非常時期的非常領導力

　　從金融到實體，從危機到海嘯，這是一個具有災難屬性的冬天。歷史證明，領導力將比以往任何時候更為放大。
　　
　　考驗CEO們領導力的時刻到了!隨著金融和產業(yè)危機波及面的逐漸加大，越來越多的CEO們不得不每天面對著這樣的窘迫：股票狂跌、訂單驟減、市場萎縮……怎么辦?是被動地收縮戰(zhàn)線、裁員降薪，以期熬出頭?還是有條不紊地尋找市場突破口，化“?！睘椤皺C”地按照既定方向發(fā)展?
　　然而，主動和被動，此時已非CEO們主觀意愿所能主宰。按照DDI(Devel opment DimensionsInternational)公司全球資深副總裁理查德·威林斯(Richard S.Willins)的說法，此時所能采取的策略，主要取決于危機之前企業(yè)高層的所作所為，“如果他能成就一家非常健康、成長良好的公司，如果他總是能放眼未來作出正確的決定，那么，這時他就會有更多主動伸展的空間”。
　　理查德的觀點，是基于對以往數次市場危機以及當下危機中的企業(yè)領導力的研究而得。這個觀點在記者采訪調查中也得到驗證。那些在以往危機中轉敗為勝或者在眼下危機中能主動應對的企業(yè)，它們的CEO都具有持續(xù)不斷的未雨綢繆能力，而且，因為有了準備，他們敢于在危機中尋找增長的機會并大膽投入。另外，他們還善于利用危機剪裁冗余，凝聚核心。
　　不過，這樣的領導力并不是輕易能得到的，也正因為如此，在以往數次危機中能反敗為勝的企業(yè)屈指可數。麥肯錫的數據顯示，在2000～2001年間的經濟蕭條中，美國只有15％的企業(yè)從后端躍入行業(yè)領先者的行列。因此，這種領導力可以被看成是能成功應對危機的“非常領導力”。
　　
　　未雨綢繆才能臨危不亂
　　
　　在日子好過的盛世光景，企業(yè)領導者是否具有未雨綢繆的意識和能力并不能在市場上充分表現出來，但是，當進入經濟危機時，具有這種領導力的優(yōu)勢開始顯現。
　　三年前，當大家都還在一線城市大把抓錢時，A.O.史密斯就已經決定進入二三級城市市場。那時沒有多少人看好這個舉動，因為那時一線城市的房地產市場正不斷升溫，熱水器市場也跟著不斷長大，像A.O.史密斯這樣的外資中高檔品牌有很大的增長空間，而當時的二三線市場被認為消費能力很低，沒有多少價值。但是，發(fā)展到如今，在二三線市場，A.O.史密斯熱水器已經擁有很高的認知度和市場份額，比如在遵義，就占有當地市場的75％。
　　事實上，盡管金融危機導致一線市場需求疲軟，但是對二三線市場卻沒有多少波及，因此，二三線市場成了熱水器廠商的新追逐陣地。然而，當競爭對手在轉向這里匆忙布陣時，A.O.史密斯已經完成了市場布局，他們現在唯一要做的，就是把更多資源向這里傾斜。
　　丁威就是這次快速布局的指揮者，有同行評價丁威有先見之明，但是丁威說他并沒有預見到這場危機，他之所以這樣行動，是遵循了A.O.史密斯一貫的為三五年后市場發(fā)展做末雨綢繆準備的思路?！笆袌鑫C很難準確預料，但是，注重長線發(fā)展的企業(yè)卻可以通過一貫的事先準備而成功度過危機?！倍⊥f。
　　末雨綢繆的行事風格為丁威減少了很多變數。接近2008年年底，當很多企業(yè)老總為了尋找市場到處奔波時，丁威的工作內容卻并沒有因為危機而作多少改變，每年年底他都要在國內各區(qū)域市場調查并制定來年計劃，今年也不例外。
　　麥肯錫倫敦分公司董事理查德·多布斯(Richard Dobbs)認為，未雨綢繆的領導力，不僅可以使企業(yè)在不可避免的經濟衰退中經受住打擊，甚至還能讓其持續(xù)發(fā)展。
