拼命三郎蔡達(dá)標(biāo)

　　蔡達(dá)標(biāo)正是一個(gè)“拼命三郎”式的人，高二的時(shí)候就輟學(xué)從商：為了鍛煉自己的意志，凌晨一點(diǎn)鐘獨(dú)自去爬山、到水庫(kù)游泳：直到如今，他還要帶著新高管去蹦極，不敢跳的可能就要被淘汰。
　　
　　乍一看，你很難把蔡達(dá)標(biāo)，這卜身著傳統(tǒng)中式服裝、說(shuō)話語(yǔ)速緩慢并夾帶著嶺南語(yǔ)調(diào)的白面書(shū)生，與李小龍式的功夫人物聯(lián)系起來(lái)，直到他跨出馬步，擺出一個(gè)經(jīng)典的李小龍架勢(shì)。這個(gè)架勢(shì)正是蔡達(dá)標(biāo)的真功夫餐飲管理有限公司(以下簡(jiǎn)稱真功夫)招牌中的卡通中國(guó)小子的“拼命”架勢(shì)。
　　事實(shí)上，蔡達(dá)標(biāo)正是一個(gè)“拼命三郎”式的人，高二的時(shí)候就輟學(xué)從商：為了鍛煉自己的意志，凌晨一點(diǎn)鐘獨(dú)自去爬山、到水庫(kù)游泳；直到如今，他還要帶著新高管去蹦極，不敢跳的可能就要被淘汰。
　　當(dāng)然，蔡達(dá)標(biāo)的“拼命”也是理性的，正是在理性冒險(xiǎn)精神的引領(lǐng)下，從1994年到2008年12月，蔡國(guó)標(biāo)的真功夫已經(jīng)擁有296家直營(yíng)連鎖店，分布于華南、華東、華北。憑借這個(gè)規(guī)模，真功夫已經(jīng)成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)中式快餐的老大，快餐市場(chǎng)份額僅次于肯德基、麥當(dāng)勞。
　　但蔡達(dá)標(biāo)的目標(biāo)，不是麥當(dāng)勞在中國(guó)開(kāi)設(shè)的800家連鎖店，也不是肯德基在中國(guó)的2000家店，而是3萬(wàn)家店?！懊绹?guó)人口只有3億，它的快餐第一品牌就有2萬(wàn)家店，中國(guó)人口比美國(guó)多好幾倍，因此，中國(guó)快餐第一品牌一定能達(dá)到3萬(wàn)家的規(guī)模?！?br/>　　
　　三次變革
　　
　　在許多旁觀者的眼里，蔡達(dá)標(biāo)的成功，是因?yàn)樗x擇了“蒸”這個(gè)可以標(biāo)準(zhǔn)化的食品加工方法，從而打破了中式快餐不能做大的魔咒。然而，蔡達(dá)標(biāo)自己卻認(rèn)為，選擇蒸只是一個(gè)隨機(jī)的結(jié)果，之所以能做到今天，是他專注目標(biāo)、不斷求變的結(jié)果。他沒(méi)有像其他快餐同行那樣，從米飯做到面條，而是一直聚焦在米飯快餐上。與此同時(shí)，他針對(duì)自己的經(jīng)營(yíng)管理模式先后發(fā)動(dòng)了三次關(guān)鍵變革，“如果沒(méi)有這三次變革，真功夫或許早就不存在了”。
　　他的第一次變革，就是在中式快餐制作和管理上實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化，這個(gè)變革的思路，來(lái)源于他仔細(xì)研讀過(guò)的一本書(shū)——《麥當(dāng)勞的神話》，這本書(shū)講述了麥當(dāng)勞如何通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化的手段在全球范圍內(nèi)成功擴(kuò)張。
　　1994年蔡達(dá)標(biāo)在廣東東莞開(kāi)出第一家“蒸”店時(shí)，和廣東嶺南一帶隨處可見(jiàn)的其他餐飲店沒(méi)有太多不同，都是小本買賣，而且“技術(shù)”也是一樣，用的都是水鍋、蒸籠。
