衛(wèi)哲：價值觀是訓(xùn)練出來的

　　公司的文化和價值觀用來彌補制度的不足，而文化和價值觀本身是需要制度來保障的。很多公司沒有理解這兩句話，尤其是第二句話。
　　
　　從一個認(rèn)真泡開水的秘書到最年輕的世界500強企業(yè)(百安居)的中國區(qū)CEO，衛(wèi)哲只用了9年時間，職業(yè)生涯可謂一帆風(fēng)順，但他一度戲謔地稱自己只是在賣馬桶和涂料。
　　成為阿里巴巴(1688.HK)CEO兩年后，衛(wèi)哲認(rèn)為自己感受到了某種使命。他說：“互聯(lián)網(wǎng)將揭開后工業(yè)時代，建立新商業(yè)文明。”而在9年前他與馬云第一次見面時，他還根本不相信互聯(lián)網(wǎng)會是下一個經(jīng)濟奇跡。
　　鮮有人知阿里巴巴的創(chuàng)業(yè)精神是如何自上而下體現(xiàn)于每一位員工的。企業(yè)尚小、命途坎坷之際，人們很容易看到領(lǐng)導(dǎo)者個人強有力地影響周邊每一個人，但在企業(yè)承平或者說步入正軌之時，這種影響力的輻射往往會變得較為隱蔽。然而，影響力又是確確實實存在的，作為一個效力于明星企業(yè)的明星經(jīng)理人，衛(wèi)哲為我們詳解這背后的一切。
　　《中歐商業(yè)評論》(以下簡稱“CBR”)：阿里巴巴的企業(yè)文化很奇特，被稱為“武俠文化”，它是怎么形成的呢?
　　衛(wèi)哲：一開始的文化一定是馬云的，就是信任、簡單、快樂。阿里巴巴文化的第二次革命是在關(guān)明生(編者注：阿里巴巴原COO，2001年加入阿里巴巴，2004年離職)加入以后，要感謝他使阿里巴巴從網(wǎng)站化走向了公司化。關(guān)明生是一個在通用電器摸爬滾打了17年的人，他悟出了通用電氣的真髓，因此阿里巴巴核心的文化價值觀有很多通用電氣的影子。
　　不過如果全部照搬通用電氣，那也就沒有今天的阿里巴巴了。阿里巴巴的文化是東方智慧與西方執(zhí)行的結(jié)合，一個表現(xiàn)形式就是我們的武俠文化。我們現(xiàn)在的六大價值觀(客戶第一、團(tuán)隊合作、擁抱變化、誠信、激情和敬業(yè))是六脈神劍，聽起來很花哨，但是如果剝開來一看，你會發(fā)現(xiàn)我們都曾經(jīng)見過。所以一個成功的公司，企業(yè)文化、價值觀都差不多。
　　CBR：那這種“武俠文化”有它的獨特性嗎?
　　衛(wèi)哲：阿里巴巴的厲害之處在于把企業(yè)文化當(dāng)真，認(rèn)真執(zhí)行。有一次和馬云喝酒深談，馬云說，“你知道我為什么這么重視企業(yè)文化和價值觀嗎?”他說：“企業(yè)文化和價值觀是用來彌補制度的不足的，就像道德是用來管法律以外的東西”。我們2005年收購雅虎中國，雅虎中國以前就是一個典型的跨國公司，所有的規(guī)章制度加起來有一尺半厚，但我們?nèi)チ艘院蟀l(fā)現(xiàn)什么樣的管理漏洞都有。阿里巴巴的制度就非常少，我剛?cè)r發(fā)現(xiàn)全公司有500人有權(quán)改動客戶資料，但通過技術(shù)手段翻查3個月的記錄，這500個有權(quán)改動的人從來沒有違章改動過一次。這靠的不是制度，而是靠文化和價值觀。
　　公司的文化和價值觀用宋來彌補制度的不足，而文化和價值觀本身是需要制度來保障的。很多公司沒有理解這兩句話，尤其是第二句話。阿里巴巴是把文化和價值觀納入考核的，這是我們最獨特的一條，季度考核有50％的業(yè)績是和文化與價值觀緊密相連的。
　　跨國公司也談文化和價值觀，要在跨國公司成為一個成功的職業(yè)經(jīng)理人，大概有四條：1，讓老板開心；2，跟著流程走；3，把KPI(KeyPerformance Indicators，關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))拿出來；4，把簡歷越寫越好。但如果一個跨國公司所有的職業(yè)經(jīng)理人都按照我剛才講的方式做，這個公司的文化和價值觀就一定是空談，因為公司的文化和價值觀不影響他的這四件事。
　　CBR：阿里巴巴的文化和價值觀又是如何考核的呢?