　　而吉利集團董事長李書福，就是憑借著這樣的領導力，帶領吉利在衰退之年逆勢增長的。
　　汽車行業(yè)是這次危機中的重災區(qū)，發(fā)展到目前，國內很多汽車廠商都元氣大傷，減薪甚至裁員成為不少廠家不得不采取的措施。然而，吉利不僅沒有這些動作，相反，它們還拿出了與眾不同的業(yè)績數據，2008年1～10月，吉利整車銷售P83617輛，同比增長19.9％，銷售收入同比增長24.81％，利潤同比增長80％。吉利過去如果不打價格戰(zhàn)就生存不下去，但是，進入2008年以后，他們的價格卻一直堅挺，也并沒有因此而死去，相反，在行業(yè)一片虧損中，他們卻實理增長。
　　吉利這樣的“反?！痹鲩L，其實就是李書福始于2007年5月的吉利戰(zhàn)略轉型的階段成果。而在此之前，吉利“低價”、“低檔”車的品牌名聲已經成為他們繼續(xù)發(fā)展的最大障礙。這個障礙也許是李書福求變的最大鞭策力。
　　2006年以后，李書福陸續(xù)接觸并引進了一些精通造車的重量級人物，這些人不僅為他帶來了技術資源，也向他灌輸了相關的造車理念。2007年5月起實行戰(zhàn)略轉型，從“造老百姓買得起的好車”轉變?yōu)椤霸熳畎踩?、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”。在轉型過程中，他們用較高檔次和價格的“新三樣”車，淘汰了吉利原先低檔的“老三樣”車型。“否定過去的產品需要下很大的決心，我們銷毀了這些車型的模具，損失很大，但是，這是必需的，我們必須生產出好產品”，李書福的這些話道出了其轉型的代價和決心。2007年底時，吉利“新三樣”已經占全部銷售產品的70％，而2008年這個比例逐漸接近100％。“3萬元轎車讓別人去生產吧，我們生產4萬元以上的轎車?！边@些在市場上站得住腳的產品，不僅讓吉利避免身陷2008年惡劣的價格戰(zhàn)泥潭，也讓他們出人意料地獲得了增長。
　　李書福的轉型以及其對后來危機的抵抗，看起來是一種巧合。但是，如果在這里套用一句老話可能更為合適，機會總是留給有準備的人。國內與吉利類似的造車企業(yè)不少，但是，對于那些還有市場生存空間的產品，能像李書福那樣“大義滅親”似的徹底否定并拋棄它們的，卻很罕見。然而，正是這種變革為吉利贏得了危機時刻的生存和發(fā)展機會。
　　
　　在危機中投資
　　
　　平安度過危機是大部分CEO的理想。然而這樣的人在麥肯錫阿姆斯特丹分公司資深董事賽文·斯密特(Sevn Smit)眼里，不是真正領袖，他的觀點很明確：“真正領袖與庸才的區(qū)別，就在于反周期投資?！彼J為，只有那些一直重視長遠持續(xù)發(fā)展的公司CEO，才有實力將低迷時期視為增強領先優(yōu)勢和出手進行收購的大好時機，才能在危機中投資。
　　當危機從美國蔓延到國內時，也有國內企業(yè)高官嗅到了其中的機會。比如，用友軟件公司董事長王文京就認為，這是他們與國際廠商競爭的最好時期。因為更多的企業(yè)開始注重內銷市場，在中國地區(qū)做生意。而在中國市場，用友的銷售、服務以及對客戶的理解，都比國際廠商有優(yōu)勢。同時，他還認為，這是并購的好機會，在這樣的背景下，可選擇的并購對象比較多，而且，并購成本也相對較小。
　　2008年以來，用友已經大大小小注資參股或收購了六七家公司，其中最大的一筆收購發(fā)生在2008年10月底。他們斥資4.25億元收購了兩家國內軟件企業(yè)——北京方正春元科技發(fā)展有限公司和特博深信息科技公司的北京與上海公司。