　　不過(guò)，蔡達(dá)標(biāo)不甘于做小本生意糊口度日，他向來(lái)雄心勃勃，他的這種雄心在1987年他高二的時(shí)候輟學(xué)投身商海時(shí)就已經(jīng)表現(xiàn)出來(lái)，那時(shí)他就認(rèn)為自己不需要在學(xué)校按部就班地學(xué)習(xí)，他要像他所崇拜的偉人毛澤東說(shuō)的那樣，“做一個(gè)把理論和實(shí)踐結(jié)合起來(lái)的半知識(shí)分子，把握事物的真正規(guī)律”。然而，在商海逐浪6年，并沒(méi)有使蔡達(dá)標(biāo)如愿獲得一片天空，最后，他選擇了起點(diǎn)不高的餐飲業(yè)，此時(shí)，他已經(jīng)破釜沉舟了，因?yàn)橘Y助他創(chuàng)業(yè)的父親已經(jīng)明確表示，以后不會(huì)再借錢給他了。
　　不過(guò)，盡管蔡達(dá)標(biāo)每天忙碌在他的路邊小店，卻無(wú)時(shí)不在琢磨怎樣能像麥當(dāng)勞那樣把規(guī)模做大，洗菜、端蒸籠、燒火……，蔡達(dá)標(biāo)在不斷重復(fù)這些動(dòng)作的同時(shí)也在考慮，能否有一個(gè)抽屜式的蒸爐，一拉抽屜就把食物放入或拿出，并通過(guò)設(shè)定時(shí)間和溫度把食物蒸好。如果有這樣的設(shè)備，不僅能解放繁重的體力勞動(dòng)，最重要的是能實(shí)現(xiàn)食物制作的標(biāo)準(zhǔn)化。
　　然而，在1994、1995年時(shí)根本沒(méi)有這樣的設(shè)備。當(dāng)時(shí)二十四五歲、創(chuàng)業(yè)欲望非常強(qiáng)烈的蔡達(dá)標(biāo)卻執(zhí)著地盯上了自己這個(gè)“幻想”。他請(qǐng)到了華南理工大學(xué)教授和櫥柜公司的專業(yè)人才，前后投入10萬(wàn)元，終于在1997年研制出了滿足要求的“電腦程控蒸汽柜”。當(dāng)傳統(tǒng)的蒸鍋被這個(gè)新設(shè)備取代后，蔡達(dá)標(biāo)的路邊小店也開(kāi)始向標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作的連鎖餐飲店轉(zhuǎn)變，蔡達(dá)標(biāo)認(rèn)為，如果沒(méi)有這個(gè)轉(zhuǎn)變，那么，他至今最多不過(guò)擁有10家店的規(guī)模，甚至早就因管理不善而倒閉了。
　　第一次變革后，蔡達(dá)標(biāo)的連鎖店在華南迅速增多。發(fā)展到2003年，50多家連鎖店已經(jīng)讓這個(gè)區(qū)域市場(chǎng)趨近飽和。因此，他迎來(lái)了第二次挑戰(zhàn)——走出華南拓展全國(guó)市場(chǎng)。如果說(shuō)在華南市場(chǎng)的發(fā)展是靠消費(fèi)者的口碑來(lái)一步步積累的，那么，面向陌生市場(chǎng)時(shí)、就必須要有一個(gè)能吸引消費(fèi)者的招牌。因此，蔡達(dá)標(biāo)開(kāi)始了第二次變革——品牌變革。
　　蔡達(dá)標(biāo)最初在華南有一個(gè)品牌，叫“雙種子”，但是，他認(rèn)為這個(gè)品牌不能承擔(dān)在一線大城市生存并挑戰(zhàn)強(qiáng)勢(shì)對(duì)手的重任，需要用新的品牌來(lái)取代它。雖然此舉遭到公司其他創(chuàng)業(yè)元老的極力反對(duì)，但是蔡達(dá)標(biāo)堅(jiān)持花費(fèi)400多萬(wàn)元，花了一年時(shí)間進(jìn)行全國(guó)市場(chǎng)調(diào)查，并請(qǐng)北京一家公司做市場(chǎng)策劃，最后決定把品牌內(nèi)涵與中國(guó)傳統(tǒng)的功夫文化結(jié)合起來(lái)，于是，“真功夫”品牌誕生。