　　衛(wèi)哲：我們的六大價值觀，根據(jù)不同的崗位，每個價值觀有五個表現(xiàn)形式，每個形式一分，從最低的開始，通關(guān)制打分。最簡單的，一個人的電話響了，他人不在，旁邊的人幫他接，算一分，就這么簡單。
　　打分怎么打?大家互相舉例，所以有人玩笑說，在阿里巴巴每天都要記錄好人好事。按照我們的說法，價值觀沒有天生的，絕大部分是后天訓(xùn)練出來的，很多公司沒有意識到，價值觀需要重新訓(xùn)練。連我都在接受阿里巴巴文化和價值觀的訓(xùn)練，這不是學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)太輕松了。
　　不能說跨國公司就沒有文化和價值觀，比如說誠信，對不誠信的行為會有很多的處罰措施，但我以前在百安居，更多的是看事情對公司財務(wù)和各方面的影響，而在阿里巴巴，有一些事情犯一次就必須被開除。
　　我們有兩條高壓線，一個是誠信，一個是客戶第一，這跟是否造成損失沒有關(guān)系。所以說阿里巴巴的六大價值觀，兩條是高壓線，四條是用來弘揚的。只有這樣處理才能樹立起真正的客戶第一，才能知道什么叫誠信。
　　CBR：很多公司的確沒意識到文化和價值觀是需要訓(xùn)練的，但是阿里巴巴的員工都愿意接受這種訓(xùn)練嗎?
　　衛(wèi)哲：憑兩條，一是愿景，二是分享公司的財富，一個光有錢沒有夢想的團(tuán)隊是不會長久的，但只有夢想，20年看不到錢也很困難。公司建立第一天，只有18個人的時候，馬云就把他們夫婦的股份降低到了50％以下，到了500人時繼續(xù)分享，到6000人的時候還在分享。沒有分享，你就沒有長江后浪推前浪，永遠(yuǎn)都會有既得利益群體，新來的人永遠(yuǎn)都在為既得利益群體打工。阿里巴巴非常注重財富分享。
　　CBR：讓我們將視角轉(zhuǎn)回你本人，你覺得從一家跨國公司到本土企業(yè)，需要注意些什么?
　　衛(wèi)哲：首先要融入，融入不了就離開，要實事求是。也不要說去了以后再融入，我特別討厭那種加入一個公司一年以后才說公司的戰(zhàn)略和文化不適合自己的說法。去之前就要先了解，對文化、戰(zhàn)略、愿景都要認(rèn)可，融入以后才有機會發(fā)展，我到了第一年后也開始發(fā)展，發(fā)展要基于你已經(jīng)成為它的一員以后。
　　從跨國公司去這樣一家中國企業(yè)，不能復(fù)制以前的，要把原來的東西拆掉，拆了以后再重建。拆掉原來的東西很難，“拆”要知其然還要知其所以然?？鐕镜腃EO有很多光環(huán)，但也有很多缺陷，我們自己要清楚。對什么樣的公司用什么樣的方法，說到融入，你首先要知道，你能帶去的是什么，以及帶去的東西的背后是什么。
　　CBR：你提出互聯(lián)網(wǎng)將重建商業(yè)文明，怎么理解你所說的“新商業(yè)文明”?
　　衛(wèi)哲：改革開放30年最重要的是進(jìn)行工業(yè)革命，中國渴望被商業(yè)文明所接受，而工業(yè)革命基本上是以沃爾瑪為核心的，是沃爾瑪這樣的大型連鎖超市逼著中國制造企業(yè)圍著它轉(zhuǎn)。錯就錯在“二八法則”，20％的產(chǎn)品帶來80％的利潤，20％的高端客戶帶來80％的利潤，“二八法則”是沃爾瑪時代的黃金法則，絕大部分企業(yè)都是按照這個黃金法則生存和發(fā)展的。但是，80％的產(chǎn)品也要占用流動資金，占據(jù)我們的貨架、資金，要為它配員工，“二八”的“八”會吃掉大部分的利潤。
　　而互聯(lián)網(wǎng)可以把這“二八”的“八”用極低的成本覆蓋，我們說的新商業(yè)文明，是以消費者為中心發(fā)起的，而不是以沃爾瑪為中心發(fā)起的。馬云說要打敗沃爾瑪，不是說淘寶每天的營業(yè)額要超過沃爾瑪，打敗沃爾瑪是要打敗以沃爾瑪為代表的工業(yè)革命的模式，建立新的商業(yè)文明，形成一個開放、協(xié)同、繁榮的產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈。
　　為什么說這個奇跡會誕生在中國?我想是因為我們既沒有商業(yè)文明的遺產(chǎn)，也沒有商業(yè)文明的包袱，但我們完全可以成為下一個文明的領(lǐng)導(dǎo)