　　選擇在這個時期并購，王文京說并不是為了“撿便宜”，而是預定策略的執(zhí)行。并購是用友2007年就制定好的未來的發(fā)展路徑之一。只不過基于今年的形勢，他們在并購節(jié)奏和力度上作了一些調整?！叭绻泻线m的對象，成本低一點，我們就可以加快并購速度?！辈贿^，王文京緊接著補充道，“我們的投資方案，都是根據中長期發(fā)展規(guī)劃來決定的。”
　　像王文京這樣看到低迷市場中機會的高管不在少數，但有能力像他那樣掏出真金白銀的并不多。王文京的實力，在于其2007年底人民幣9億多元的現金流，盡管到了2008年9月底，這個數字變?yōu)?億多元，伹仍然高出國內其他同行一大截。
　　國內市場上的反周期投資，不僅用于并購，還在于其他擴張?？偛课挥谏钲诘奶旌缟虉龉煞萦邢薰揪驮谶M行反周期開店。
　　受到金融危機的影響，國內大部分零售百貨連鎖企業(yè)都放慢了擴張速度。但是天虹卻加快了速度。截至2008年10月底，天虹在全國已經擁有29家連鎖百貨商場。然而，天虹商場股份有限公司董事總經理賴偉宣卻透露，在2008年最后兩個月里，他們還要再開4家商場，而2009年他的開店速度還會加快。
　　充滿危機的市場往往孕育著行業(yè)洗牌、整合的機會，因此在集中度不高的國內百貨行業(yè)，誰擁有較大規(guī)模，誰就有可能成為整合者，反之，則有可能被對手整合。因此，賴偉宣不敢懈怠。實際上，他也不會放棄這種有可能勝出的機會。
　　成為全國百貨連鎖老大是他經營天虹的目標，他為此在資金、規(guī)模和管理實力上積累了8年?！鞍儇浌鹃_店的戰(zhàn)略虧損期，行業(yè)平均數據是1～3年，而我們在珠三角地區(qū)開的店，80％當年盈利?！碧旌?9家店，大部分都集中在珠三角地區(qū)。因此，天虹集團一直具有比較高的利潤增長率，因為同期處于虧損的店比穩(wěn)定盈利的店要少得多。憑借這樣的基礎，在危機時期，賴偉宣可以通過主動降低集團利潤增長率的手段，保持或增加開店速度。
　　想利用這場危機發(fā)展壯大的還有A.O.史密斯熱水器公司。按照總部的規(guī)劃，丁威選擇從2008年9月起投資擴充產品線，將產品從單一的熱水器向凈水、取暖設備等擴展。進行這樣的擴展，需要在中國當地市場獲得技術人才、產能等各種資源，而丁威說市場低迷期是獲取這些資源最好的時機，因為他們的性價比相對較高。
　　
　　利用危機打造精干團隊
　　
　　危機時刻裁員已經是一種符合常規(guī)思維的手段，因此，盡管DDI資深副總裁理查德，威林斯(Richard 5.Willins)不贊成那種不分青紅皂白一刀切的裁員模式，但是，他卻認為，明智的領導者可以主動利用這個機會剪裁業(yè)務和團隊，去掉冗余。
　　在企業(yè)運營中，冗余的人或業(yè)務是影響經營績效的主要因素之一。然而，在市場利潤比較高時，這些冗余容易被掩蓋或者沒有被當成主要矛盾。而且，即使有些企業(yè)老總發(fā)現這些問題并想有所動作時，又總是被各種諸如人際關系、感情之類所阻止。但是，在面臨危機時，提高效率、共渡難關成為企業(yè)的民心所向，因此，這是對冗余動刀的最好時機。
　　李書福就是在利用這個時機，實際上，李書福對組織架構進行修剪的想法幾年前就有，伹一直沒有機會實施，終于，從2008年11月起，他利用了3周時間，快刀斬亂麻般地完成了吉利組織機構改革，改革后，集團總部部門從22個減少為15個，一級公司從25個減少到19個，并撤銷了原有5個二級公司建制。對于改革中的富余人員，李書福并沒有主動裁減他們，而是通過集團內部調劑和新基地擴展需求來安置，當然，那些不滿安置的人員，只能自己提出辭職。