　　“這個(gè)品牌的名字和視覺(jué)效果都是消費(fèi)者熟悉和喜歡的，而我們也想通過(guò)這點(diǎn)來(lái)吸引消費(fèi)者”，蔡達(dá)標(biāo)對(duì)這個(gè)品牌的期望，在2004年初正式換牌后如愿實(shí)現(xiàn)。很多消費(fèi)者就是沖著這個(gè)牌子去的，不少消費(fèi)者都以為這是一家香港中餐店。為了與這樣的品牌相匹配，蔡達(dá)標(biāo)把產(chǎn)品價(jià)格提高了20％，而產(chǎn)品分量和包裝等內(nèi)外品質(zhì)也相應(yīng)調(diào)整。
　　經(jīng)過(guò)這樣的包裝，在隨后的幾年內(nèi)，真功夫陸續(xù)在廣州、上海、北京等一線城市獲得了市場(chǎng)認(rèn)可。然而，當(dāng)他們要在華東、華北擴(kuò)大規(guī)模時(shí)，管理半徑的問(wèn)題開(kāi)始凸現(xiàn)。蔡達(dá)標(biāo)意識(shí)到，企業(yè)管理能力問(wèn)題如果不能很好解決，那么，快速擴(kuò)張只能意味著快速砸牌。于是，從2007年初開(kāi)始，蔡達(dá)標(biāo)啟動(dòng)了面向管理的第三次變革，淘汰始于1997年的區(qū)域管理架構(gòu)，建立一套總部負(fù)責(zé)、中央管控、覆蓋全國(guó)的矩陣式管理系統(tǒng)?？偛控?fù)責(zé)制定管理標(biāo)準(zhǔn)和管理流程，并負(fù)責(zé)審批項(xiàng)目，區(qū)域市場(chǎng)執(zhí)行總部設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)和流程，區(qū)域市場(chǎng)的業(yè)務(wù)人員服從兩條線管理，一條是來(lái)自總部的業(yè)務(wù)線，另一條是區(qū)域的行政管理。
　　當(dāng)真功夫的店面數(shù)從2007年初的100多家發(fā)展到2008年的近300家時(shí)，蔡達(dá)標(biāo)的這套中控管理系統(tǒng)也逐漸成型。在老式的管理架構(gòu)中，多開(kāi)一家店就意味著總部工作量多增加一份，而在新的系統(tǒng)中，一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的復(fù)制也就是增加了一個(gè)子系統(tǒng)，系統(tǒng)和標(biāo)準(zhǔn)都呈現(xiàn)成的，總部不會(huì)增加額外的負(fù)擔(dān)，蔡達(dá)標(biāo)透露，他的這套系統(tǒng)已經(jīng)覆蓋5個(gè)區(qū)域市場(chǎng)，每個(gè)區(qū)域至少能管理200到250家餐廳，“這是一套能管理幾千個(gè)店的系統(tǒng)”，蔡達(dá)標(biāo)認(rèn)為這個(gè)系統(tǒng)至少能支撐他最近幾年的擴(kuò)張。
　　
　　效法豐田
　　
　　蔡達(dá)標(biāo)經(jīng)營(yíng)真功夫的最終目標(biāo)是要超越肯德基、麥當(dāng)勞，成為全球老大。不過(guò)，要把這兩個(gè)全球快餐巨頭拉下馬談何容易。要與對(duì)手較量，蔡達(dá)標(biāo)意識(shí)到自己還需要潛心修煉內(nèi)功，而他拜的師傅，就是豐田汽車。
