué)生的職業(yè)發(fā)展教育和心理輔導(dǎo)工作,而另一位專職輔導(dǎo)員則主要負(fù)責(zé)學(xué)生的日常教育管理工作,包括貧困生資助、學(xué)生醫(yī)療保險和獎助學(xué)金評定等常規(guī)工作。

3.確定績效標(biāo)準(zhǔn)

效績標(biāo)準(zhǔn)簡單地說就是能夠鑒別優(yōu)秀員工的指標(biāo)或者規(guī)定,一般采用工作分析和專家小組討論法確定。工作分析法即采用工作分析的專用工具與方法,明確工作崗位的具體要求,形成鑒別績效優(yōu)秀的員工與績效一般的員工的標(biāo)準(zhǔn)。專家小組討論法是由優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者、人力資源管理者和研究人員組成專家小組, 就此崗位的任務(wù)、責(zé)任和績效標(biāo)準(zhǔn)以及期望優(yōu)秀員工表現(xiàn)的勝任力模型行為和特點進(jìn)行討論,最終得出結(jié)論。

4.選取分析效標(biāo)樣本

按照制定的績效標(biāo)準(zhǔn),分別從績效優(yōu)秀和績效普通的輔導(dǎo)員中抽取一定數(shù)量開展訪談和調(diào)查?；疽?根據(jù)近三至五年的工作表現(xiàn)選取優(yōu)秀輔導(dǎo)員10～20人,確保優(yōu)秀輔導(dǎo)員分布在不同工作崗位和不同的年級。

5.獲取勝任力模型數(shù)據(jù)

獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任力模型的數(shù)據(jù),可采用行為事件訪談(BEI,又稱關(guān)鍵事件訪談) 、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等。本模式是以BEI為主、問卷調(diào)查和全方位評價為輔,獲取勝任力模型的數(shù)據(jù)。BEI是目前人力資源領(lǐng)域開發(fā)勝任力模型的核心方法和工具,通過受訪者描述的行為事件,一方面提取崗位的勝任力因子,另一方面為編制勝任力的行為描述提供信息。問卷調(diào)查一方面廣泛搜集輔導(dǎo)員群體的意見,彌補BEI中遺漏的信息;另一方面驗證行為事件的主題分析及編碼結(jié)果,看從樣本行為事件訪談中提取的勝任力因子是否能夠得到其他群體的認(rèn)同。全方位評價主要是通過對該類崗位的中高層領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人、服務(wù)對象——大學(xué)生中選取相當(dāng)比例進(jìn)行訪談,讓他們代表組織層面對該類崗位任職人員提出標(biāo)準(zhǔn)、要求和期望。

6.資料整理、統(tǒng)計分析

首先將訪談現(xiàn)場錄音資料整理成行為事件訪談報告;然后進(jìn)行主題分析及編碼,記錄各種勝任力在報告中出現(xiàn)的頻次,將編碼所得到的數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總,對優(yōu)秀組和普通組在每一勝任力出現(xiàn)的頻次和等級差別運用統(tǒng)計軟件進(jìn)行描述性統(tǒng)計和T檢驗;最后將差異顯著的勝任力因子提取出來作為崗位的核心勝任力,進(jìn)而建立崗位的勝任力模型。目前的高校輔導(dǎo)員勝任力研究中,北京科技大學(xué)彭慶紅的《高校輔導(dǎo)員素質(zhì)結(jié)構(gòu)模型的構(gòu)建》一文中就運用該方法,該文于2006年6月發(fā)表在清華大學(xué)教育研究。

7.編制勝任力模型

按照勝任力模型的結(jié)構(gòu),首先對提取出的勝任力因子進(jìn)行命名,雖然勝任力詞典中有相應(yīng)的稱謂,但不夠貼近具體組織的文化,比如勝任力因子“忠誠”,可形象地描述成“忠誠于XXX”。關(guān)于勝任力因子的定義可參考勝任力詞典,但應(yīng)主要從行為事件描述中抽象地概化出來。勝任力因子等級評價確定先要對行為事件進(jìn)行分層,將處于同一層級的行為事件進(jìn)行歸納、總結(jié)描述成等級評價,然后將相應(yīng)的行為事件附在等級評價下面作為行為描述,形成一個完整的勝任力因子。同樣的方法編制其他勝任力因子,以構(gòu)成一類勝任力模型。

8.驗證勝任力模型

對建立起來的勝任力模型的效度需要進(jìn)行檢驗, 本模式采用的方法是預(yù)測效度。按照建立的勝任力模型標(biāo)準(zhǔn)來甄選或者培訓(xùn)輔導(dǎo)員,然后跟蹤這些人員在未來是否表現(xiàn)得更好來確定勝任力模型是否有效。

輔導(dǎo)員隊伍是高校實施人才培養(yǎng)的重要力量,輔導(dǎo)員隊伍建設(shè)是高校隊伍建設(shè)的重要組成部分。以勝任力理論為指導(dǎo),建立科學(xué)合理的輔導(dǎo)員選聘工作流程,對于高校把好輔導(dǎo)員選聘入口關(guān)、建設(shè)高素質(zhì)的輔導(dǎo)員隊伍有著重要而深遠(yuǎn)的意義。

(作者單位:江蘇省南京曉莊學(xué)院)