　　在危機時期，這樣的組織變革本身就會給在崗的員工以無形的壓力，促使他們不斷追求較高的工作績效，同時，李書福還乘勢提出了更高的要求，比如，他把全年銷售目標提高了25％，全員勞動生產率目標提高17％～30％等，通過這樣的改革，李書福的目標就是要獲得一個更加有效的機構和一個更加精干的隊伍，以迎接汽車行業(yè)的上升周期。
　　所有高管都想擁有一支精干團隊，然而，在危機時期，要維護好一支團隊并讓他們發(fā)揮應有的作用并不是容易的事。在經濟困難時期，各種壞消息不絕于耳，再加上企業(yè)資源短缺，員工們容易產生不安全感，也有可能士氣低落，因此，心神不定、工作效率低下者很多，更有甚者，一些有能力或者有潛力的人開始琢磨尋求跳槽機會。
　　對此，理查德·威林斯認為，“企業(yè)高層要用比以往更多的精力去激勵團隊，提高他們工作的投入度”。那么，用什么方法去激勵呢?危機時期，資源都比較緊張，慣常使用的物質方式指望不上了，因此，管理者必須做大量的溝通工作。通過溝通，讓員工感到被認可，并且要向員工證明，他們不僅得到公司的重視，而且能夠和公司一起風雨同舟。當然，管理者自己要以一種對前途充滿信心、可以依賴的形象出現在員工面前，顯然，這對管理者自己的心理素質也提出了很高的要求。
　　除了溝通，理查德·威林斯認為管理者還有必要讓員工，特別是重要人才，比較多地參與企業(yè)的各個項目甚至日常的管理中，并確定他們清晰的責任和業(yè)績指標。這樣一方面能讓這些人才獲得企業(yè)主人翁的意識和主動性，另一方面也能促進其能力發(fā)展，提高其成就慼。
　　“促進對話，提倡相互尊重，激發(fā)合作精神和主動性?！惫鹕虒W院教授羅莎貝思·莫斯·坎特也發(fā)現，這是那些能將企業(yè)從失敗邊緣拯救出來的領導者所具有的共同領導力特征。
　　無論如何，危機還在演進，各種棘手問題還在層出不窮，因此，帶領企業(yè)成功應對危機的非常領導力的內容，還會在實踐中被不斷演繹。
　　
　　冬天里的春意
　　郝亞洲
　　
　　2001年，在中國互聯網最頂級的高峰論壇“西湖論劍”上，從業(yè)界到學界，甚至是不諳此道的金庸都感到了由美國吹過來的寒流。那一年，互聯網在美國納斯達克全面崩盤。就在搜狐、網易和新浪苦惱的時候，當時還是配角的馬云看到了這場冬天背后的春意。
　　他憑借自己對互聯網發(fā)展趨勢的預判，沒有芣馭瘋狂燒錢的舉動，從而保證了現金流。就在互聯網的寒風刮倒無數企業(yè)的時候，他卻開始廣納賢才，為阿里巴巴的成長打速了一支精英團隊。幾年之后，阿里巴巴成為了中國互聯網的標志性企業(yè)，而馬云本人則因為自己的預判能力、堅韌精神和對商業(yè)的獨到見解成為了商界偶像。
　　我們認為，企業(yè)在抵抗因為外界環(huán)境巨變而帶來的風險的時候，構筑企業(yè)“防火墻”的往往是那些看似普通的管理原理?！拔从昃I繆”、“危機投資”和“打造團隊”不正是一個企業(yè)決策者本應該做到的事情嗎? “未雨綢繆”可以認為是一個清晰而有層次的戰(zhàn)略愿景，“危機投資”則考驗了決策者在流程控制上面的能力，而“打造團隊”更是在檢驗決策者應該具有的情感領導力。
　　無論是馬云，還是文中提到的李書福、丁威，他們都具備了這樣的素質，而這三種能力的根本就是要有高瞻遠矚的戰(zhàn)略眼光，說到底就是對行業(yè)和整體的經濟環(huán)境有著清醒的認識，他們不會因為一時的繁榮而喪失理性，也不會因為一場“冬天”就喪失對未來的信念。領導者對于企業(yè)的一個重要使命，就是要帶領團隊發(fā)現使企業(yè)不斷增長的機會。一個好的領導者更是要學會在外部危機中看到危機之后的情景，并學會利用危機中的低成本、創(chuàng)新機會等因素進行產品布局，最終在繁榮到來的時候能夠搶先一