　　豐田曾經(jīng)是汽車業(yè)不被重視的小兄弟，但是，它最終實(shí)現(xiàn)自己的愿望，成功打敗強(qiáng)大的美國(guó)汽車制造商?？抗芾砟芰Χ皇琴Y源去保持成本優(yōu)勢(shì)，這就是豐田成功的秘訣。
　　2006年，蔡達(dá)標(biāo)只身前往豐田考察學(xué)習(xí)。隨后兩年，他每年派出十多位高層管理人員去豐田學(xué)習(xí)。而豐田的精益化管理思路也逐漸在真功夫身上得到體現(xiàn)。比如，真功夫餐廳的點(diǎn)餐流程就發(fā)生了改變，以前站在收銀機(jī)后的人不僅負(fù)責(zé)客戶點(diǎn)餐結(jié)賬，還負(fù)責(zé)為客戶取餐，而現(xiàn)在取餐由專人負(fù)責(zé)，他從收銀機(jī)屏幕上看到客戶所點(diǎn)的東西后，馬上就去拿?？蛻艚Y(jié)完賬后在旁邊的拿餐區(qū)很快就能拿到食物。按照這個(gè)流程，客戶拿到食物的時(shí)間最快能縮短為30多秒，而原來(lái)則是幾分鐘。
　　另外 原來(lái)餐廳里客戶吃完的碗都由服務(wù)人員收到餐廳的收碗箱，堆滿后再拿到廚房去，壩在則直接拿到廚房去。這個(gè)流程的改變，讓收碗效率提高了40％，蔡達(dá)標(biāo)說(shuō)，隨著他們?nèi)ヘS田取經(jīng)頻度的增加，各層管理者類似的改變意識(shí)越來(lái)越強(qiáng)。
　　最近，真功夫正在依據(jù)豐田的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)模式(JIT)進(jìn)行一項(xiàng)配送流程的變革，將餐廳定貨的模式改為配送中心主動(dòng)補(bǔ)貨。餐廳貨物的需求直接呈現(xiàn)在IT系統(tǒng)上，而配送中心根據(jù)系統(tǒng)上的數(shù)據(jù)，主動(dòng)及時(shí)地為他們補(bǔ)貨。目前每個(gè)餐廳有一個(gè)副經(jīng)理專門負(fù)責(zé)訂貨，而實(shí)現(xiàn)這個(gè)變革后，這個(gè)職位就可以省去。對(duì)于餐廳目標(biāo)數(shù)千甚至上萬(wàn)的真功夫來(lái)說(shuō)，這樣的節(jié)省不是一筆小數(shù)目。
　　豐田非常注重打造自己的供應(yīng)商體系，而蔡達(dá)標(biāo)也把目光投向了上游供應(yīng)鏈。在蔬菜供應(yīng)方面，他們跟云南一家農(nóng)場(chǎng)直接合作，菜怎么種，什么時(shí)候可以殺蟲(chóng)等，他們都制定了嚴(yán)格的規(guī)定。而對(duì)于禽類，他們也跟廣州的供應(yīng)商一起合作，針對(duì)飼料、養(yǎng)殖方法等進(jìn)行研究并制定規(guī)則。比如，為雞打禽流感疫苗，他們就規(guī)定要打在雞脖子上。在加工時(shí)，他們把雞脖子全部砍掉不要。
　　
　　冒險(xiǎn)而掌握分寸的教練
　　
　　《創(chuàng)業(yè)學(xué)》的作者杰弗里·蒂蒙斯認(rèn)為，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，創(chuàng)業(yè)者的核心管理模式將從“做”變成“管理”，再變成“管理”管理人員。而當(dāng)真功夫走過(guò)初創(chuàng)期，進(jìn)入高速成長(zhǎng)階段時(shí)，蔡達(dá)標(biāo)的角色也發(fā)生了轉(zhuǎn)變，“我現(xiàn)在更像一個(gè)球隊(duì)教練”。
　　蔡達(dá)標(biāo)的“球隊(duì)”由直接向他匯報(bào)的9位副總組成，他們之間的協(xié)調(diào)配合，平時(shí)一般不需要蔡達(dá)標(biāo)介入，他只是像教練一樣坐在旁邊，觀察誰(shuí)踢得好，誰(shuí)還有問(wèn)題需要糾正。而他對(duì)這些隊(duì)員表現(xiàn)的評(píng)估，除了依據(jù)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的績(jī)效指標(biāo)外，還有一個(gè)共同的標(biāo)準(zhǔn)，那就是由企業(yè)文化分解而來(lái)的具體行為準(zhǔn)則。
　　“全情投入、深入調(diào)研、挑戰(zhàn)卓越、尊重個(gè)人”，這是蔡達(dá)標(biāo)在真功夫刻意營(yíng)造的企業(yè)文化。為了讓企業(yè)文化不淪為貼在墻上的口號(hào)，他和他的“隊(duì)員們”一起把它細(xì)化成具體的日常行為準(zhǔn)則，比如要及時(shí)回應(yīng)別人的訴求、要依據(jù)數(shù)據(jù)分析決策等。而這些行為準(zhǔn)則，首先要求高管身體力行，并作為他們的一項(xiàng)考核指標(biāo)，由蔡達(dá)標(biāo)親自評(píng)估。
　　除了考核外，蔡達(dá)標(biāo)還應(yīng)用了一些比較極端的方式維護(hù)和貫徹企業(yè)文化。比如，他經(jīng)常把高管拉到野外去爬人跡罕至的大山并在山頂上宿營(yíng)過(guò)夜，另外，他還帶著“隊(duì)員”去“蹦極”。 “蹦極”是他考驗(yàn)新高管的一道關(guān)卡。如果誰(shuí)不敢從那幾十米高的高空蹦下去，他就可能被淘汰。有人認(rèn)為這種面試方式太過(guò)偏執(zhí)，但是蔡達(dá)標(biāo)卻認(rèn)為，“如果一個(gè)人不能戰(zhàn)勝自己，那么，他就很難在市場(chǎng)上戰(zhàn)勝對(duì)手”。在他看來(lái)，置身于競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷的餐飲連鎖行業(yè)，特別是還沒(méi)有走出創(chuàng)業(yè)期時(shí)，采用這種比較極端的管理方式比較有效。
　　蔡達(dá)標(biāo)自己的膽量和意志，就是經(jīng)過(guò)這樣不斷冒險(xiǎn)而錘煉出來(lái)的，這種錘煉早在17歲他決定輟學(xué)創(chuàng)業(yè)時(shí)就開(kāi)始了。那時(shí)，他經(jīng)常凌晨一點(diǎn)鐘獨(dú)自去爬山，一個(gè)人去水庫(kù)游泳。
　　但是，蔡達(dá)標(biāo)也不是盲目拼命。按照他自己的說(shuō)法，他的每一次冒險(xiǎn)都是建立在一定的分析基礎(chǔ)之上。他知道世界上沒(méi)有鬼，所以，夜里去爬山；在決定去水庫(kù)游泳之前，他已經(jīng)學(xué)會(huì)了不用兩條腿、只用兩只手游泳的本領(lǐng)。因此，即使他游到水庫(kù)中央小腿抽筋，他也能依靠?jī)芍皇钟蔚綄?duì)岸。同樣，之所以選擇“蹦極”，也是因?yàn)橹滥鞘墙^對(duì)安全的運(yùn)動(dòng)。
　　蔡達(dá)標(biāo)這種理性冒險(xiǎn)能力，也反映在他的商業(yè)決策上。盡管他目前已經(jīng)具備了在全國(guó)開(kāi)店的管理基礎(chǔ)，但是，他也沒(méi)有過(guò)度擴(kuò)張。在他看來(lái)，做快餐連鎖，客戶體驗(yàn)是最重要的。因此，每開(kāi)一家店，就必須保證產(chǎn)品、服務(wù)和環(huán)境的品質(zhì)。而這都需要有經(jīng)驗(yàn)的店長(zhǎng)及其所領(lǐng)導(dǎo)的熟練員工團(tuán)隊(duì)。如果人才跟不上，他絕不多開(kāi)一家